Nový Scrum Guide

Minulý týden se objevila nová verze ScrumGuidu. A zdá se, že je to cesta dobrým směrem. Popis je srozumitelnější, jednodušší a obsahuje méně detailů. Tady je pár rozdílů.

Scrum Guide

#1 – Scrum Guide 2020 je jasnější

Scrum Guide 2020 je jednodušší a jasnější. Konečně je psán srozumitelným jazykem a jasně popisuje co je Scrum. A protože Scrum je jednoduchý, je příjemné vidět že Scrum Guide může být také jednoduchý. Konečně se dobře čte a konečně jsme se zbavili přílišných detailů, jakým byly tři otázky na Daily Scrumu. Po mnoha letech neporozumění, kdy týmy brali Daily Scrum jako meeting kde každý reportuje svůj status, doporučuje Scrum Guide týmům vybrat si jakoukoli formu která jim pomůže lépe spolupracovat a maximalizovat hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu. Za mě naprosto super.

#2 – Vše je o mindsetu

Líbí se mi, že nový Scrum Guide vypichuje tři pilíře emiricismu (transparentnost, inspection, adaptation) jako důležitou součást Scrumu spolu s pěti hodnotami Scrumu – commitment, focus, otevřenost, respekt, a odvaha a že se upřednostňuje to jak se lidé chovají před procesy a praktikami.

Další dobrou věcí je připomenutí, že Scrum se hodí primárně pro řešení komplexních problémů v nepředvídatelných prostředích a že různé techniky odhadování, měření velocity a kreslení burndown grafů se sice může zdát na první pohled užitečné, ale ve Scrumu upřednostňujeme schopnost rychle se měnit na základě zpětné vazby, tedy empirický přístup.

#3 – Scrum Team Focus

Největší změnou je to, že Scrum tým netvoří “Development tým”, ScrumMaster a Product Owner, ale “Developers”, ScrumMaster, a Product Owner. Vypadá to zdánlivě jako velká změna, ale není tomu tak. V obou případech všichni spolupracovali na maximalizaci hodnoty vzhledem ke Sprint Goalu, takže se vlastně nic nemění, jen jsme se snad nadobro zbavili typického nepochopení Scrumu, kde tým dodával Product Ownerovi a bral ho jako nepřítele. Teď je explicitně řečeno, že jsou na prvním místě týmem a že na výsledné hodnotě spolupracují. Tedy žádný dodavatel – odběratel vztah, ale cross-functional tým, co táhne za jeden provaz. Jsou v tom spolu.

Jediná vada na kráse je, že ‘Developer’ je dost nešťastně zvolené jméno, protože většině lidí asociuje software developera. Lepší výraz by asi byl ‘product worker’, tedy někdo, kdo na produktu pracuje a má potřebné znalosti a zkušenosti k tomu, aby týmu pomohl dodat end-to-end hodnotu pro zákazníka. Developeři jsou stále ti, kteří každý Sprint dodávají funkční produkt, zatímco Product Owner se zaměřuje na maximalizaci hodnoty a ScrumMaster na zlepšení fungování organizace a týmů.

Nový Scrum Guide přináší také jasnější doporučení pro scaling “Když by byl Scrum tým moc velký, můžete zvážit jeho rozdělení do více cross-functional Scrum týmů, které spolupracují na jednom produktu. V takovém případě týmy sdílí Product Goal, Product Backlog, a Product Ownera.”

#4 – Product Goal, Sprint Goal, a Increment

Konečně poslední změnou je přidání cíle produktu (Product Goal), lepší vysvětlení cíle Sprintu (Sprint Goal) a zjednodušení popisu Incrementu. Změny nejsou v praxi nové ale Scrum Guid zde dost pokulhával za běžnou praxí. Nový Scrum Guide nám take dává jistou definici produktu, která je mnohem širší, než si mnoho organizací myslí: Produkt je nástrojem, který přináší hodnotu. Má jasnou hranici, známé stakeholdery, dobře definované uživatele nebo zákazníky. Produktem může být služba, fyzický produkt nebo něco abstraktnějšího.“ Product Goal je pro Scrum tým dlouhodobým cílem a vizí. Sprint Goal dává každému sprintu smysl a definuje hodnotu, na kterou se nyní zaměřujeme. Increment je funkční produkt který je kvalitně zpracován, otestován přináší hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu. Jednoduché a jasné. Konečně také existuje mnohem lepší popis Definition of Done: „V okamžiku, kdy Product Backlog Item splňuje Definition of Done, zrodí se Increment.“

Celkově se mi nová verze Scrum Guidu opravdu líbí. Na tom, co jsem učila a používala, se nic moc nemění, přináší ale jasnější a čistší definici Scrumu, tak jak ho znám. A to je určitě dobře.

Agile jako sněhová koule

Spousta lidí si stěžuje, že oni nemůžou organizaci změnit, že to musí někdo shora. Nějaký manager. A čekají, až někdo vydá povel, příkaz, nebo změní procesy. Ale to se často neděje, a i když něco takového vznikne, jen málokdy jsou takové změny užitečné, protože managerům obecně chybí s čímkoliv agilním zkušenost. A tak si zase stěžujeme, a chceme, aby to někdo napravil, že jinak nemůžeme být ScrumMastery, Product Ownery, aplikovat Scrum, ani být agilní. Je to taková hra na schovávanou. Já bych se změnil, kdyby…

Za mě agilní transformace musí začínat u týmů. A to jak softwarových, businessových, tak i týmů executivců a po nějakém čase samozřejmě i boardu. Aby si všichni získali vlastní zkušenost s tím, jak se liší skupina jednotlivců od týmu. V kostce tým spolupracuje, důvěřuje si, jeho členové si do očí říkají i věci, kde spolu nesouhlasí, přebírají za věci vlastnictví a zodpovědnost, mají jeden společný cíl, za kterým jdou, nesoutěží navzájem mezi sebou. V podstatě je to snadné. V jednom týmu zkusíte Scrum, v jiném Kanban, v dalším třeba jen pár agilních praktik. Berete to jako experiment, který nemusí napoprvé vyjít a který pomocí rychlé zpětné vazby na retrospektivách upravujete tak, aby fungoval. A jak začíná fungovat, lidem se to líbí, úspěch se roznese a agilita se vám nabaluje jako sněhová koule. Vznikají další a další týmy, zajímají se o to další a další lidé. A zkouší si své vlastní experimenty.

Agile Journey

Když získáte dostatečnou zkušenost na úrovni jednotlivých týmů, jste ready na to začít experimentovat s agilitou na větších produktech kde vzájemně spolupracuje více týmů. Učíte se tak stavět sítě a spolupracující ekosystémy, které fungují na bázi samoorganizace, s vyšším stupněm autonomie a empowermentu. A stejně jako v předchozím kroku, je to o experimentování a pochopení agilního mindsetu a vytvoření jiné kultury.

Poslední krok je aplikace agilních principů na úroveň organizace. Je to chvíle, kdy mluvíme o Agile HR, Agile finance, Agile budgetting, Agile marketing, Agile Sales, Agile Leadership a vlastně obecně Agile mimo IT, business agility. Je to o kultuře, uvědomění si jaké máme hodnoty, a co to pro nás znamená je aplikovat do prostředí každodenních činností.

Manageři se často ptají, kdo řídí Agilní transformaci. Odpověď je většinou překvapí, protože agilní transformaci mají řídit ScrumMasteři. Ale my jsme mysleli, že to dostane na starosti nějaký manager… To se nevylučuje, ale aby to mohl dělat, musí se stát ScrumMasterem. Cílem ScrumMastera je umět tvořit self-organized týmy, komunity a systémy. ScrumMasteři jsou ti, kteří mění kulturu organizace a všeobecný mindset. Agile není o procesech, praktikách ani hierarchii, ale o jiném způsobu myšlení. A právě proto jsou ScrumMasteři ti praví, kteří by takovou změnou měli organizaci provázet. Tak ať se vám to daří.

Jestli vás téma agilních organizací a leadershipu zajímá, přijďte se o tématu dozvědět více na Certified Agile Leadership kurzu.

Agile jako změna

Změna není zas tak složitá, jak by se mohla zdát. V podstatě stačí jen začít. Začít dělat věci jinak. Být agilní. Co na tom je, že. Problém je, že bez toho, aniž byste změně věřili, nestane se. A věřit jí často začnete až když s novým způsobem fungování získáte dobrou zkušenost. Je to typický problém toho, co bylo dřív, slepice nebo vejce. Jak máme Agilu věřit, když jsme ho nikde nezažili. A jak ho máme zažít, když bez toho, abychom mu věřili to nikdo nezkusí. Existuje z toho několik cest. První, najít firmu ve které Agile funguje a získat tam zkušenosti, které pak dokážete aplikovat kdekoli jinde, protože už budete vědět, jak takový Agile má fungovat. Problém je, že v takové firmě se často nenaučíte jak organizace a jejich kulturu měnit. Takže pak často v klasickém prostředí narazíte. Druhý pohled je podívat se na teorii o change managementu, protože ve finále Agile je o změně fungování, mindsetu a kultury. Takže jak každou změnu začít? Guru change managementu John Kotter ve svých osmi krocích k úspěšné změně říká, že každá změna musí začít tím, že vytvoříte pocit urgence, nutnosti změny. Proč už nemůžeme věci dělat tak, jako všechny ty roky doteď? Co se stane, když se nezměníme a budeme v zaběhnutých kolejích pokračovat? A jestli takový pocit naléhavosti nedokážete v ostatních vzbudit, je vlastně úplně jedno, co je učíte a co jim vysvětlujete. Neudělají to a nezmění se. Budou pro to mít různé více či méně úsměvné důvody, ale dříve či později vás vytlačí pryč jako blázna, který jim nutí věci co nikdo k ničemu nepotřebuje. Agile nikdy neměl být váš cíl. Agile je jen cesta, jak některých vašich strategických cílů např. flexibilita, vyšší hodnota, kvalita, spokojenost zákazníků apod. dosáhnout. Vzpomeňte si na to, až se budete někde snažit změnit fungování týmu nebo organizace. Bez dostatečně silného důvodu pro změnu se žádná změna nestane. Proto by každá Agilní transformace měla začínat otázkou proč se vlastně vůbec chceme měnit. A dokud nevznikne pocit naléhavosti změny, vlastně nemá ani cenu se změnou začínat.

Flat organizace

Flat organizace, tedy organizace s plochou organizační strukturou, jsou často skloňované spolu s termínem agilní organizace a business agility. Lidé jim ale většinou nerozumí a ptají se, jak může organizace fungovat, když nemá managery, kteří rozhodují. Na bázi self-organizace. Samoorganizující se týmy jsou hlavní stavební jednotkou. Flat organizace jsou ale obvykle v tomto konceptu ještě o krok či dva dál a aplikují nejen koncept self-organized týmů (samostatně se rozhodují, jak budou pracovat na svých úlohách) ale i self-managed (samostatně řídí své procesy a kontrolují svůj progress), ale i self-designing (samostatně sestavují týmy v rámci organizace), nebo self-governing (samostatně nastavují směr). Jak už jsem zmínila několikrát, agilní organizace není jako tanker s centrálním rozhodováním a řízením. Je jako flotila malých lodiček s autonomním řízením, směřujících k jednomu cíli a smyslu existence organizace. Jsou dynamičtější v reakci na změnu a kreativnější a inovativnější v hledání řešení. Nejsou ovšem zdaleka rychlejší. Ale o rychlost v komplexním světě až tak nejde. Rychlost je dobrá ve světě, kde víte, co máte udělat, dokážete to naplánovat, a podle toho plánu dodat. Současná dynamika businessu velkým plánům moc nepřeje, a tak spousta firem, které se z ničeho nic ocitli v komplexním světě, který se mění tak rychle, že veškeré plány se velice rychle ukazují zastaralé a pomalé, experimentuje s agilem, který svým principem inspect and adapt reaguje na komplexní a nepředvídatelné VUCA prostředí daleko lépe než klasické metody řízení organizace.

Co tedy taková flat organizace potřebuje? Agilní mindset na úrovni organizace, kulturu postavenou na otevřenosti a spolupráci a takzvaný evolutionary purpose. Tedy cíl, který je spoluvlastněn a spoluvytvářen celou organizací, vizi, která spojuje a motivuje, smysl existence, kterému všichni věří a jsou ochotni mu něco obětovat. Tým se od skupiny jednotlivců liší tím, že si věří navzájem, dokáže si říct věci do očí tak jak jsou, převzít zodpovědnost, ale hlavně, že má jeden cíl, za kterým všichni jdou. S agilní flat organizací je to stejné, jen ve větším. Důvěra, otevřenost a respekt musí fungovat ve větším celku. Cíl, za kterým jdou musí být silnější, aby je dokázal spojit a dal jim energii překonat každodenní překážky. Nepotřebujete orgchart, nepotřebujete pozice, oddělení ani management. Potřebujete leadership, tedy ochotu lidí v organizaci se zapojit a dát do toho maximum.

Co tedy lidem nejvíce brání to zkusit? Asi za vším stojí nedostatek zkušeností, byť jen s malým self-organized týmem. Proto je to, co tu teď píšu, stále ještě pro většinu lidí nestravitelné. Když takovou zkušenost máte, je to obava že to, co fungovalo u pěti až sedmi lidí v týmu, nebude fungovat ve velkém. Tak se pojďme podívat.  Co třeba Haier. Firma, která eliminovala dvanáct tisíc lidí ve středním managementu a vytvořila tisíce ‘micro-enterprises’ tedy minifirem, z nichž každá je zaměřená na dodání hodnoty konkrétním uživatelům. Zhang Ruimin na loňském Drucker foru říkal, že firmy, které se nedokážou přetransformovat na eco-systém, nepřežijí. A takových organizací jako Haier je spousta. Stačí jen zapojit Google, chtít je najít a být otevřeni inspiraci.

Proč Scrum ve firmách nefunguje

Čas od času přijde někdo a říká, že Scrum nefunguje a že oni jsou agilní a to že je lepší. Dovolím si oponovat. Ne proto, že by někdo nemohl být agilní bez Scrumu, ale proto, že teorie a realita jsou obvykle dost daleko od sebe a Scrum je zatím stále nejjednodušší a nejúspěšnější cesta, jak se stát agilními. Nemusíte souhlasit, ani pokračovat ve čtení. Ani jedno není povinné. Ale jestli vás zajímá můj názor na to, proč Scrum v některých prostředích nefunguje, tak tady je hned několik nejčastějších důvodů. Není to o businessu, ve kterém jste, ani o velikosti. Dobrá zpráva je, že všechny jsou snadno řešitelné, jak jinak než implementaci opravdového Scrumu, nikoliv fake-Scrumu, nebo “DarkScrumu“.

#1: Neexistence týmu

Nejčastějším důvodem, proč Scrum nefunguje je, že nemáte tým. Lidi pracují každý na svých úkolech, jako jednotlivci. V takovém případě se vytrácí celá podstata Scrumu a zbudou nesmyslná pravidla a “DarkScrum“ je temně černý. Tým je podstatou kvality, motivace, schopnosti adresovat komplexní problémy a nacházet inovativní řešení. Jak se tedy liší tým od skupiny jednotlivců? Tím že spolupracuje. Je postavený na důvěře, schopnosti nebát se říct si věci do očí, k něčemu se společně zavázat, vzít za věci zodpovědnost, a mít jeden společný cíl (viz kniha Five Dysfunctions of a Team). Začít můžete tak, že tým má jeden společný Sprint Goal (businessovou vizi sprintu), která je spojuje a společně plánuje, jak by v rámci Sprintu tuto hodnotu mohli maximalizovat (forecast). Když nechcete aplikovat rovnou mob-programming a pracovat všichni najednou na jednom úkolu, jednom počítači a jedné klávesnici, dobrou praktikou pro posílení spolupráce je “one story at a time“ kde celý tým spolupracuje na různých úkolech jedné konkrétní položky backlogu alias story a teprve když ji dokončí, dá se společně na další. Tým na to nepotřebuje žádného manažera ani asistenta, organizuje se sám. Dobrá zpráva je, že na to, abyste měli skvěle fungující self-organized tým je tady ScrumMaster.

#2: Komponent týmy

Kromě toho že je to self-organized tým, musí být také cross-functional. To neznamená že každý umí všechno, ale že jako tým mají všechny potřebné znalosti a zkušenosti k tomu, aby mohli vzít libovolnou položku backlogu a tu dokončit. Sami, bez dependencí na kohokoli jiného. Klasicky smýšlející organizace se často takové bojí týmy postavit. Většinou za tím stojí strach o ztrátu moci, nebo limitující kontrakty s dodavateli a obava je změnit. Firmy proto končí s komponentně orientovanými týmy, které i při nejlepší vůli nedokážou udělat nic, co by za něco stálo a dokázalo se prezentovat zákazníkům na Sprint Review, ze kterého se stává bezduchá akceptace dílčích kousků. Nic, na co by šla získat zpětná vazba. “DarkScrum“ je více či méně tmavě šedý, v závislosti na tom jak fragmentované jsou komponenty a ošklivé dependence. Stejně jako v minulém bodě, vysvětlovat důležitost a prosazovat cross-functional tým je na ScrumMasterovi.

#3: Nejasná business hodnota

Dalším bohužel docela častým problémem je to, že nikdo není schopen definovat business hodnotu. Divili byste se, kolik organizací není schopno definovat vizi. Je to frustrující, a obvykle to končí tím, že týmy říkají „dejte nám specifikaci, my to podle ní vyrobíme“. A “DarkScrum“ je černo-černý. Ve Scrumu totiž žádná detailní specifikace neexistuje. Máme jen vizi produktu, businessově orientovaný Sprint Goal a businessové položky backlogu, které nejsou zaměřené na implementaci, ale na business value. Implementace je velice flexibilní a je na týmu ji v rámci Sprintu vymyslet tak, aby se hodnota dodaná v daném Sprintu maximalizovala. To je ostatně rolí Product Ownera, který musí mít autoritu rozhodnout o prioritách, a být schopen upřednostnit tu část Backlogu, která přináší nejvyšší hodnotu.

#4: Proč bychom se měli měnit?

Asi posledním z důvodů, proč vám Scrum nefunguje, ale kterým byste asi měli začít, je uvědomit si proč byste se měli měnit. Co se stane, když se nezměníte. Že nebudete agilní? No to asi nikomu nevadí. Agile není váš cíl, ale jen cesta, jak se k němu dostat. A Scrum není jediná možnost jak se agilními stát. Jen podle mne ta nejefektivnější a nejúspěšnější. Jak říká guru change managementu John Kotter, když chcete, aby změna byla úspěšná, musíte vytvořit pocit nutnosti, neodkladnosti, urgentnosti.  Lidi ani organizace se nemění, protože někdo vymyslel nový proces. Mění se, protože musí. Není to o tom, jestli se vám současný proces líbí nebo ne, pomáhala jsem změnit se firmám, které milovaly waterfall. Ale jediné firmě, které pomoct neumím je té, co nechce. Bez pocitu, že změnu nutně potřebují se žádná změna nestane. Je to moc práce. A změna kultury a mindsetu, kterou Agile a Scrum přináší je ta nejtěžší, kterou znám. Jestli se tedy chcete už v začátku vyvarovat stupňům šedi “DarkScrumu“, začněte s jasným důvodem, proč je změna nutná. Celá implementace bude pak výrazně méně náchylná k “tmavnutí“. Je to jako posílení imunity, jako vitamíny.

#5: Částečný Scrum

Jestliže předchozí odstavce jsou dané nepochopením, tohle je čistý alibizmus. Není to důvod proč Scrum nefunguje. Není to totiž Scrum. V angličtině se tomu říká Scrum-but. Tedy “my máme Scrum, ale neděláme retrospektivy. My máme Scrum, ale nemáme ScrumMastera, my máme Scrum, ale nemáme cross-functional týmy“. Nikdo vás nenutí Scrum nasadit, ale když už se do toho pustíte, tak buď pořádně, anebo vůbec. To, že nějaký paskvil nazvete Scrumem nepomůže ani vám, ani ostatním. Ba právě naopak. Ostatní odradí od toho to zkusit pořádně a vám přinese jen tu nejčernější verzi “DarkScrumu“.

Agile HR: Úvaha o platech a pozicích

Abych odpověděla na jeden dotaz, co přišel z LinkedIn v návaznosti na předchozí článek. Platy a pozice spolu ve firmě postavené na cross-týmové spolupráci nemají nic společného.

Pozice obecně nejsou potřeba, protože všichni jsou součástí nějakého týmu, jak jde čas, týmy se v závislosti na iniciativách a prioritách mění, a leaderem iniciativy se dynamicky stává ten, kdo se pro danou iniciativu nejvíce hodí. Proto nemluvíme o managementu, který je většinou daný fixně pozicí, ale leadershipu, který je o přístupu. Leaderem může být každý. Je to jen na vás a tom, jestli do toho chcete dát nadšení, energii a zodpovědnost.

Obecně nutnou podmínkou, aby vám to fungovalo, je porozumění a existence nějakého vyššího smyslu existence firmy (tzv. evolutionary purpose), abychom věděli, kam směřujeme a které iniciativy vizi firmy podporují a transparentní kultura založená na spolupráci a samoorganizaci.

Platy pak odpovídají více výsledkům než zásluhám z minulých let, či odsezené pozici. Jen tak pro zajímavost, v USA se teď začíná měnit struktura platů. Když děláte stejnou práci – třeba pracujete ve stejném týmu – máte mít stejný plat, bez ohledu na věk… Samozřejmě, když dokážete transparentně obhájit, že váš přínos je větší než ostatních, tak nikdo větší plat rozporovat nebude. Je to taková menší revoluce :), která nemá s Agilem nic společného, ale snaží se zamezit nižšímu ohodnocovaní žen. Ale filosoficky to dává v agilním světě smysl. V rychle měnícím se světě se buď udržíte mentálně na špičce, a pak nikdo vyšší plat nerozporuje, anebo vás ti, co právě vyšli ze školy strčí do rukávu, a pak není k vyššímu platu žádný důvod.

careerpath

Chce to jistou sebedůvěru. Spousta zaměstnanců si zvykla na svá teplá místa, kde vlastně nemusí moc nic dělat ani nikomu nic dokazovat a plat běží a pozice se automaticky co dva tři roky zvedne a s ní další plat. Zkuste si chvíli představit, že zaměstnanci nejste a každý den musíte obhájit to, že vaše práce přináší firmě hodnotu. Ať už business hodnotu, investice do lidí okolo vás, nebo přímo peníze.

Jak začít? Máte dvě možnosti. První: půjdete tvrdou cestou – všem nabídnete dvě možnosti. Zůstanu ve firmě, protože věřím, že to má smysl, myslím, že mě to bude mě to bavit, a že mám znalosti a zkušenosti, které firma potřebuje (k tomu je třeba mít silný smysl a vizi organizace – tzv. evolutionary purpose) a věřím, že mě za to firma férově ohodnotí. To je typický startup mindset. Anebo vezmu balíček x platů a půjdu jinam.

Druhá cesta je inkrementální a pozvolná. Nejdříve musíte odpojit platy od pozic a pozice pomalounku polehounku přestat používat. Ostatně když se z nich trojčlenkou nepočítá plat, nikdo je ve firmě postavené na cross-functional týmech nepotřebuje. Tým spolupracuje a pozice se stávají zbytečné. Až se na ně zapomene, tak je odstraníte úplně. To, co vám bude chybět, je kvalitní peer-to-peer feedback. Ten ale s pozicemi nemá nic společného. Nicméně, až se ho jako firma naučíte, bude dobrým vstupem pro výše zmíněné platy.

Jestli musíte něco měnit? Nemusíte. Klidně si nechte to, co máte. Měňte jen věci, které změnu potřebují. Ale kdybyste se do toho chtěli pustit, třeba vám tato úvaha pomůže.

Agile HR: Jak hodnotíte zaměstnance?

A jako pokračování Agile HR série se pojďme podívat na hodnocení zaměstnanců, takzvaná performace reviews. V klasických organizacích, kdy manageři určovali, co zaměstnanci dělají, to bylo snadné: Zadám úkol, zkontroluji úkol. Navíc vzhledem k tomu, že svět se zase až tolik neměnil, stačilo plnění úkolů vyhodnocovat ročně. Z tohoto světa vychází klasická KPIs a roční bonusy. V agilní organizaci je ale vymyslet smysluplné roční KPIs docela oříšek, protože většina z takto definovaných cílů se v průběhu roku několikrát změní. Druhým problémem je menší fokus na jednotlivce ve prospěch týmu. To je druhá oblast, ve které klasická performance reviews selhávají.

measures

Takže co s tím? První, obvykle poměrně snadná změna, je postavit cíle pro týmy, nikoli jednotlivce a tím je směřovat jako celek. Tým už se o své členy postará sám. Ostatně ne nadarmo jsme investovali spoustu energie z nich udělat agilní tým, kde si jednotliví členové věří, jsou otevření, přebírají zodpovědnost, který je jedním slovem self-organized. Scrum na formování takového týmu má speciální roli ScrumMastera. Takže na tom není nic složitého, stačí dělat pravidelné retrospektivy a pro okořenění můžete použít některé praktiky Management 3.0 například Kudo cards. Feedback od kolegů, kteří s vámi pracují je daleko efektivnější než feedback od managera, co toho o vašem fungování zas tak moc neví.

Jedna z oblíbených agilních praktik hodnocení v rámci týmu je založená na našem vztahu k penězům. Dejte každému určitou sumu s tím, že ji můžou jakkoli rozdělit členům týmu, ale nesmí si ji nechat. Tým získá okamžitou zpětnou vazbu o tom, jak si koho jednotliví členové váží, a koho přínos naopak nevidí. Nedostat nic je ostrá zpětná vazba, a tak tuto praktiku používejte až v týmech, o kterých si myslíte, že jsou v performingu. Když ji použijete na tým ve Formingu, nebo Stormingu, obvykle se nestačíte divit a výsledek se blíží katastrofě 🙂

Chcete se jít podívat do Agilní firmy?

Tak pro vás mám návrh na výlet :). Pořád se mě na to někdo ptá, kam se máme jít podívat? Ono to hodně záleží, co chcete vidět, že. Ale mě se teď naposledy líbilo v této firmě v Ho Chi Minh City ve Vietnamu. Vietnam je krásná země s výborným jídlem, příjemnými lidi a zajímavou krajinou, takže můžete spojit výlet s trochou pracovní inspirace. Firma, ve které jsem se byla podívat se jmenuje Axon Active a dělají software na zakázku. Typická service organizace, o které mi zase v Indii kam teď mířím budou říkat, že agilní být z definice nemůže.

2018-08-17-10-13-16Každý tým je jiný, má vlastní styl práce a svoje vlastní hravé detaily, je také vidět, jak se od sebe různě inspirovali. Jak spolupracují. Asi nejlepší bylo vidět několik Product Ownerů co na týden až dva přijeli, aby byli s týmem, jak sedí v týmovém prostoru a společně řeší věci.

Je to takový collaborative space. Flexibilní uspořádání, které jim umožňuje týmy dynamicky rozšiřovat a růst jako firma. Všude po stěnách je vidět spousta aktivit. Teaching club, kde si můžete zkusit něco vysvětlit, knihovnu s knihami, které si vozí v kufru z Evropy, protože ve Vietnamu nejdou snadno koupit, pravidelnými agilními snídaněmi, tabulí s Kudo kartičkami, a tak bych mohla pokračovat. Ono se to nedá změřit. Je to o tom, co na vás dýchne ze vzduchu, když tam přijdete. Fotky z akcí, jména týmů, dekorace. Není to konkrétní seznam. Je to kultura a hodnoty. Určitě byste našli spoustu antipaternů, ale já v reálu myslím, že o to nejde. Je to o energii, kterou z prostředí cítíte. A jestli je pro vás výlet moc daleko, tak tady je pár fotek.

2018-08-20-18-21-25

2018-08-20-18-21-16

2018-08-20-18-21-06 2018-08-20-18-20-40

2018-08-20-18-20-27

2018-08-20-18-19-51

2018-08-20-18-19-40

Business Agility

V poslední době se mimo IT obor často skloňuje termín Business Agility. Co si tedy pod Business Agility představit? Já jsem se tady hodně věnovala Agilním metodám v IT tak, jak se s nimi začínalo. Ale doba se posunula, Agilní metody se osvědčily a tak více a více slyšíme o aplikaci Agile mimo IT, o zapojeni businessu, o aplikaci Agile na úrovni organizace. V kostce tedy Business Agility. Organizace hledají způsob, jak přistupovat ke svému businessu tak, aby byly flexibilní, efektivní a rychleji reagovaly na změny. Agile v rámci IT je jen částí úspěchu. Aktivní zapojení businessu a agilní strategické řízení firmy je důležité, aby organizace byly schopny efektivně přežít z dlouhodobého hlediska v prostředí, které je obecně globálně rychle se měnící, turbulentní a není tak předvídatelné, jako to bylo v minulosti. Nevěříte? Malá statistika: přibližně 70% společností, které byly v žebříčku Fortune 1000 před 10 lety, z něj zmizelo, nestačily se přizpůsobit změněnému prostředí – digitalizace, všudepřítomný internet, mobilita.

Adaptabilita, flexibilita a vyváženost jsou tři klíčové elementy Business Agility.

Business Agility je organizační změna, která funguje bez ohledu na podstatu businessu, kde organizace působí. Business Agility je vlastně Agilita z pohledu organizace jako celku, je změna kultury a fungování celé organizace, její schopnost se adaptovat, zregenerovat, rychle se změnit na základě vnitřních, ale hlavně vnějších změn. Není to ale žádný chaos, Agilní firma má na rozdíl od mnoha klasických firem velmi jasně definovaný směr. Funguje jako flotila malých lodí, které všechny plují za jedním cílem, ale mají v rámci své mise autonomní řízení. Řízení se stane daleko dynamičtější, než jsme zvyklí z prostředí ročních plánů, iterace businessu se točí v krátkých cyklech, základem všeho jsou samoorganizující se týmy, které samozřejmě obsahují business, přináší inovace a evoluce, ale také změnu leadershipu. Můžete namítnout, že to není nic nového. No není. Je to jen ten stejný Agile přefrázovaný do jiných slov, která jsou více uchopitelná businessem a managementem a má tím pádem potenciál transformovat firmu z úplně jiné strany.

A na závěr, co je opakem Agilní firmy? Firma byrokratická, hierarchická, procesní. Prostě firma s klasickým fixním řízením, pevnými strukturami, kde každá změna musí být schválena na vyšších úrovních a autonomie neexistuje.

Jak hledat ScrumMastera

ScrumMasterů je na trhu málo. O to méně je těch dobrých. Takže tady je pár tipů, kde lovit dobré ScrumMastery.

Zájem

Hledejte někoho, kdo má jiskru, kdo Agile a Scrum bere jako koníček. Ideálním místem jsou konference. Třeba AgilePrague Conference  je ideálním místem 🙂 Hledejte někoho, kdo se o Scrum opravdu zajímá, kdo čte knihy, píše blogy, nebo navštěvuje pravidelně Agilní setkání.

Přístup

Výborný ScrumMaster je Servant Leader. Někdo, kdo pomáhá ostatním stát se lepším, někdo kdo z ostatních lidí dělá leadery. Někdo, kdo „MY“ dokáže upřednostnit před „JÁ“. Není to asistent týmu ani maminka. Umí postavit dobře fungující tým, je dobrým koučem a facilitátorem, ví, jak se zavádí změna, umí stavět komunity v rámci organizace.

Znalosti

Ty se, i když by náhodou něco nevěděl, naučí. Ostatně vždy ho můžete poslat na Certified ScrumMaster kurz, nebo mu doporučit knihu The Great ScrumMaster: ScrumMasterWay :). Já se většinou na interview ptám, co je to Scrum, co je cílem ScrumMastera, a proč je to důležitá role. Ale na to většinou stejně nepřijde dobrá odpověď, a tak radši přejdeme k simulaci nějaké situace např: „Představte si, že jsme tým, který včera absolvoval školení o Scrumu. Moc se nám to ale nezdá a myslíme si, že to tedy rozhodně není pro nás. Co jako Scrum Master budete dělat“. Když si slepě vede svou, neprošel testem, protože neumí naslouchat, když začne koučovací otázkou, většinou uspěje.

Pokračovat můžeme složitějším příkladem, třeba otázkou na nějaký problém, co nejde nijak dobře vyřešit, např. „Tým má 2 dny do konce Sprintu a nic dokončeného. Tým je v pohodě a říká, že to stihne. Co uděláte?“ Jestli začne řešit za tým co mají dělat a převezme za ně zodpovědnost za dodání, není to správná odpověď. Když jim pomůže rozsah problému vidět a přijít na něco, co by s tím sami mohli dělat, vede to k větší self-organizaci a tedy správným směrem.

Na závěr můžete dát poslední case z venku týmu: „Přišel za vámi Product Owner, že neví, jak má prioritizovat Backlog o 3500 položkách. Co uděláte?“ Jediná rozumná odpověď je zkusit zjistit, jestli vize existuje a pomoct mu to postavit spolu s týmem znovu a pořádně. 3500 věcí je moc a Backlog bez Vize nemá smysl.

A tak bych mohla pokračovat. Ani nejde o správné odpovědi, ale o to, jak dokáže reagovat na překvapení, jak se v dané situaci chová, jestli vnímá signály, co mu dáváte nebo si jen mele svou, jak zareaguje když mu vysvětlíte, proč to není tak, ale jinak. Musí vás to bavit. A kandidáta také. Když se urazí, asi to není dobrý match pro vaši firmu.

Zapadne?

Poslední je asi rychlý check jestli zapadne do firmy. Ideální je den v týmu. Tým dá zpětnou vazbu, jak se mu ScrumMaster líbí a ScrumMaster si udělá představu do čeho jde. Některé firmy nabídnou jen oběd s týmem, jiné třeba jen procházku po prostorách. I ta je dobrá. Divili byste se, kolik se toho dozvíte za 10minutovou procházku po firmě.

Takže šťastnou ruku při výběru.