Nejlepší motivace

Nejlepší motivace, jak již věděli naši předci, je z dobře udělaná práce. V moderním světě na to často zapomínáme a zkoušíme motivovat lidi různými bonusy jako jsou dárky, peníze, růst v kariérním žebříčku. Zdánlivě to může fungovat, ale většina takových motivátorů jsou vlastně “demotivátory“. Tedy, když máte nedostatek peněz, cítíte se zneuznaně, nedostatečně ocenění, ať už penězi nebo pozicí, tyto faktory výrazně přispívají k vaší demotivaci. Když ale máte peněz dost, cítíte se ocenění okolím, máte pozici, kterou považujete za přiměřenou vaší práci a schopnostem, ani velkým přidáním platu, ani skokem o dva stupně v kariérním žebříčku větší motivace nedosáhnete. Krátkodobě budete mít radost, ale ta většinou rychle vyprchá. Naopak, vznikne-li u vás pocit, že odměna nebyla zasloužená, dlouhodobě demotivuje. Stejně jako úplatek.

Jak tedy motivovat zaměstnance? Dát jejich práci smysl, ukázat jim, že někomu pomohli, že dělali něco smysluplného, že pomohli změnit svět. Je to úplně jiný druh uspokojení, než přidání na výplatní pásce. Scrum je úspěšný právě proto, že vrací život do procesně orientovaných firem. Vrací jim smysl jejich existence. Přivádí zákazníka do týmu a pomáhá jim znovu definovat hodnotu, kterou jim firmy a jejich produkty přináší. A pravidelný feedback od zákazníků se transformuje na sílu, která zpětně pohání lidi vymýšlet ještě lepší řešení problémů zákazníků a posiluje jejich motivaci a dobrý pocit z úspěchu.

Když už uvažujete o něčem hmotném, co byste dali zaměstnancům, abyste posílili jejich sounáležitost s firmou, dejte jim zážitek. Existuje mnoho studií na dané téma. Co motivuje víc? 20.000 jako prémie k platu, nebo víkendový pobyt na zajímavém místě ve stejné hodnotě pro rodinu? Na to první si již za měsíc nevzpomenete. To druhé zůstane ve vzpomínkách nejen vás, ale i rodiny, a bude působit daleko větší silou než libovolné peníze. Má to jeden háček, když se zeptáte zaměstnanců, budou volit peníze. S tím, že si za ně koupí co potřebují, a že sami nejlépe vědí, co je baví. Zdá se to logické, ale bohužel to nepůsobí tak, jako když dostanou něco extra, něco, co by si sami nikdy nekoupili. Jako firma bych tedy vždy volila zážitek. Na závěr, žádné poukázky na fitness ani kulturu ani dovolenou to nenahradí. Něco v tom, co dělají úspěšné firmy jinak, je skryto v osobní vazbě. Unikátnosti. Vytvoření zážitku na míru. Je to něco jako když kupujete nejlepšímu kamarádovi dárek k narozeninám. Taky mu nedáte v obálce peníze, ani gastroturku, ale koupíte něco, co ocení. Že to stojí čas? No jo, stojí. Ale záleží vám opravdu na zaměstnancích, nebo si jen chcete odškrtnout, že jste něco udělali pro jejich motivaci?

Jak vypadá Agilní transformace?

Nevíte přesně co si představit? Je to náročné. Je to velká změna. A trvá to, než vám dojde v čem je to jiné. Na začátku je často nedůvěra. Tohle že by mohlo fungovat? A pak, po delší době zjistíte, že ejhle ono to funguje.

Tady je takový model transformace firmy. Není to o jednotlivcích, ale o celkovém mindsetu společnosti. O tom co si myslí tzv. “Third Entity“.

Agile Transformation Model

První stádium říká zcela jasně „Ne!“ – tohle my nikdy dělat nebudeme. Takovou pitomost. To se nám vůbec nelíbí. A tak vymýšlíte milióny důvodů, proč to doposud bylo dobré a proč to nové, agilní, u nás stejně nemůže fungovat. Když to nevzdáte, po čase se dostanete do stavu „!?!?!“ ono to tu pořád je? Oni to snad fakt chtějí nasadit. Blbouni. Vždyť to nikdy nemůže fungovat. A Když to pořád nevzdáte, firma se pomalu ale jistě šplhá po hraně Agilní transformace směrem k bodu zlomu. Je to náročné a vyčerpávající. Nastává stádium „???“ Je tohleto možné? My snad fakt budeme Agilní.

A jsme v bodu zlomu. Tady konečně přijde úleva. „He He“ říkáte si. Začíná to být pěkná legrace. Tu jízdu po tobogánu si užijme. A pak se odrazíte a jedete. „Jupíííí“. To nám to pěkně jde. Agile není zas tak špatný.

A ve finále si říkáte no jo, Agilní už jsme tak „Co dál?“. Nezměníme zase něco? Bude legrace :).

Agilní transformace at Acision

Jak se tedy pozná, kde jste? Podle úrovně energie. Podle schopnosti dělat si z věcí legraci, mít radost. Takže jak vypadá Agilní transformace ve firmě, která už se na takový bod zlomu Agilní transformace dostala a užívá si to? Podívejte se na pár fotek, co jsem nedávno pořídila v Acision. Jejich start velkého Agilního produktu byla opravdu zábava.

Agilní transformace

Jak pomáhám Agilní přístupy nasazovat v různých firmách, vždycky se našel někdo, kdo se z legrace ptal, jestli až budou opravdu Agilní, budou mít také tak barevné vlasy jako já. Ale až do teď to nikdo neuskutečnil. Na to se firmy většinou berou moc vážně. Ale když chcete změnu, je potřeba lidi nějak rozpohybovat.

Avatar na Scrum tabuli

A když jsem se po týdnu chodila dívat po standupech, ta schopnost dělat si legraci zůstala. A tak máme na Scrum tabuli asi největšího avatara, aby bylo vidět, jak jsem navrhovala, kdo na té věci pracuje.

Scrum tabule: Buďme konkrétní

Scrum tabule: Buďme konkrétní

Jednotlivé tásky na Scrum boardu pojmenováváme konkrétně, aby to bylo vypovídající a všichni věděli, o co se jedná.

Scrum board task

A čísla chyb na Scrum tabuli píšeme římskými číslicemi, protože jsme přeci šikovní a umíme to rozlouskat.

Jaké to je když vám vyjde kniha

První pocit? Překvapení. Přijde tlustý balíček se třemi autorskými výtisky. Jen tak, z ničeho nic. Jeeeee už je to tady! Ta je pěkná 🙂 a pak se vám začne honit hlavou, jak to celé bylo. Já v podstatě knihu psala v nejrůznějších koutech světa. Doma prostě nebyl čas se zastavit a přemýšlet. Proto tak ráda cestuju. Je to osvěžující. Kde to celé začalo? Já myslím, že v Indii. Seděli jsme u bazénu při konferenci a říkali si, že by bylo fajn napsat knihu. A vymysleli osnovu. A pak osnova pak dlouho ležela u ledu… A pak jsme začali pomalu psát. Kousek po kousku. Ale jak říkám doma mi to moc nešlo. Psát knihu je děsně práce. Trvá to nekonečně dlouho. Pořád to není hotové.

A tak jsem se rozhodla s tím pohnout a první rozumně velký kus jsem napsala v Indonésii. Bangka Island. Každý den po odpoledním ponoru, až do večeře. Jsou tam úžasné soft korály. Jedny z nejhezčích na světě. To je stejně můj sen, pracovat někde pod palmičkou. Pak bylo po dovolené. Pak další části vznikaly v letadlech a při čekání na letištích do Kalifornie – v San Fransicsu je úžasně, taky je tam moře. Pak cestou do Kieva, Rigy, Barcelony, Talinu, Kodaně, Krakova, Moskvy, New Yorku, v Las Vegas – nic jsem v casinech nevyhrála. Škoda, pár miliónů by se mi ke splnění snu sedět pod palmičku hodilo.

Další velký kus jsem napsala na Filipínách. Zase potápění. Odpolední dvě hodinky po ponorech na Moalboalu, pak v thajské restauraci na pláži v Boholu a finální části v Coronu, kde mají Japonské vraky plné podmořského života. Nádhera. Ale pořád to tak nějak nebylo hotové. Už mi to začínalo vadit, nemám ráda dlouho nekonečnou práci… a tak jsem poslední kusy dopsala ve Vietnamu v Saigonu nebo Ho Chi Minh City chcete-li. Hodina taxíkem do práce, hodina zpět do hotelu. Tam jsem ve finále četla i celou knihu ještě jednou v rámci finálního review. To si teprve uvědomíte, kolik jste toho napsali. To už bylo povzbudivé. Skoro hotovo. A jsem moc ráda, že jsem na knihu nebyla sama. Vždycky je daleko větší zábava s někým spolupracovat.

A pak nastal ten největší problém, kde sehnat vydavatele. Nakonec to šlo celkem snadno. A tak děkujeme nakladatelství Computer Press za vydání naší knihy “Agilní metody řízení projektů“ a doufáme, že se vám bude líbit. Co se dočtete?

„Snažili jsme se čtivou formou popsat všechna možná zákoutí a nástrahy, které vás při přechodu na Agilní metody mohou potkat. Kniha nepopisuje jen teorii, co to Agilní metody jsou, jak funguje Scrum Proces a Kanban, a jak by jednotlivé artefakty těchto procesů měly správně vypadat, ale primárně se snaží vysvětlit filozofii Agilního přístupu a zaměřit se na vysvětlení, proč jednotlivé metody fungují. Součástí textu jsou praktické příklady a doporučení co dělat a čeho se naopak vyvarovat.

Kniha se zabývá Agilními metodikami vývoje software v různých typech společností, od malých firem až po nadnárodní korporace. V první části knihy jsou popsány základní stavební prvky Agilního vývoje, od vlastní definice procesu až po ukázky z praxe. Čtenář se dozví všechny potřebné informace k adopci Agilních metodik, kulturní odlišnosti Agilních firem a další základní stavební kameny nutné pro úspěšnou adopci Agilních principů. Kniha dále obsahuje podrobný popis rolí, které se typicky vyskytují v Agilně řízených firmách. Vedle těchto popisů obsahuje kniha i “kuchařky”, resp. doporučené postupy adopce agilního řízení pro různé velikosti a typy firem.“

Dejte nám prosím vědět, jak se vám kniha líbila, co vás zaujalo, nebo co byste viděli příště raději jinak. Hezké čtení. Naší knihu Agilní metody řízení projektů můžete získat zde.

Proč máme Product Ownera

O roli Product Ownera toho bylo napsáno hodně. Přesto však některé firmy nepochopily jeho význam a berou takového člověka jako administrativní sílu. Ostatně, kdo jiný by měl mít čas být týmu k dispozici a psát jasné a konkrétní User Story. Product Manager na to nemá čas, v lepším případě je furt u zákazníka, v horším řeší takových produktů několik nebo jen tráví většinu času na obecných firemních mítincích a stihnout to ani při nejlepší vůli nemůže. V obou případech se pak velmi často setkáváme s modelem, kdy o všem rozhoduje Product Manager, který ale nemá čas, a takzvaný Product Owner se na všechno chodí ptát, protože o čemkoli rozhodne, stejně Product Manager shodí při customer demu ze stolu. Vychází to z neochoty a často i neschopnosti delegovat, nesmyslné organizaci, a také toho, že takový Product Owner není nositelem vize a sám jí často nerozumí. Jak se to pozná? Zeptejte se ho, proč by tým měl na produktu pracovat. Většina takových Product Ownerů odpoví něco ve smyslu, že to asi firma potřebuje… že… Když tím testem přeci jen projde, obvykle se zasekneme hned na další otázce, proč děláme tuhle User Story. A kde je její business value. Co přinese zákazníkovi? A obvyklá odpověď je ‘no Product Manager nebo zákazník to tak chce‘. Kde se pak má brát motivace a zapojení týmu a proč by zrovna na tomhle produktu měli pracovat?

Samozřejmě i takové rozdělení role Product Ownera mezi více osob může fungovat. Jeden příklad z nedávné praxe. Máme Product Managera co nemá moc čas. Je to vizionář, většinu času cestuje po světě a je v letadle. Oblítává zákazníky z různých koutů světa, vymýšlí inovace, dívá se, co má konkurence. Aby tým nebyl od produktu odtržený, není tento člověk vnímán v roli plného Product Ownera, ale spíše interního zákazníka, co chodí s high-level nápady. Product Owner je s ním v častém kontaktu, sdílí spolu nápady a vize, přemýšlí, co by se mělo jak udělat, co změnit. Product Manager je zodpovědný za budget a celkový úspěch produktu na trhu. V podstatě by šlo i říct, že definuje Backlog na úrovni Epiců maximálně velkých Super User Stories, zatímco reálný Product Owner se za pomoci týmu stará o to, aby vznikla správná granularita User Stories a tým byl na produkt, vizi a business value napojený. Je součástí Backlog Groomingů, je zodpovědným za Product Backlog, jeho hodnotu a porozumění týmu. Výhodou je, že takový Product Owner má v roli Product Managera zástupce, a když se stane, že z nějakého důvodu není k dispozici, tak Product Manager převezme jeho roli a tvoří s týmem User Stories. Je to tedy jen o lidech. Tihle to zvládli rychle a nejsou zdaleka jediní. Ale není to bohužel zdaleka tak obvyklé, jak by bylo potřeba.

Další obvyklý problém v této oblasti je neschopnost firem se nad portfoliem produktů zamyslet a nějak je omezit nebo prioritizovat a serializovat. Takové firmy si myslí, že tím, že se na produktu už pracuje, je zajištěna jejich úspěšnost. Musíme dělat všechno najednou. A tak se některé firmy podobají střelcům s automatickými zbraněmi, co sice mají zavázané oči, ale o to více střílejí kolem sebe. Čím více výstřelů, tím větší pravděpodobnost že se do něčeho nakonec trefíte… S takovou strategií vám v efektivitě a úspěšnosti nepomůže nic. Ani Agile, ani krásný formát User Stories. Role Product Ownera je tu proto, aby se někdo staral o to, co nám to přinese a s pomocí agilních metod dostal na business nápady rychlou zpětnou vazbu. Když se to neosvědčilo, zahoďte to a zkuste něco jiného. Ale na to musíte mít již v začátku jasnou představu, co chcete dosáhnout a jak poznáte, že se to povedlo. Jinak střílíte kolem a doufáte, že se to tentokrát povede. Agile a Scrum není jen o týmu a spolupráci, ale je o napojení na business a zpětné vazbě. Je o schopnosti prioritizovat. A to nejen na úrovni User Stories a každého produktu, ale i produktů v rámci firmy. A to se bohužel ve spoustě firem neděje.

Může být velká korporace agilní?

A co to vlastně to agilní je… Když za agilní považujeme prostředí, kde je jeden tým, jeden Scrum Master a jeden Product Owner, asi se jiné odpovědi než že ne, nedobereme. Moje výhoda je, že na rozdíl od spousty mých českých kolegů jsem se Scrum a Agile neučila z knihy ani v malé firmě, ale ve velké nadnárodní korporaci v Americe, která má přes 50% světového trhu svých produktů, a k tomu operuje v takzvaném life critical segmentu, tedy prostředí významně regulovaném normami a předpisy, kde se za eventuální chybu platí až lidskými životy. A tak mi tyhle žabomyší spory o to co je a není agilní, ne nepodobné náboženským třenicím o universální pravdu, poněkud unikají…

Ono na tom modelu jeden tým, jeden Scrum Master a jeden Product Owner není nic špatného. Naopak. Je to takový základní stavební kámen, kterému musíme do detailu porozumět, než se pustíme do něčeho většího. Taková “mateřská školka”. Když ale zavádíme takovou změnu v korporaci, chce to schopnosti a zkušenosti z “vysoké školy”. Tedy o tři stupně víc. Když jste v garážovce, asi si s tímto modelem i vystačíte. Když ale jste součástí korporace, často narážíte na zcela drobné překážky. Nemáte pod kontrolou HR strategii. Vypsat novou pozici je náročná věc. Nemáte na ní headcount. Musíte vygenerovat mračna směrnic, a hlavně vysvětlit HR podstatu změny, kterou nasazujete. Změnit styl ohodnocování je většinou zcela mimo vaši kontrolu. Často nemáte ani možnost vyhodit některé nepřizpůsobivé jedince, tzv. trafikanty, co si za dlouhá léta zvykli nic nedělat a každé změně se zuby nehty brání. Obvykle nemáte pod kontrolou celou organizaci, a ostatní její departmenty často vaše nadšení nesdílí, ba právě naopak. Chrání si status quo. Každá změna pro ně znamená potenciální riziko, nebo alespoň více práce. A korporace jsou plné přepracovaných lidí, co kdysi možná měli ideály a chtěli změnit svět, ale časem se unavili, a spokojili se s tím, že chodí z meetingu na meeting a že to, co dělají, v rámci možností funguje. No, a v neposlední řadě je tu procesní mašinérie plná metodik, kterými se stejně nikdo neřídí, ale chcete-li změnu prosadit, musíte je změnit nebo rozšířit. A někde tady se rodí přesvědčení, že korporace agilní stejně nikdy nebudou. Budou, ale stojí to výrazně více úsilí než v garážovce. Asi tak jako projít mateřskou školou a úspěšně dokončit vysokou.

Stačí se podívat kolem sebe – tedy do světa – a agilních korporací najdete spousty. Dříve byly také hierarchicky řízené, svázané mašinérií nesmyslných nařízení, které samy neznaly a nedodržovaly. Na lidi se dívaly jako na zdroje a iniciativa byla vnímána jako špatná. Upřednostňovali samostatnou práci jednotlivců, které micromanagovali do posledního detailu. Alokovali lidi na různé projekty na měsíce dopředu a na hodinu přesně. Pak se ale něco změnilo a firma, aby přežila, musela se změnit. A agile je jednou z cest, jak přežít v dnešním hekticky se měnícím světě. Jak se přizpůsobit. Jak být dostatečně flexibilní.

Takže až zjistíte, že ten základní koncept sice chápete, ale že vůbec nevíte jak jej škálovat na více týmů nebo na celou organizaci, nevzdávejte to. Lidí, co mají s transformací takových organizací zkušenosti je ve světě dost, a soudě podle mě, často je taková práce i víc baví. Je to větší challenge, je to náročnější, je v tom větší riziko. Ale když se to povede, přináší to i větší uspokojení a výraznější výsledek. Divizi, ve které jsem poprvé byla součástí takové velké transformace, agile umožnil provést výrazný upgrade produktů a technologie, a v dlouhodobém horizontu zvýšil efektivitu více než dvojnásobně. O spokojenosti zaměstnanců a jejich nasazení ani nemluvě. U vás to bude jiné. Ale určitě bude výsledek stát za vynaloženou energii. A škarohlídům, co říkají, že korporace nikdy agilní nebude, nevěřte. Obvykle zjistíte, že vlastně v žádné větší firmě nikdy nepracovali, a tedy si ji neumí ani představit. Natož mít představu, jak ji transformovat.

Proč firmy přechází na agilní metody a Scrum?

Co vede v současnosti firmy k zavádění agilních metod? Já jsem si vždycky myslela, že to bude efektivita, týmová spolupráce a větší zastupitelnost, že firmy nebudou se svým současným procesem spokojeni… Možná. Ale za poslední rok jsem narazila spíše na firmy, které říkaly, že jejich současné procesy jsou dobré, lidi práce baví, výsledek je kvalitní a efektivní jsou dost, i zákazník je s výsledkem spokojený.

rychlé procesy jsou agilní

Ptáte se, kde je tedy problém? Také mě to zajímalo a tak jsem se zeptala. A zjistila, že doposud jim jejich striktní těžké procesy vyhovovaly, ale teď se svět změnil. Všechno je rychlejší, dynamičtější, každý očekává všechno hned. Nikdo nechce čekat rok, rok a půl, než dostane funkcionalitu, kterou potřebuje. Ostatně podívejte se, jaký jsme měli před rokem mobilní telefon a jaký máte dneska. Můj super nový iPhone4 už je skoro zastaralý a to ho nemám ani půl roku. Trh zrychlil. A tak nemáte komfort toho vše si do detailu rozmyslet, předat, zaprotokolovat, udělat analýzu, popsat UML diagramy, rozmyslet třídy, rozkreslit chování, popsat GUI, nakódovat, otestovat, opravit, předat, upravit aby se to dalo používat, opravit … a mít čas si v klidu užít dobrý pocit ze skvěle odvedené práce.

Firmy se v podstatě dělí na dvě skupiny, jedna chce agilní metody protože jejich zákazníci chtějí funkcionalitu hned, ikdyž po menších kouscích, tak googlují a najdou Scrum. Druzí mají strach, že jejich konkurence bude po krizi, kdy nikdo moc do vývoje neinvestoval, rychlejší a tak zase googlují a najdou Scrum. Někeří jsou tak daleko, že Scrum s plánem releasu je moc svazuje a přijdou na to, že chtějí radši Kanban a že funkcionalitu nepotřebují plánovat dopředu ani na úrovni backlogu. Ale to už je jiná story.

Není to pěkné vidět konzervativní velké korporace z bankovního světa, pojišťovny, telekomunikační operátory, velké mezinárodní společnosti jak najednou říkají my chceme přejít na agilní metody? Na druhou stranu, tyto velké korporáty jsou většinou v přechodu na agilní metody a Scrum proces úspěšnější než malé firmičky. Nevzdají se tak snadno. Není to jejich první změna. A vědí, že žádná změna není snadná, a žádná změna není zadarmo. Že je bude stát spoustu úsilí firmu změnit.

Mám je ráda, je s nimi legrace, nutí mě to přemýšlet, ale hlavně, na konci je odměna ve formě fungujícího agilního týmu. Což je zdaleka nejlepší motivace, kterou agilní kouč může dostat.

První lekce v podnikání

Rozhodli jste se, že začnete s podnikáním. Ať už bylo důvodem cokoliv, je to poměrně velká změna oproti tomu, být zaměstnán. Co mě překvapilo nejvíce? Asi to že sice více pracuji, ale zbývá mi také více času. Odpadla byrokracie a nesmyslné úkoly. A to si myslím, že jsem jich v práci tolik neměla. Připadám si o hodně efektivnější. A hlavně, po cca půl roce mám konečně pocit, že to co dělám, má opravdu smysl. Takže spokojenost. Hodně čtu, začala jsem chodit do bazénu, mám čas občas zajít na golf.

Co mě naopak nepříjemně překvapilo? Jak moc mi bude vadit absence kanceláře a nepřítomnost kolegů. Nikdy jsem nechtěla homeoffice. Vyžaduje daleko větší disciplínu. Čekala jsem, že mi bude vadit, že si nemám s kým popovídat a že nepřijdu tolik mezi lidi. Tak jsem čas strávený doma omezila na minimum a většinu dnů chodím na schůzky po městě. Život v kanceláři byl snazší. Čekala jsem také, že doma budu mít problém se soustředit, neb tam pořád někdo je a tak je problém něco dělat a nerušit se navzájem. Co jsem ale nečekala, je že se mi v podstatě pocitově smaže rozdíl mezi prací a tím být doma. Víkend se pozná jen částečně, státní svátek v podstatě ztrácí hodnotu. Můžu být doma. No to je super. Ale to můžu skoro každý den. Tak jsem si koupila stůl a zařídila v jednom pokoji kancelář a tak oddělila práci od toho, kdy jsem ‘doma‘. Uvidíme, jestli to něco změní.

Ještě jedna věc je fajn. Lidi, se kterými spolupracujete, si vybíráte sami. Se vším rizikem, které to obnáší. Občas se musíte přizpůsobit, vyzkoušet něco nového, ale to je právě to zajímavé. Ale zodpovídáte se jen sobě a všechny chyby, které uděláte, pocítíte Vy jako první. Takže zatím to i přes všechny drobné nesnáze můžu doporučit. Je to dobrá zkušenost.

Jak uvařit žábu

Znáte tu historku o žábě? Žába, když jí hodíte do vroucí vody, tak z ní vyskočí. Když ji ale dáte do hrnce a ten pozvolna zahříváte, žába tu změnu ani nezpozoruje a v klidu se nechá uvařit. Zní to možná překvapivě, ale zamyslete se nad sebou, kolikrát už Vás takhle uvařili zaživa. Pracujete ve stejné firmě, rok co rok. Ze začátku to bylo zajímavé, nové, učili jste se. Později jste si zvykli, práce se stala snazší, bylo v ní stále méně prostoru pro rozvoj, ale byl tam dobrý kolektiv, tak jste zůstávali. A pak co kdyby to jinde bylo horší. Většina zaměstnanců je taková. A jen málo firem se aktivně snaží, aby své zaměstnance neuvařilo jako žáby. Mě nakonec prokázali tu službu, že mě z vařící vody pomohli ven. Také jsem tam byla ráda, ale na druhou stranu, zpětně viděno, ta voda už se skoro vařila.

Takže co dál? Otřepete se, podivíte se, jak je venku oproti vroucí vodě ‘chladno‘, a než abyste se nechali znovu v nějaké další firmě uvařit, zkusíte se postavit na vlastní nohy. Ostatně podnikatelů je spousty, tak proč by to nemělo vyjít zrovna Vám 🙂