Agile HR: Jak hodnotíte zaměstnance?

A jako pokračování Agile HR série se pojďme podívat na hodnocení zaměstnanců, takzvaná performace reviews. V klasických organizacích, kdy manageři určovali, co zaměstnanci dělají, to bylo snadné: Zadám úkol, zkontroluji úkol. Navíc vzhledem k tomu, že svět se zase až tolik neměnil, stačilo plnění úkolů vyhodnocovat ročně. Z tohoto světa vychází klasická KPIs a roční bonusy. V agilní organizaci je ale vymyslet smysluplné roční KPIs docela oříšek, protože většina z takto definovaných cílů se v průběhu roku několikrát změní. Druhým problémem je menší fokus na jednotlivce ve prospěch týmu. To je druhá oblast, ve které klasická performance reviews selhávají.

measures

Takže co s tím? První, obvykle poměrně snadná změna, je postavit cíle pro týmy, nikoli jednotlivce a tím je směřovat jako celek. Tým už se o své členy postará sám. Ostatně ne nadarmo jsme investovali spoustu energie z nich udělat agilní tým, kde si jednotliví členové věří, jsou otevření, přebírají zodpovědnost, který je jedním slovem self-organized. Scrum na formování takového týmu má speciální roli ScrumMastera. Takže na tom není nic složitého, stačí dělat pravidelné retrospektivy a pro okořenění můžete použít některé praktiky Management 3.0 například Kudo cards. Feedback od kolegů, kteří s vámi pracují je daleko efektivnější než feedback od managera, co toho o vašem fungování zas tak moc neví.

Jedna z oblíbených agilních praktik hodnocení v rámci týmu je založená na našem vztahu k penězům. Dejte každému určitou sumu s tím, že ji můžou jakkoli rozdělit členům týmu, ale nesmí si ji nechat. Tým získá okamžitou zpětnou vazbu o tom, jak si koho jednotliví členové váží, a koho přínos naopak nevidí. Nedostat nic je ostrá zpětná vazba, a tak tuto praktiku používejte až v týmech, o kterých si myslíte, že jsou v performingu. Když ji použijete na tým ve Formingu, nebo Stormingu, obvykle se nestačíte divit a výsledek se blíží katastrofě 🙂

Jak na performance metriky?

Jedním z častých problémů, na které firmy v průběhu Agilní transformace narážejí, je jak řešit performance metriky. Moje doporučení je zaměřit se více na soft ukazatele než tvrdé hard metriky. Mně se osvědčilo používat relativní coachingovou stupnici 1-10. Kde 1 je nic moc, 10 je super. Ideální je, když necháte lidi, ať se sami ohodnotí. Otázka, na kterou je dobré se zaměřit, je třeba co by se muselo stát, aby to bylo místo šesti sedm, nebo osm.

A protože každá metrika se dá ohnout tak, že přestane fungovat, ideální je metriky měnit. A když chcete jít ještě dál, zkuste umožnit zaměstnancům, ať si svoje metriky zvolí sami. Podpoříte tak jejich zapojení a zodpovědnost. Je to jistě zásadní změna, ale ve finále, proč to nezkusit. Nechte týmy, ať se domluví i na týmových metrikách. Jedním z pravidel je, že metriky mají sloužit ke zlepšení týmu, jednotlivců nebo procesů, mají něco měnit. Jinak nemají smysl. A právě proto musíte měřit pokaždé něco trochu jiného, často i protichůdné ukazatele. Jak na základě měření upravujete vaše procesy a praktiky, tak se potřeba jednotlivých ukazatelů také mění.

Na závěr zbývá dodat, že takové metriky a ukazatele je třeba často vyhodnocovat. Jinak ztrácejí smysl a jediným výsledkem může být demotivace zaměstnanců. Nechte systém transparentní, ale nemikromanagujte jednotlivá čísla. O zlepšení na základě volněji definovaných ukazatelů se pak postarají jednotlivci a týmy. Výsledek daleko předčí jakékoli shora definované KPIs. Těmi už nebudete muset ztrácet čas. Ale než o tom přesvědčíte vaše HR a management, je dobré si takový systém vyzkoušet a naměřit jeho přínosy. Jinak budete klasicky fungující organizaci přesvědčovat jen těžko.