Month: October 2015

Nešvary a nepochopení Standup meetingu

Standup meeting je tak jednoduchý, že by se dalo říct, že je zbytečné o něm psát blog. Ale čím víc týmů vidím, tím důležitější mi přijde si to celé zopakovat.

Nešvar 1: ScrumMaster meeting řídí

V praxi taková věc má různé podoby. Začíná u čistého zahájení meetingu jako třeba “tak pojďme začít“ – jako kdyby tým nevěděl, že je potřeba aby někdo začal. Další nešvar je vyvolávání jednotlivých lidí a nutkavá potřeba je provázet těmi třemi otázkami. A končí to někde u pocitu že ScrumMaster je tu od toho, aby odešel s úkoly a udělal zápis.

Co má správně dělat ScrumMaster je ale pravý opak. Vysvětlit týmu, že to je jejich meeting a nestát jim dál v cestě. Být přítomný a naslouchat, být připraven facilitovat kdyby to bylo třeba, ale jinak je nechat Standup řídit. Je to tak triviální meeting, že to poběží samo už v druhém Sprintu.

Nešvar 2: Je to status

Standup jako status meeting vychází ze zažitých zvyklostí. Statusy jsme dělali vždy, tak co by tenhle divnej meeting byl. Tým se necítí být vlastníkem, a hledá někoho, komu by reportoval. Většinou se té role ochotně ujme ScrumMaster, v některých případech i Product Owner. Vedlejším efektem je, že členové týmu mají pocit, že musí jít do detailů a vysvětlit, na co vše narazili.

Když se budete řídit doporučením v předchozím bodě a nebudete stát před tabulí uprostřed a poutat na sebe všemožně pozornost, poběží meeting sám.

Nešvar 3: Co jsem to všechno dělal

Když začnete hledat, jak má Standup vypadat, doberete se obvykle třech otázek: Co jsem dělal, co budu dělat, a problémy. Klasický průběh je pak obvykle plný vyprávění, co všechno jednotliví členové dělali a jak strastiplný byl jejich den.

Ale to není to, co nás tady zajímá. Správný formát Standup meetingu je ,co jsem dokončil, co dokončím a identifikace problémů. My totiž věříme, že členové týmu strávili svůj den smysluplně. Není to kontrola, jen rychlý check jak stíháme.  Tak rychlý, že do maximálně 5-ti minut jsme hotovi.

Nešvar 4: Nepochopení cíle

Zkuste se členů týmu zeptat, co je cílem Standup meetingu. Obvykle se dozvíte, že odpovědět na tři otázky, co jsme dělali, budeme dělat a identifikovat problémy. Nebo status a reporting. V lepším případě aby ostatní věděli, co jsem dělal a jak na tom jsem. To všechno je maximálně to co na Standupu děláte, ale ani v nejmenším to neodpovídá na otázku proč. A pak se často dostanete do problému, kdy tým říká “Jak teď sedíme spolu, je zbytečné Standup dělat. Řekneme si to vše během dne, přeci s problémy nebudeme čekat na Standup.“ A oni mají pravdu, že?

Jenže ono sdílení informací není cílem, jen prostředkem k rychlé odpovědi na otázku ’Stihneme dokončit, co jsme slíbili – tedy všechny položky Sprint Backlogu v dané kvalitě?‘ A jestli ne, co musíme udělat, abychom toho stihli maximum. Je to takové to pravidelní zastavení se, zamyšlení se jestli chceme něco změnit nebo pokračovat a jedeme dál. Proto se tam žádné detaily neřeší.

Na závěr: Standup je ideální místo kde můžete začít svou cestu ke Scrum 2.0. Tedy nejen naoko přejmenovat staré meetingy a role na nové a navlíknout trička my jsme Scrum tým, ale začít s opravdovou změnou mindsetu, přístupu a kultury. Protože to je teprve ten pravý Scrum.

Jak poznat že se tým zlepšuje

Pro všechny managery, ScrumMastery a ostatní co se mě na to ptají.

Jestli čekáte, že vám poradím něco snadno změřitelného, tak vás asi zklamu.  Tým se zlepšuje pokaždé v jiné oblasti. To nejde dopředu naplánovat. Na druhou stranu, jak to tedy poznáme? Není nad to jít se podívat. Prohodit pár slov. Do něčeho jen tak šťouchnout. Když to uděláte, zjistíte, že je zcela diametrální rozdíl mezi špatným týmem – který moc nefunguje, dobrým týmem – který tak nějak funguje, je ok, ale žádná sláva to není – a tím opravdovým týmem, který funguje skvěle – můžeme mu říkat třeba self-organized tým, Scrum tým, nebo high-performing tým. Dám příklad, o čem mluvím.

Ta úvodní věta, kterou tým polechtáte, může být třeba „ta tabule je dost k ničemu, nic z ní není vidět“… Nebo cokoli co vás zrovna napadne. Jakákoli ‘pitomost’.

‘Špatný tým‘ buď nereaguje vůbec, není to totiž jejich tabule, ani jejich rozhodnutí ji mít. Dělají jen to, co musí. V horším případě začnou na někoho ukazovat prstem, hádat se a říkat, že to oni nic, že to je vina kolegy, ScrumMastera, managera nebo Scrumu jako takového. Je to reakce malého řvoucího vztekajícího se dítěte.

‘OK tým‘ se většinou urazí, protože jak si někdo z venku týmu dovoluje nás kritizovat. Vždyť o nás nic neví. A buď vám vynadají rovnou, což je zdánlivě lepší varianta, protože máte jistou malou možnost to vysvětlit a začít diskusi, ale oni stejně většinou neposlouchají, tak to vyjde nastejno, jako druhá možnost, kdy si jdou následně stěžovat. Oni přeci jsou dobrý tým, všechno jim přeci funguje. Tak co? Je to reakce hodně frustrovaného labilního teenagera.

Je to analogie situace, kdy se jeden náš zaměstnanec rozčiloval, že nedostal prémie. On přeci vykonal všechno, co mu jeho vedoucí zadal. Tak na ně má nárok. Plní vše, co předpisy říkají. Ale to není to, co dneska firmy potřebují od svých lidí. Starají se o ně, dávají jim prostor, rozvíjejí je a očekávají, že budou takzvanými ‘kreativními workery‘, že u své práce budou přemýšlet a přicházet s nápady, jak to, co dělají dělat lépe. O tom je celý Agile a Scrum.

‘Opravdový tým‘ na takové šťouchnutí reaguje jako sebevědomý dospělý člověk, který se dříve nějak rozhodl, za svým rozhodnutím si stojí, ale není to žádný fanatik a rád se dozví, proč má někdo jiný názor. Je ochoten se nad tím zamyslet a ví, že pohled zvenku často vidí věci, které se lidem zevnitř staly neviditelnými. Obvyklá reakce je „no to je zajímavé, my si to nemyslíme, proč si to myslíš?“

Je to vstup do diskuse, kdy obě strany jsou ochotny si naslouchat a něco se dozvědět. Opravdový tým totiž ví, že ‘perfection‘ není stav, ale cesta. A v tomto kontextu vnímají i Agile a Scrum. Neustále hledají, jak se zlepšit.

Agilními ani ‘Scrumovými‘ se nemůžete stát. Je to přístup k životu, práci, činnostem. Je to kultura a filosofie. Stejně jako koupě růžence z vás neudělá věřícího, stejně tak ani Standup a Retrospektiva z vás neudělají Agilní firmu. Jsou to príma věci. Ale není to cíl, jen prostředek.

Jak tedy poznat že se tým zlepšuje? U prvních dvou je to jasné, dáte si pozor, že směřují o stupínek dál. Že z dítěte roste teenager, a z teenagera dospělý člověk. Co ale dál? Řekla bych, že když tohle pochopíte a máte opravdový tým, stane se tato otázka zbytečná, protože je to najednou jasné. Ale pro úplnost u dospělého opravdového týmu hledáme, jestli jsou lidi proaktivní, přicházejí sami s nápady, jak se zlepšit. Jestli mají jeden cíl, nebo bojují každý za sebe a jsou jen skupinou jednotlivců. Jestli vědí, proč se rozhodli tak, jak se rozhodli. Jestli jsou ochotni převzít ownership sami za sebe. Jestli jsou ochotni převzít plnou zodpovědnost (tak jak ji definuje Christopher Avery Responsibility process) za to, co dělají a nevymlouvají se, tedy zodpovědnost v kontextu co s tím uděláme my, aby se to příště nestalo, co změníme u sebe, jak budeme reagovat příště.

Na závěr varování: jestli z tohoto posledního odstavce uděláte tvrdé metriky typu KPI:  A) Každý tým musí vymyslet tři zlepšení týmové práce za kvartál, dvě zlepšení na úrovni produktu a jedno na úrovni firmy. B) Každý člen se musí podílet na fungování alespoň jedné ‘improvement skupiny’. Asi nemusím dál pokračovat. Dopadne to stejně blbě, jako když za metriku kvality týmu použijete zvyšující se nebo striktně konstantní velocity. Zabijete poslední zbytky důvěry a veškeré pokusy o to, vytvořit normální prostředí včetně Agilu a Scrumu skončí neúspěchem.

Myšlenka na závěr… Nenapsala já jsem vlastně návod, jak zabít Agile a Scrum? 🙂 Možná, ale to už umíte i beze mne. Doufám, že vám to pomohlo.