Kanban nebo Scrum?

Já osobně mám ráda Scrum. Primárně proto, že je týmově orientovaný a pomáhá stavět dobře fungující samoorganizované týmy. Je to lehký framework, který nedefinuje detailní praktiky a je tak dobře aplikovatelný na různá prostředí. Scrum se hodí na problémy komplexního světa (VUCA), které jsou jen obtížně predikovatelné a řešení vyžaduje jistou dávku kreativního myšlení. Obecně se používá na problémy, kde potřebujete strategicky prioritizovat, jako jsou libovolné produkty.
Kanban tak jak ho známe filozoficky vzešel z prostředí tovární výroby a je vhodný na reaktivní prostředí, kde prioritizujeme za běhu podle aktuální důležitosti. Kanban má v podstatě tři pilíře: vizualizace, minimalizace rozpracované práce (Work in progress – WIP) a optimalizace času průchodu (Leade time). Vizualizace týmům pomáhá hledat zlepšení a optimalizovat flow tedy čas průchodu a WIP limit zvyšuje focus. Když Toyota implementovala Kanban, měla cíl mít ve výrobní lince jen jedno auto. Nemyslím, že se dostala až tak daleko, ale skladové zásoby významně omezila a čas průchodu výrazně zrychlila.
Abych se vrátila ke své úvodní větě, já osobně mám radši Scrum. Všechny tři Kanban principy jsou obsažené ve Scrumu, takže tyto dva přístupy nejsou nijak vzdálené. Vizualizace je ve Scrumu zajištěná transparentním Product Backlogem a Sprint Backlogem, k čemuž si týmy si většinou jako doplněk přidají i nějakou tabuli, minimalizace rozpracované práce je daná krátkými Sprinty a Sprint Backlogem, a optimalizace celého fungování a organizace práce probíhá v rámci pravidelných Retrospektiv. Scrum je sice na začátku zdánlivě komplikovanější na aplikaci (musíte mít nové role, eventy a artefakty) ale ty zároveň týmy změnou efektivně provedou a Scrum má tak daleko větší úspěšnost než Kanban, který toho moc nepředepisuje a nechává týmům velkou volnost nic neměnit a dělat věci postaru. Samozřejmě když agilní mindset máte, Kanban vám půjde snadno a určitě pomůže se zlepšit. Když ale k němu přistoupíte s klasickým přístupem, žádné zlepšení se obvykle nekoná a jediné co po Kanbanu zbyde jsou naprosto neužitečné tabule s lístečky, které nikdo nepoužívá, neupdatuje, a tedy žádná změna k lepšímu nenastane. Na závěr připomenu, že všechno můžete zkazit. Samozřejmě i Scrum. A že jsem nepovedených implementací viděla spoustu. Ale Kanban je k tomu o trochu víc náchylný.

Jaké to bylo napsat další knihu

The Agile Leader: Leveraging the Power of Influence BookV prosinci mi v USA vyšla další kniha – The Agile Leader: Leveraging the Power of Influence. Stejně jako Great ScrumMaster je to takový přehled toho, co by si měl agilní leader uvědomit a co by měl znát. Na český překlad si budete v této době asi muset chvíli počkat, ale třeba na něj časem také dojde. 🙂

Kniha Agile Leader přináší takové ‘tasting menu‘ relevantních konceptů ve světě agilních organizací. Kniha je vlastně takovým pokračováním Great ScrumMastera, kde se díváme na to, jak se během své agilní cesty mění organizace. Je určená pro manažery, ředitele, vedoucí pracovníky a podnikatele – prostě všechny, bez ohledu na pozici, kdo jsou připraveni převzít za změnu zodpovědnost a stát se leaderem. Je průvodcem pro všechny, kteří se chtějí stát pravým agilním leaderem.

“Ještě nikdy v historii lidstva neexistovala taková poptávka po agilních leaderech. Po leaderech, kteří když se vše mění vytvářejí klid v lidech kolem sebe. Leaderech, kteří čelí nestálosti a dvojznačnosti s důvěrou ve vlastní schopnosti a schopnosti svého týmu přizpůsobit se. A leaderech, kteří vidí a akceptují komplexitu systémů kolem nich.” – Evan Leybourn, Business Agility Institute

“O agilním leadershipu je toho v dnešní době hodně slyšet. Dobrou zprávou je, že organizace si dnes uvědomují, že agilitu potřebují. Zuzana Sochová ve své knize jasně a s příklady vysvětluje, jak by každý z nás mohl o agilním leadershipu přemýšlet. Pomáhá nám orientovat se v tom, jak fungují agilní organizace, jaká struktura a kultura podporují agilitu a jak se mění agilní leadership.“ – Johanna Rothman, autorka knihy „Modern Management Made Easy” a dalších knih

Knihu jsem psala asi rok a hodně jsem stavěla na zkušenostech z executive leadership coachingu a ze svého Leadership development programu (CAL – Certified Agile Leadership) kde pracuji z leadery z velkých i malých organizací v rámci jejich rozvoje. Je plná praktických tipů a cvičení, kde se můžete podívat nejen na to, kde na své osobní cestě jako agilní leadeři jste, ale i jak nasbírat inspiraci, jak by se mohla změnit vaše organizace. A aby to nebylo jen o mých zkušenostech, do knihy přispělo svými zkušenostmi mnoho zkušených agilistů a v rámci krátkých příběhů se s vámi podělili o své zkušenosti.

Stejně jako všechny moje ostatní knihy, hodně stojí na ilustracích. Těmi vždy začínám, když něco píšu. V momentě kdy jsem schopna hlavní myšlenky sumarizovat v rámci několika obrázků, jsem připravena psát. Když se na to tak dívám zpětně, napsat knihu je vždy spousta práce. Tedy napsat samotnou knihu je v pohodě, ale projít celým cyklem review, editorů, a změnou grafiky, to je teprve vyčerpávající proces. Vždycky si říkám, že další knihu už nenapíšu. Vlastně bych to v té fázi možná i vzdala, ale už je podepsaná smlouva a tak to nejde. Což je asi dobře. Bez ní bych našla tisíc výmluv 🙂

Kniha je v současnosti k dispozici na Amazonu, a to jak v papírové podobě tak i jako elektronická kniha.  Více se o knize dočtete na stránkách knihy.

Doufám, že se vám kniha bude líbit a že vám na vaší agilní cestě bude prospěšná.

Experimenty a pocit bezpečí

Jedním ze základních pilířů Agilu je pocit bezpečí. Pocit, že můžete udělat chybu, že nehledáte perfektní řešení, ale jen něco, co je v danou chvíli dostatečně dobré. Pocit, že můžete věci zkoušet a dělat experimenty. A že když se vám to náhodou nepovede, tak se nic neděje. Dáte si Retrospektivu, a zamyslíte se co příště můžete udělat jinak, aby se vám to už nestalo. Je to jednoduchý koncept, kde za chybu nepřichází penalizace, ale berete ji jako dobrou věc. Pomohla vám se nějak zlepšit a něco se naučit. Vždycky když o tom mluvím, lidi kývou. A když přejdu k praktické implementaci a zeptám se jich, jestli jsou ochotni experimentovat a definuji experiment jako něco, kde z deseti experimentů se povede jeden, vidíte nakolik mají kulturu neomylnosti a perfekcionalismu zakódovanou v kultuře a mindsetu. Nakolik se bojí udělat i sebemenší chybu. Vede to pak ke kultuře alibismu, kde se schováváme za procesy a úkoly definované někým jiným, jen abychom nemuseli převzít zodpovědnost a někdo nemohl říct, že je to naše vina.

Experiments

Asi nemusím zdůrazňovat, že Agile nejen nutně vyžaduje pocit bezpečí jako prerequisitu, aby vůbec mohl fungovat, ale i experimenty, abychom mohli zkoušet nové věci a hledat řešení na komplexní problémy businessu a učit se ze zpětné vazby. Na triviální věci, na které znáte řešení je Agile zbytečně drahý. Agile se hodí na řešení komplexních problémů, kde je velmi nízká předvídatelnost a plány většinou failují. A taková je v současnosti povaha businessu většiny firem. Proto Agile nabírá na popularitě a principy agilu aplikují firmy napříč celým spektrem. Takže až se do agilu pustíte také vy, nezapomeňte, že bezpečné prostředí a experimenty jsou nedílnou součástí úspěšné agility. Umožní vám kreativity a inovativní přístup který je pro řešení komplexních problémů klíčový.

Nástroje

Pořád se někdo ptá, jaké nástroje má používat. A když řeknu, že o nástrojích to není, že důležitější je porozumět tomu, jak chceme pracovat, moc nadšení tím nezískám. Tak jsem si říkala, že zkusím tedy doporučit, jak začít. To, co pomohlo mně, tedy používat zdi jako pracovní plochy. V takové firmě to žije, zdi jsou pokreslené návrhy, plné lístečků, a lidi se kolem nich shlukují a diskutují. Nic jiného přeci pro práci ve Scrumu nepotřebujete. Když se jdu podívat do agilních firem, přesně tohle potkávám. Je to flexibilní, viditelné pořád a pro všechny. Žádné restrikce, žádná daná pravidla. Tým si sám určí, co a jak potřebuje vidět. Ale jak asi tušíte, ani s tímto doporučením nikdy moc nadšení nezískám. Musí přeci existovat agilní nástroj, že… v dnešní době používat papírové lístečky je přeci zastaralé… Možná zastaralé, ale funkční. Takhle třeba vypadá office Meno Innovations. Velice zajímavá agilní firma, kterou jsem měla příležitost loni v létě navštívit.

Collaboration space at Menlo Innovations

Nicméně svět se mění a jednu z mála užitečných věcí co nám rok 2020 přinesl, jsou virtuální plochy jako je Mural a Miro. Asi tady byly i dříve, ale klasické organizace je nehledaly, a ty agilní upřednostňovaly výše zmíněné zdi. Takže když už jste v té nepříjemné situaci, že máte virtuální tým a hledáte, jak byste jako tým mohli i ve virtuálním světě spolupracovat, doporučím vám Mural. Je jednodušší než Miro, a tak se ho lidi snáze naučí. Je flexibilní a můžete v něm dělat úplně cokoliv od Backlog Refinementu po Retrospektivu. A na závěr rada, nehledejte žádné složité šablony. V jednoduchosti je síla. Čím bližší to bude zdi s lístečky tím lépe. Kreativitě se meze nekladou.

Mural board collaboration

Z projekťáka ScrumMasterem

Spousta lidí si myslí, že Project Manageři jsou dobrými kandidáty na ScrumMastery. Ze zkušenosti tomu tak ale ne vždy je. Většina projekťáků má s přechodem na roli SrumMastera velké potíže. Je to hlavně o hodnotách a o tom, co považujete za důležité.

Asi největším rozdílem je, že ScrumMaster není zodpovědný za dodávku v rámci Sprintu, za kterou je zodpovědný Development tým, ani za dodávku produktu jako takového, za kterou je zodpovědný Product Owner, ale za to, aby tým dobře fungoval, zlepšoval se a byl takzvaně self-organized, tedy samoorganizovaný. A to vyžaduje úplně jiný přístup, než organizace práce na projektu. Je to o coachingu, facilitaci, nadšení a víře, že Agile a Scrum funguje a je tou správnou cestou, schopnosti měnit kulturu organizace a stavět dobře fungující týmy. Převážně jde o softskilly.

Dalším rozdílem je, že v agilním světě nejsou projekty. Ostatně není pro ně důvod. Dodávku řídíme pomocí Product backlogu, kde Product Owner položky backlogu prioritizuje, podle business value.

A posledním rozdílem je, že nám až tak nejde o efektivitu. Dodání více funkcionality zdaleka totiž neznamená že dodáte více hodnoty. Scrum je Business value-driven, customer-centric. Maximalizujeme hodnotu za minimalizace effortu. Estimaty, velocity a burndowny jsou jen pozůstatky tradičního světa, které mají jen pramálo společného s měřením dodané hodnoty.

Asi vidíte, že změna z projekťáka na ScrumMastera není zdaleka tak jednoduchá, jak se původně zdála. Není samozřejmě nemožná, ale spousta projekťáků si na ní vyláme zuby a zůstane ScrumMasterem z donucení. Jestli se chcete stát skvělým ScrumMasterem, moje rada je, zapomeňte, že jste kdy byli projekťáky a začněte úplně od nuly. Bude to tak snazší, než když budete neustále tyto světy porovnávat.

Nový Scrum Guide

Minulý týden se objevila nová verze ScrumGuidu. A zdá se, že je to cesta dobrým směrem. Popis je srozumitelnější, jednodušší a obsahuje méně detailů. Tady je pár rozdílů.

Scrum Guide

#1 – Scrum Guide 2020 je jasnější

Scrum Guide 2020 je jednodušší a jasnější. Konečně je psán srozumitelným jazykem a jasně popisuje co je Scrum. A protože Scrum je jednoduchý, je příjemné vidět že Scrum Guide může být také jednoduchý. Konečně se dobře čte a konečně jsme se zbavili přílišných detailů, jakým byly tři otázky na Daily Scrumu. Po mnoha letech neporozumění, kdy týmy brali Daily Scrum jako meeting kde každý reportuje svůj status, doporučuje Scrum Guide týmům vybrat si jakoukoli formu která jim pomůže lépe spolupracovat a maximalizovat hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu. Za mě naprosto super.

#2 – Vše je o mindsetu

Líbí se mi, že nový Scrum Guide vypichuje tři pilíře emiricismu (transparentnost, inspection, adaptation) jako důležitou součást Scrumu spolu s pěti hodnotami Scrumu – commitment, focus, otevřenost, respekt, a odvaha a že se upřednostňuje to jak se lidé chovají před procesy a praktikami.

Další dobrou věcí je připomenutí, že Scrum se hodí primárně pro řešení komplexních problémů v nepředvídatelných prostředích a že různé techniky odhadování, měření velocity a kreslení burndown grafů se sice může zdát na první pohled užitečné, ale ve Scrumu upřednostňujeme schopnost rychle se měnit na základě zpětné vazby, tedy empirický přístup.

#3 – Scrum Team Focus

Největší změnou je to, že Scrum tým netvoří “Development tým”, ScrumMaster, a Product Owner, ale “Developers”, ScrumMaster, a Product Owner. Vypadá to zdánlivě jako velká změna, ale není tomu tak. V obou případech všichni spolupracovali na maximalizaci hodnoty vzhledem ke Spront Goalu, takže se vlastně nic nemění, jen jsme se snad nadobro zbavili typického nepochopení Scrumu kde tým dodával Product Ownerovi a bral ho jako nepřítele. Teď je explicitně řečeno že jsou na prvním místě týmem, a že na výsledné hodnotě spolupracují. Tedy žádný dodavatel – odběratel vztah, ale cross=functional tým co táhne za jeden provaz. Jsou v tom spolu.

Jediná vada na kráse je že ‘Developer’ je dost nešťastně zvolené jméno, protože většině lidí asociuje software developera. Lepší výraz by asi byl ‘product worker’ tedy někdo, kdo na produktu pracuje a má potřebné znalosti a zkušenosti k tomu, aby týmu pomohl dodat end-to-end hodnotu pro zákazníka. Developeři jsou stále ti, kteří každý Sprint dodávají funkční produkt, zatímco Product Owner se zaměřuje na maximalizaci hodnoty a ScrumMaster na zlepšení fungování organizace a týmů.

Nový Scrum Gude přináší také jasnější doporučení pro scaling “Když by byl Scrum tým moc velký, můžete zvážit jeho rozdělení do více cross-functional Scrum týmů, které spolupracují na jednom produktu. V takovém případě týmy sdílí Product Goal, Product Backlog, a Product Ownera.”s

#4 – Product Goal, Sprint Goal, a Increment

Konečně poslední změnou je přidání cíle produktu (Product Goal), lepší vysvětlení cíle Sprintu (Sprint Goal) a zjednodušení popisu Incrementu. Změny nejsou v praxi nové ale Scrum Guid zde dost pokulhával za běžnou praxí. Nový Scrum Guide nám take dává jistou definici produktu, která je mnohem širší, než si mnoho organizací myslí: Produkt je nástrojem, který přináší hodnotu. Má jasnou hranici, známé stakeholdery, dobře definované uživatele nebo zákazníky. Produktem může být služba, fyzický produkt nebo něco abstraktnějšího.“ Product Goal je pro Scrum tým dlouhodobým cílem a vizí. Sprint Goal dává každému sprintu smysl a definuje hodnotu, na kterou se nyní zaměřujeme. Increment je funkční produkt který je kvalitně zpracován, otestován přináší hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu. Jednoduché a jasné. Konečně také existuje mnohem lepší popis Definition of Done: „V okamžiku, kdy Product Backlog Item splňuje Definition of Done, zrodí se Increment.“

Celkově se mi nová verze Scrum Guidu opravdu líbí. Na tom, co jsem učila a používala, se nic moc nemění, přináší ale jasnější a čistší definici Scrumu, tak jak ho znám. A to je určitě dobře.

Agile jako sněhová koule

Spousta lidí si stěžuje, že oni nemůžou organizaci změnit, že to musí někdo shora. Nějaký manager. A čekají, až někdo vydá povel, příkaz, nebo změní procesy. Ale to se často neděje, a i když něco takového vznikne, jen málokdy jsou takové změny užitečné, protože managerům obecně chybí s čímkoliv agilním zkušenost. A tak si zase stěžujeme, a chceme, aby to někdo napravil, že jinak nemůžeme být ScrumMastery, Product Ownery, aplikovat Scrum, ani být agilní. Je to taková hra na schovávanou. Já bych se změnil, kdyby…

Za mě agilní transformace musí začínat u týmů. A to jak softwarových, businessových, tak i týmů executivců a po nějakém čase samozřejmě i boardu. Aby si všichni získali vlastní zkušenost s tím, jak se liší skupina jednotlivců od týmu. V kostce tým spolupracuje, důvěřuje si, jeho členové si do očí říkají i věci, kde spolu nesouhlasí, přebírají za věci vlastnictví a zodpovědnost, mají jeden společný cíl, za kterým jdou, nesoutěží navzájem mezi sebou. V podstatě je to snadné. V jednom týmu zkusíte Scrum, v jiném Kanban, v dalším třeba jen pár agilních praktik. Berete to jako experiment, který nemusí napoprvé vyjít a který pomocí rychlé zpětné vazby na retrospektivách upravujete tak, aby fungoval. A jak začíná fungovat, lidem se to líbí, úspěch se roznese a agilita se vám nabaluje jako sněhová koule. Vznikají další a další týmy, zajímají se o to další a další lidé. A zkouší si své vlastní experimenty.

Agile Journey

Když získáte dostatečnou zkušenost na úrovni jednotlivých týmů, jste ready na to začít experimentovat s agilitou na větších produktech kde vzájemně spolupracuje více týmů. Učíte se tak stavět sítě a spolupracující ekosystémy, které fungují na bázi samoorganizace, s vyšším stupněm autonomie a empowermentu. A stejně jako v předchozím kroku, je to o experimentování a pochopení agilního mindsetu a vytvoření jiné kultury.

Poslední krok je aplikace agilních principů na úroveň organizace. Je to chvíle, kdy mluvíme o Agile HR, Agile finance, Agile budgetting, Agile marketing, Agile Sales, Agile Leadership a vlastně obecně Agile mimo IT, business agility. Je to o kultuře, uvědomění si jaké máme hodnoty, a co to pro nás znamená je aplikovat do prostředí každodenních činností.

Manageři se často ptají, kdo řídí Agilní transformaci. Odpověď je většinou překvapí, protože agilní transformaci mají řídit ScrumMasteři. Ale my jsme mysleli, že to dostane na starosti nějaký manager… To se nevylučuje, ale aby to mohl dělat, musí se stát ScrumMasterem. Cílem ScrumMastera je umět tvořit self-organized týmy, komunity a systémy. ScrumMasteři jsou ti, kteří mění kulturu organizace a všeobecný mindset. Agile není o procesech, praktikách ani hierarchii, ale o jiném způsobu myšlení. A právě proto jsou ScrumMasteři ti praví, kteří by takovou změnou měli organizaci provázet. Tak ať se vám to daří.

Jestli vás téma agilních organizací a leadershipu zajímá, přijďte se o tématu dozvědět více na Certified Agile Leadership kurzu.

Stát se agilní

Zuzi Sochova BooksKdyž jsem kdysi dávno začínala se Scrumem, brala jsem ho čistě jako proces. A jako nutné zlo. Tři role, pár meetingů a backlog. Být ScrumMasterem mě nijak nelákalo. Neměla jsem pocit, že takhle pracovat potřebujeme, ba právě naopak. Mysleli jsem si, že jsme nejlepší na světě. Výborný tým, lepší, než mají zákazníci. A pak přišlo to překvapení. Tenhle děsně nudný a nesmyslný proces, rozuměj Scrum, nám pomohl. Stalo se něco, co nikdo nečekal, a my viděli pozitivní změnu. Někde tam jsem se poprvé začala opravdu zajímat o to, co je Scrum a Agile doopravdy a jak je možné že funguje. Když se na své začátky podívám, moc dobrým ScumMasterem jsem tenkrát nebyla. Nebyla to teorie, ale pozitivní zkušenost, co mě nasměrovalo na cestu agilu a opravdovému Scrumu. Začala jsem číst různé blogy, jezdit na konference, a zapojila jsem se do globální agilní komunity a zjistila, že je to skvělá skupina lidí, kteří mi vždycky když něco potřebuji pomůžou. Někde tam vznikla potřeba dát to, co jsem se naučila, zpět do lokálního prostředí. Začali jsme pořádat pravidelná agilní setkání, a hlavně Agile Prague Confernece, která přivážela špičky agilního světa do Prahy. Dnes, když mezinárodním konferencím úplně doba nepřeje, pořádáme každý měsíc Agile100 virtuální konferenci. V kostce se za ta léta ze mě stal největší Agilní nadšenec široko daleko. Ač se to zdá dávno, stále si ještě pamatuji spoustu nepochopení, špatně aplikovaných věcí a chyb, které jsme na naší agilní cestě dělali. Mám je posbírané a dnes je učím na svých kurzech, abych vám ostatním pomohla vaši agilní cestu zkrátit a zefektivnit. Spoustu jsem jich popsala na blogu a ve svých knihách. Agilní metody řízení projektů se věnují základům a praktické implementaci, Skvělý ScrumMaster (Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay) pak roli ScrumMastera a poslední kniha The Agile Leader, která vyjde v prosinci v Americe, se dívá na agilní organizace, jejich kulturu a role leaderů v agilním světě. Když se ohlédnu, a zamyslím se, co bych doporučila těm co začínají, je to zkušenost. Zkuste si Scrum na něčem menším, abyste na vlastní kůži zjistili, jak funguje a že vám může přinést mnohdy až nečekané výsledky. Neberte věci jako dogma, ale zajímejte se, co o tom říkají ostatní, a proč fungují tak jak fungují. Buďte zvědaví a ptejte se. Jednou z nejlepších metafor na roli ScrumMastera je antropolog, který se zajímá o kulturu (culture anthropologist). Trvalo mi dlouho, než jsem se od takzvaného asistenta týmu, či maminky dostala až k antropologii. Ale zatím to považuji za nejlepší vzor pro ScrumMastera. Nejtěžší je začít. Tak s tím moc neotálejte a zkuste to. Mně se to vždy osvědčilo.

Jaký je rozdíl mezi ScrumMasterem a Agilním coachem

Jaký je rozdíl mezi ScrumMasterem a Agilním coachem? Žádný. ScrumMaster je agile coach. Je to jen jiný název pro stejnou roli. Tak proč je v tom takový zmatek a máme různá jména pro stejnou roli? To má hned několik důvodů. Ten první je, že spousta firem a ScrumMasterů nepochopila, že ScrumMaster není asistent týmu, a tak místo toho, aby roli ScrumMastera implementovala tak, jak má být a nechala je pracovat na všech třech úrovních #ScrumMasterWay konceptu ji radši přejmenovala. Druhý důvod je, že ne všichni aplikují Scrum, ti pak nazývají tuto roli agilním coachem. Třetím důvodem je, že ne všichni agilní coachové pracují na plný úvazek v jedné organizaci, aby mohli být ScrumMastery. Dělají takzvané intervence a pomáhají několika organizacím zvenku. Ti se pak většinou nazývají agilní coach.

Jak tedy poznáme dobrého ScrumMastera či agilního coache? Tak v první řadě je to agilista duší i tělem, je dobrým coachem a facilitátorem, a umí implementovat změnu v organizaci. Seniorita agilního coache ani ScrumMastera se nepozná podle toho, že je nazvete Sr. ScrumMaster ani nic podobného, ale jejich zkušenostmi a schopnostmi kde dokážou změnu implementovat – v týmu, skupině spolupracujících týmů, nebo celé organizaci. Spoustě lidem to přijde jako cool název, a tak uvidíte spoustu projekťáků, co se na agilní coache v poslední době přejmenovali. Je to teď taková móda. Když tedy chcete vědět, koho máte před sebou, nezbývá než si s ním popovídat a udělat si svůj vlastní názor o jejich osobní agilitě, porozumění agilním přístupům, umění facilitovat a koučovat, a schopnosti měnit organizace. Už něco někdy měnili a jako to šlo? Zajímá je agile? Jsou nadšení a hledají nové cesty? Jsou ready stát se servant leadery? Takový rozhovor vám poví vše, a nic dalšího vlastně ani nepotřebujete.

Když by vás ale zajímalo, jak jednoduše poznat toho agilního od toho naoko, dá se s velkou mírou jistoty říct že ti, co je role ScrumMastera zajímá, se v této roli dále vzdělávají. Mají Advanced Certified ScrumMaster A-CSM a pokračují na Certified Scrum Professional ScrumMastera CSP-SM. Obě certifikace jsou relativně nové, a tak lidí, co je mají, na trhu není mnoho. Výhoda je, že většina z těch, kteří ke mně na tyto kurzy přišli byli skvělými ScrumMastery, které bych neváhala kamkoli doporučit. Když hledáte někoho ještě o level výš, potřebujete najít lidi co mají expert certifikaci Certified Team Coach CTC, Certified Enterprice Coach CEC, nebo Certified Scrum Trainer. Všechny tři zmíněné jsou náročné, kandidáti procházejí složitým procesem, musí uspět v interview a většina zjistí, že se musí ještě hodně zlepšit, než na některou z nich dosáhne. Ale Agile je o neustálém zlepšování, takže to vlastně vůbec nevadí.

Proč Scrum ve firmách nefunguje

Čas od času přijde někdo a říká, že Scrum nefunguje a že oni jsou agilní a to že je lepší. Dovolím si oponovat. Ne proto, že by někdo nemohl být agilní bez Scrumu, ale proto, že teorie a realita jsou obvykle dost daleko od sebe a Scrum je zatím stále nejjednodušší a nejúspěšnější cesta, jak se stát agilními. Nemusíte souhlasit, ani pokračovat ve čtení. Ani jedno není povinné. Ale jestli vás zajímá můj názor na to, proč Scrum v některých prostředích nefunguje, tak tady je hned několik nejčastějších důvodů. Není to o businessu, ve kterém jste, ani o velikosti. Dobrá zpráva je, že všechny jsou snadno řešitelné, jak jinak než implementaci opravdového Scrumu, nikoliv fake-Scrumu, nebo “DarkScrumu“.

#1: Neexistence týmu

Nejčastějším důvodem, proč Scrum nefunguje je, že nemáte tým. Lidi pracují každý na svých úkolech, jako jednotlivci. V takovém případě se vytrácí celá podstata Scrumu a zbudou nesmyslná pravidla a “DarkScrum“ je temně černý. Tým je podstatou kvality, motivace, schopnosti adresovat komplexní problémy a nacházet inovativní řešení. Jak se tedy liší tým od skupiny jednotlivců? Tím že spolupracuje. Je postavený na důvěře, schopnosti nebát se říct si věci do očí, k něčemu se společně zavázat, vzít za věci zodpovědnost, a mít jeden společný cíl (viz kniha Five Dysfunctions of a Team). Začít můžete tak, že tým má jeden společný Sprint Goal (businessovou vizi sprintu), která je spojuje a společně plánuje, jak by v rámci Sprintu tuto hodnotu mohli maximalizovat (forecast). Když nechcete aplikovat rovnou mob-programming a pracovat všichni najednou na jednom úkolu, jednom počítači a jedné klávesnici, dobrou praktikou pro posílení spolupráce je “one story at a time“ kde celý tým spolupracuje na různých úkolech jedné konkrétní položky backlogu alias story a teprve když ji dokončí, dá se společně na další. Tým na to nepotřebuje žádného manažera ani asistenta, organizuje se sám. Dobrá zpráva je, že na to, abyste měli skvěle fungující self-organized tým je tady ScrumMaster.

#2: Komponent týmy

Kromě toho že je to self-organized tým, musí být také cross-functional. To neznamená že každý umí všechno, ale že jako tým mají všechny potřebné znalosti a zkušenosti k tomu, aby mohli vzít libovolnou položku backlogu a tu dokončit. Sami, bez dependencí na kohokoli jiného. Klasicky smýšlející organizace se často takové bojí týmy postavit. Většinou za tím stojí strach o ztrátu moci, nebo limitující kontrakty s dodavateli a obava je změnit. Firmy proto končí s komponentně orientovanými týmy, které i při nejlepší vůli nedokážou udělat nic, co by za něco stálo a dokázalo se prezentovat zákazníkům na Sprint Review, ze kterého se stává bezduchá akceptace dílčích kousků. Nic, na co by šla získat zpětná vazba. “DarkScrum“ je více či méně tmavě šedý, v závislosti na tom jak fragmentované jsou komponenty a ošklivé dependence. Stejně jako v minulém bodě, vysvětlovat důležitost a prosazovat cross-functional tým je na ScrumMasterovi.

#3: Nejasná business hodnota

Dalším bohužel docela častým problémem je to, že nikdo není schopen definovat business hodnotu. Divili byste se, kolik organizací není schopno definovat vizi. Je to frustrující, a obvykle to končí tím, že týmy říkají „dejte nám specifikaci, my to podle ní vyrobíme“. A “DarkScrum“ je černo-černý. Ve Scrumu totiž žádná detailní specifikace neexistuje. Máme jen vizi produktu, businessově orientovaný Sprint Goal a businessové položky backlogu, které nejsou zaměřené na implementaci, ale na business value. Implementace je velice flexibilní a je na týmu ji v rámci Sprintu vymyslet tak, aby se hodnota dodaná v daném Sprintu maximalizovala. To je ostatně rolí Product Ownera, který musí mít autoritu rozhodnout o prioritách, a být schopen upřednostnit tu část Backlogu, která přináší nejvyšší hodnotu.

#4: Proč bychom se měli měnit?

Asi posledním z důvodů, proč vám Scrum nefunguje, ale kterým byste asi měli začít, je uvědomit si proč byste se měli měnit. Co se stane, když se nezměníte. Že nebudete agilní? No to asi nikomu nevadí. Agile není váš cíl, ale jen cesta, jak se k němu dostat. A Scrum není jediná možnost jak se agilními stát. Jen podle mne ta nejefektivnější a nejúspěšnější. Jak říká guru change managementu John Kotter, když chcete, aby změna byla úspěšná, musíte vytvořit pocit nutnosti, neodkladnosti, urgentnosti.  Lidi ani organizace se nemění, protože někdo vymyslel nový proces. Mění se, protože musí. Není to o tom, jestli se vám současný proces líbí nebo ne, pomáhala jsem změnit se firmám, které milovaly waterfall. Ale jediné firmě, které pomoct neumím je té, co nechce. Bez pocitu, že změnu nutně potřebují se žádná změna nestane. Je to moc práce. A změna kultury a mindsetu, kterou Agile a Scrum přináší je ta nejtěžší, kterou znám. Jestli se tedy chcete už v začátku vyvarovat stupňům šedi “DarkScrumu“, začněte s jasným důvodem, proč je změna nutná. Celá implementace bude pak výrazně méně náchylná k “tmavnutí“. Je to jako posílení imunity, jako vitamíny.

#5: Částečný Scrum

Jestliže předchozí odstavce jsou dané nepochopením, tohle je čistý alibizmus. Není to důvod proč Scrum nefunguje. Není to totiž Scrum. V angličtině se tomu říká Scrum-but. Tedy “my máme Scrum, ale neděláme retrospektivy. My máme Scrum, ale nemáme ScrumMastera, my máme Scrum, ale nemáme cross-functional týmy“. Nikdo vás nenutí Scrum nasadit, ale když už se do toho pustíte, tak buď pořádně, anebo vůbec. To, že nějaký paskvil nazvete Scrumem nepomůže ani vám, ani ostatním. Ba právě naopak. Ostatní odradí od toho to zkusit pořádně a vám přinese jen tu nejčernější verzi “DarkScrumu“.