Jak hodnotit ScrumMastera

Jedna z takových častých otázek je, jak na Performance review ScrumMasterů. Já si myslím, že to je vlastně od samého základu špatná otázka. Agilní organizace totiž od takzvaných performance review upouští a nahrazují je tzv. peer review, tedy vlastně otevřenou zpětnou vazbu od kolegů. Když se bavíme o self-organized a self-managed týmech, role managerů v celkovém fungování organizací se umenšuje a přechází na týmy. Ale to je asi na jiný článek.  Cílem ScrumMasterů není týmu říct jak mají pracovat, nastavit iniciální proces a pak ho jen udržovat, což by šlo měřit a dát do cílů docela dobře, ale cílem ScrumMastera je neustále challengovat to jak pracují, pomáhat jim se zlepšovat, měnit a adaptovat na nové podněty a změny. To se ale špatně měří a tedy i hodnotí. Takže na co se máme zaměřit?

Jak tedy poznáme, že ScrumMaster funguje dobře? Často tak, že ho tým nepotřebuje a ScrumMaster má tak čas pomáhat organizaci na její agilní cestě. Umět postavit dobře fungujícího samoorganizovaný tým je totiž jenom začátek. Jeden agilní tým toho zas až tak moc nezmění. Abychom si rozuměli, jeden dobře fungující agilní tým má potenciál změnit životy jeho členů tak, že budou mít radost z dobře vykonané práce, budu mít dobrý pocit, že něco smysluplného vytvořili. Budou spokojeni a motivovaní a to je něco co stojí za trochu práce a energie. Dobře fungující tým bude mít také dobrý výsledek, budou dodávat hodnotu, mít spokojenější zákazníky. A to taky stojí za trochu práce a energie. Ale to je jen začátek fungování ScrumMastera v rámci #ScrumMasterWay  modelu – Můj tým, kde je zajímavé se dívat, jak se tým zlepšuje, začíná si věci řešit sám a čím dál tím méně spoléhá na ScrumMastera. Jinými slovy, jestli je self-organized, cross-functional, a v krátkých cyklech dodává hodnotu zákazníkovi. Je dobré si při tom uvědomit, že ScrumMaster rozhodně nemá na starosti updatovat žádné nástroje (Jira, …), ani reportovat status produktu (velocity, story points, …), ani řídit a organizovat ceremonie (tedy eventy).

Většina organizací ale nemá tak malé produkty, aby je stačilo dodávat jedním týmem a potřebuje spolupráci více týmů, aby dodalo reálnou hodnotu zákazníkům. Určitě musí jednotlivé týmy fungovat dobře, aby měly dobrý výsledek, ale to je jen začátek. Je vhodné ho neodbýt, protože když nepostavíte dobře fungující self-organized, ale hlavně cross-functional týmy, tak se většinou jejich spolupráce stává noční můrou a nefunguje ať děláte co děláte.

K tomu, aby jednotlivé týmy spolu dobře fungovaly, potřebujete ještě zajistit, že i spolupráce mezi těmi týmy funguje dobře, tedy že se nezastaví na úrovni jednoho týmu, ale že se společně zlepšují, posouvají, hledají nové cesty a adaptují. Takže ScrumMaster, který nastavil fungování na úrovní jednoho týmu, si vlastně uvolnil ruce pro práci na větším celku organizace a jeho cílem je nyní pomáhat více týmům se samoorganizovat, a najít si lepší cestu jak budou společně fungovat a dodávat produkty. Tedy mluvíme o fungování ScrumMastera v rámci #ScrumMasterWay  modelu – Vztahy, kde cílem ScrumMastera je podpořit spolupráci a samoorganizovanost tohoto většího ekosystému složeného z více spolupracujících týmů. Díváme se na to, jak se společně zlepšují, adaptují, přebírají zodpovědnost a vlastnictví. Tedy stávají se samoorganizovanými. Stejně jako v předchozím bodě je dobré si uvědomit, že ScrumMaster není jejich asistent, který má řešit závislosti mezi týmy (třeba na Scrum of Scrums, … ), ani dodávku produktu.

No jak asi tušíte, ten největší impact dosáhnete, když se posunete na úroveň organizace jako celku a pomůžete celé organizaci se zeštíhlit, descalovat, a pracovat jako spolupracující síť samo organizovaných týmů. Tedy mluvíme o fungování ScrumMastera v rámci #ScrumMasterWay  modelu – Celý Systém, kde cílem ScrumMastera je pomoci organizaci změnit kulturu, leadership styl, a celkové fungování. V jednoduchosti aplikovat business agility. A asi nemusím říkat, že to není o aplikaci žádných frameworků.

Abych se obloukem vrátila k původní otázce, tedy jak na hodnocení ScrumMastera. Prvním bodem je identifikace, na které úrovni #ScrumMasterWay modelu se ScrumMaster primárně pohybuje. Následně se zaměřte na to, jak pomáhá týmům a organizaci převzít zodpovědnost za samo(organizaci), jestli #ScrumMasterWay modelem roste od úrovně Můj tým, přes Vztahy, až po Celý systém, a jestli se zaměřuje na neustálé hledání lepší cesty.

ScrumMaster není asistent, procesní policie ani maminka. Je to kouč a leader který dokáže organizaci změnit. Ale o tom zase příště.

Scrum jen naoko

Jak se pozná opravdový Scrum od toho co je implementovaný jen naoko? Tak úplně první co slyšíte je výraz ‘ceremonie’. Řeknete si, no dobře, oni jen nevědí jak se to jmenuje, ale to nic neznamená. Jenže právě terminologie často poukazuje na hlubší nepochopení. V devadesáti procentech případů, když slyšíte termín ceremonie, tak jsou to zbytečné nesmyslné meetingy, které se dělají jen proto, že je někdo nakázal – ať už ScrumMaster nebo Scrum jako takový – tedy ve Scrumu to tak musí být. Ostatně když se podíváte na definici, dozvíte se něco o okázalém postupu podle předpisů. Takové ceremonie jsou nejen k ničemu, ale otravují prostředí, žerou energii a hlavně, vytváří obecnou nechuť ke Agilu, Scrumu a vůbec.

Když Scrum aplikujete správně, víte že to jsou eventy, tedy něco, co se děje, protože pro to existuje potřeba. Neříkáte tomu ani meetingy (ty jsou povětšinou nudné a nutné) ale je to takový happening. Mohli byste říct že je přeci jedno jak to nazýváte, a na jednu stranu je, ale na druhou název vždy ukazuje část vnímání. Dejte eventům smysl, najděte znovu jejich hodnotu a nikdo si na ně nebude stěžovat.

K tomu je ale několik pre-requisit. Za prvé, Scrum není proces jak micromanagovat (ani řídit) jednotlivce. Je postavený na spolupráci cross-functional týmu. A to bohužel ve většině organizací kde mají ceremonie chybí. Tedy abych byla specifická, když se na ně podíváte blíž, nejsou tým, tedy nespolupracují, nejsou cross-functional, tedy nedodávají hodnotu, jednotlivci pracují každý na svém úkolu, a mají rozdělené role. Narazíte tak na frontendisty, backenddisty, experty na systém X, na který nikdo jiný nesmí sáhnout (rozuměj máme to v kontraktu), a také na spoustu dependencí. A také na velice složitý proces v Jiře, a občas i několikastránkový diagram, kdo co dělá. Ne, opravdu Scrum není proces na zpracovávání ticketů. Ale to by vyžadovalo razantní změnu myšlení.

Klíčem opravdového Scrumu je tým, který v krátkých iteracích dodává hodnotu zákazníkům, získává zpětnou vazbu pomocí které se mění a iteruje produkt a své fungování. Scrum neoptimalizuje na rychlost, ale na řešení komplexních problémů, kde možností je mnoho a dopředu úplně přesně nevíme jaký směr zvolit. Je flexibilní ke změnám a dokáže se rychle adaptovat.

Takže jak od takového technického Scrumu naoko k tomu opravdovému?

  1. Definujte business hodnotu: Jakou máme vizi, čeho chceme dosáhnout a pro koho?
  2. Najděte Product Ownera, který rozumí businessu, hodnotu vnímá, a je schopen se rozhodnout co uděláme teď, a zbytek později, nebo nikdy. Tomu dejte zodpovědnost za úspěch – tedy nejen dodávku ale i návratnost (ROI) produktu.
  3. Postavte malé týmy, které dokáží hodnotu dodat end to end. Dejte jim autonomii se rozhodnout jak budou spolupracovat.
  4. Dejte jim ScrumMastera (coache, ne projektového managera) aby jim pomáhal hledat lepší cesty fungování.

A to je vlastně všechno. Není to složité, ale spousta organizací se takové změně brání. Agile přináší velkou změnu fungování. A taková změna je vždy těžká.

Virtuální svět a Agile

Svět se změnil. Může se nám to líbit nebo nemusí, ale v principu nám asi nezbude nic jiného než se té změně přizpůsobit. Spousta firem dneska mluví o tom, že se nebude vracet do kanceláří a nechá z větší či menší části virtuální fungování. A spoustě zaměstnanců se zpět do kanceláří ani nechce. Může tedy agilní tým fungovat ve virtuálním světě? No tak co by nemohl. Virtuálních týmu fungovala spousta i dříve, takže tomu vlastně vůbec nic nebrání. To jediné co je virtuálním světě horší, je udržovat dobré vztahy mezi lidmi. Spolupráce totiž nevzniká jenom tím, že někomu řekneme, že jsou tým, nebo že jim dáme nástroje, aby mohli spolupracovat. Je to hodně o důvěře mezi lidmi, je to o schopnosti komunikovat, být ochotni otevřeně řešit konflikty. A to se na dálku nedělá úplně dobře. Samozřejmě nástroje jako Zoom, kde se vidíte navzájem a můžete spolu mluvit jako byste seděli v jedné kanceláři, můžete se přesunout s libovolnou diskuzí do vedlejšího virtuálního prostoru stejně jako jste to dělali, když jste byli v officu, spolupráci pomáhají. Problém je, že čím déle budou týmy fungovat pouze ve virtuálním prostoru, tím méně se budou znát a to nemluvím jenom o těch, co nastoupili již za virtuálního světa, ale funguje tam takzvané sejde z očí, sejde z mysli. Přestanou chodit spolu na oběd, nezajdou občas na pivo, nebudou mít prostor si jen tak popovídat jako kolegové. A tak jak půjde čas, bude stále těžší a těžší otevírat složitá témata, řešit konflikty a říkat si věci tak jak jsou. Můžete namítnout, že ve virtuálním světě si můžete dát spolu kafe, drink, oběd. Ale asi budete souhlasit s tím, že to není ono. V podstatě by se dalo říct, že dnešní virtuální týmy jedou na dluh. A dříve či později je to doběhne. A to nemluvíme o tom, že by to nešlo. Šlo. Ale znamenalo by to proaktivně vztahy budovat.

Stejně jako v klasickém světě, i ve virtuálním světě máte v podstatě na výběr dvě možnosti. Buď pracovat jako jednotlivci, kteří si v nějaké podobě rozdají, nebo dostanou úkoly a pak na nich samostatně pracují. To ale nemá s týmovou spoluprací nic společného a je to čistě práce jednotlivců. Druhou možností je postavit dobře fungující silný tým, ale takový tým aby fungoval spolu, musí aktivně a intenzivně spolupracovat. Takové týmy měly často postavenou online session třeba na Zoomu nebo Google Hangoutu, kde spolupracovali v rámci celého dne, mluvili spolu, řešili věci dohromady, povídali si. A viděli se. A budovali tak vzájemnou důvěru, porozumění a vazby. Dnešní týmy často vizuál podceňují, říkají my si zavoláme, my si napíšeme, pošleme si message po Slacku. A nemám nic proti Slacku, nic proti telefonu, nic proti emailu. Všechno jsou to dobré nástroje pro komunikaci, ale spolupráci nenahradí.

Takže jak taková spolupráce ve virtuálním světě vypadá? Ráno když takzvaně přijdete do práce se připojíte na online video call (Zoom, Google Hangout, … ) který běží celý den, takže to není žádný status meeting a začnete pracovat. S tím jak se začnou připojovat kolegové, je to jako kdyby chodili do práce a vstupovali do kanceláře. Řeknete si ahoj, popovídáte si, zeptáte se co je nového a začnete postupně pracovat. Během dne spolu mluvíte a pomáháte si. Dnešní nástroje standardně umožňují spolupráci více lidí na jedné věci, takže to není problém. Místo tabule na stěně a papírových lístečků můžete používat třeba Mural, Miro, nebo Google Jambord. Jako doplněk můžete použít Slack pro asynchronní komunikaci, ale hlavním komunikačním nástrojem je vždy již zmíněná videokonference.

Většina týmů ale narazí na to, že nemá dostatečně silnou motivací pro spolupráci, připadá jim, že vlastně spolupracovat nepotřebují. Že stačí, když pracují jako jednotlivci a jednou denně se syncnou. A tak často upřednostní vlastní pohodlí, tedy zůstat doma a na žádný call se nepřipojovat, před intenzivní spoluprací a komunikací s kolegy. Důvody pro to můžou být dva. Jedním z nich je již zmíněná pohodlnost a takový nezvyk být pořád na kameře, přeci jen je to pořád ještě nové. Druhým je pak většinou to, že nemají dostatečně silný společný cíl a tak jim připadá, že kolegy pro řešení svých vlastních úloh vlastně ani nepotřebují. A jsme zpět v individuální práci. Zdání ale často klame. Problémy, které většina firem v dnešní době řeší jsou komplexní a s komplexitou si poradí lépe týmy, než samostatně pracující jednotlivci. Když ono ale postavit dobře fungující tým je práce, která trvá a stojí spousty energie. Jako vždy máte samozřejmě na výběr pracovat jako jednotlivci, nebo investovat do formování týmu a využít jeho výhody. Něco mezi většinou nefunguje a bere si nevýhody z obojího a bohužel právě tam spousta týmů končí. Nevyvinou dostatečnou energii pro formování týmu, ale snaží se předstírat že tým jsou a nutí jednotlivce do týmových meetingů, které ale pro práci samostatně pracujících lidí nedávají smysl a přináší jen zbytečný overhead. Není to o meetingách, ale o silném společném cíli.

Na závěr, čím jednodušší nástroje, tím lepší. Nenechte se chytit do pasti nových nástrojů a nových funkcionalit a nepoužívejte pro každou příležitost něco jiného. Nikdy to nebylo o technologiích, ale o vztazích a důvěře mezi lidmi a otevřeností. Stejně jako vám v klasickém světě stačila zeď a pár barevných lístečků a to jak na Refinement, tak i Planning a Retrospektivou, tak vám ve virtuálním světě stačí jeden flexibilní board, třeba Mural. A víc nepotřebujete. V jednoduchosti je síla.

Pro inspiraci, tady jako bonus krátké video  a post o virtuálním světě školení

Agilní podcasty



Před časem jsem si říkala, že číst lidi až tak úplně nebaví, takže zkusím úplně nový formát a to podcast, aby byla změna a mohli jste si mé myšlenky poslechnout v jiné podobě. Začala jsem hned dvěma podcasty jedním anglickým ten se jmenuje #AgileWay a druhým českým, který se jmenuje Jsme agilní.  V některých podcastech mám pozvané hosty, v jiných mluvím jenom já takže si můžete vybrat na co máte zrovna náladu.

V českém podcastu jsem se věnovala Agilu hodně od začátku, začala jsem epizodou, která se dívá na to, proč všichni mluví o Agilu, co se vlastně změnilo a k čemu je takový agile vlastně potřeba. Druhá epizoda se dívá na to, jestli chcete Scrum nebo Kanban, což je dnes takový velice častý dotaz na který se lidi ptají.  Ve třetí epizodě se zaměřuji na agilní transformace, co to vlastně znamená a jak by se taková transformace měla dělat. V dalších dvou epizodách se dívám na trochu pokročilejší témata, první z nich je radikální změna, která je potřeba, aby se vlastně vůbec nějaká agilita v organizaci ujala a v druhé epizodě se zaměřuji na téma takzvané flat organizace. Oba dva koncepty radikální změny a flat organizace jsou důležité pro úspěch agilní transformace, ale bohužel je velice málo zatím v Česku vidíte v praxi. Poslední dvě epizody, které jsem zatím v češtině natočila, jsou zaměřené hodně prakticky spíše zase pro firmy které s agilem začínají. První z nich, tedy šestá episoda se dívá na to, co je to backlog a jak takový backlog stavět. Sedmá a poslední episoda z první série se zaměřuje na to, jak se stát skvělým ScrumMasterem, což je takové mé oblíbené téma, kterému se věnuji už několik let, školím ScrumMastery, koučuji ScrumMastery a před časem jsem na to téma napsala knihu Skvělý ScrumMaster. Druhá série bude pokračovat krátkými konverzacemi s různými lidmi z agilního světa tady v Česku, no pak zase bude třeba 3. série, takže kdyby vás nějaké téma zajímalo, ozvěte se.

Když se podíváme na anglický podcast, tak ten má v první sérii o trochu více epizod a prokládá vždy něco ode mě s nějakým tématem co přinášejí mí hosté. Začínám jedním ze svých nových oblíbených témat agilní Leadership, kterému jsem se detailněji věnovala ve své nové knize Agile Leader. Druhá epizoda má hosta Evana Laybourna, zakladatele Business Agility Institutu, ve které mluvíme o  tom, jak se staví komunity a jak fungují moderní agilní organizace. Třetí díl je zaměřený na agilní HR, což je jedna z oblastí, která dneska začíná nabývat na popularitě a kdyby vás to zajímalo, tak školím pravidelně certifikační kurz na agilní HR. Dalším z hostů je Marita Fridjhon, jedna z nejzajímavějších lidí co znám v oblasti koučingu. Její program Organizational Relationship System Coaching (ORSC) mi dal opravdu hodně.  Tentokrát jsme mluvily o system inspired leadershipu, tedy o tom jak vlastně fungují systémy, organizace a leadership. V další epizodě se věnuji  konceptu ScrumMaster State of mind, tedy tomu jak funguje ScrumMaster a jaké přístupy by mohl využívat v různých situacích. V další epizodě mluví Marsha Acker o tom co je facilitace a jak být dobrým facilitátorem. Sedmá epizoda je zaměřená na mé oblíbené téma jak se stát skvělým ScrumMasterem.  Na které navazuje v další epizodě takový praktický pohled na to, jaký je vlastně život agilního kouče očima zkušeného agilního kouče z Austrálie. O své zkušenosti z malých i velkých organizací se s vámi podělí Alex Sloley. Následuje moje epizoda o tom, jaké jsou typické chyby ScrumMastera. V další episodě Cherie Silas, jedna z nejzajímavějších certifikovaných agilní koučů vysvětlí jak je koučing  pro agilní kouče důležitý. V jedenácté epizodě se potom díváme na skvělé Product Ownery, za kterými následuje episoda s dalším hostem Romanem Pichlerem ohledně product managementu. Poslední dvě epizody první série se věnují takzvaně udržitelné agilitě, tedy jak udělat agilní transformaci úspěšnou, a na závěr je to změna, o které povídá Linda Rising. Doufám, že se vám podcasty budou líbit a kdybyste chtěli, abych o nějakém tématu zase něco řekla v podcastu, nebo napsala na blogu, dejte vědět.



Konflikt je kořením dobré konverzace



Konflikty jsou mezi lidmi běžné. ScrumMasteři ale mají často pocit, že konflikty jsou něčím špatným, něčím, čemu je dobré se vyhnout. Když ale všichni se vším souhlasí, týmu chybí rozmanitost pohledů a kreativita. Na první pohled tým vypadá zdravě, ale obava z konfliktů jim neumožňuje věci rozebrat z více úhlů. Taková prostředí často postrádají energii a jsou v dlouhodobém horizontu méně úspěšná než ty, kde se konflikty objevují pravidelně.

Cílem ScrumMastera je postavit dobře fungující, self-organized nebo chcete-li self-managed tým. Schopnost konflikty zvládat je jednou z vlastností dobře fungujícího týmu. Diversita je klíčem úspěchu v komplexním světě. Takže co takový ScrumMaster potřebuje umět, aby tým na jejich cestě podpořil a nezašlápl je do stavu umělé harmonie, kde naoko všichni se vším souhlasí a nic nechallengují, ale tým se nerozvíjí a nezlepšuje? První co mi přišlo na mysl je facilitace, tedy „technika, která umožní dovést skupinu k cíli porady či složitého jednání navzdory úskalí neefektivní komunikace, nedorozumění a nejasností mezi účastníky.“ Jak facilitaci definuje asociace mediátorů. „Facilitátor je odborník na vedení procesu dorozumívání se, který zaměřuje energii účastníků na dané téma a volí metody jednání dle aktuální situace, vždy však tak, aby umožnil každému aktivně se zúčastnit a vyslovit svůj názor v bezpečné atmosféře. Zodpovídá za proces dorozumívání, nikoliv za výsledky řešení.“

Jednou ze základních vlastností facilitátora je neutralita. Facilitátor neurčuje o čem lidé mluví, ale jak o tom mluví. Stará se o prostředí, posiluje otevřenost a důvěru mezi lidmi. Umí diskusi rozproudit, nebo naopak pomoci skupině konvergovat k určitému konkrétnímu tématu. Facilitace není jen o nástrojích, ale o schopnosti vnímat energii a pomoci týmům vést efektivní dialog. Dialog, kde spolu lidé nejen souhlasí, ale často přicházejí i s opačnými názory. Nebojí se konfliktu a jsou ochotni nesouhlas vyslovit.

Four Player Model

Jeden z mých oblíbených konceptů, který při facilitaci dialogu používám, se jmenuje model čtyř hráčů (Four Player Model). Popisuje čtyři možnosti interakce mezi lidmi. První interakcí je takzvaný hybatel (Mover), tedy ten, co určí směr, přijde s novým nápadem, uvede věci do pohybu. Druhý typ interakce je následník (Follower), tedy ten, co následuje toho, kdo s nápadem přišel, souhlasí s ním a podporuje ho. Třetí interakcí je oponent (Opposer) který nesouhlasí a nápadu oponuje, zpochybňuje ho, klade otázky. Poslední interakce je takzvaný pozorovatel (Bystander) který se na věci dívá z nadhledu, dokáže udělat přehled možností a sumarizovat situaci, aniž by se k jedné myšlence přiklonil. Správně fungující tým potřebuje rovnováhu všech čtyř možností interakce a dobrý ScrumMaster by měl být schopen v týmu takové rovnováhy dosáhnout. Konflikt je kořením dobré konverzace. Bez něj je konverzace plochá, bez energie, bez kreativity a inovativní řešení nikdy nevzniknou. Ve světě, kde se očekává, že zaměstnanci budou slepě vykonávat příkazy a následovat procesy, se konflikt bere jako drzost a zbytečná neefektivita. V agilním světě, který staví na autonomii a spolupráci v rámci týmu je umění dialogu za použití všech čtyř interakcí nezbytné k úspěchu. Takže se konfliktů nebojte a naučte se je využívat ve prospěch týmu.



ScrumMaster není asistent týmu



Když se podíváte na inzeráty hledající ScrumMastery, bohužel až příliš často najdete popis role, která místo ScrumMastera hledá spíše asistenta týmu. O tom, jak hledat ScrumMastera jsem tu už psala, takže dnes se podíváme na příčinu takového nepochopení. Jak vám většina lidí řekne, ScrumMaster má odstraňovat překážky. A pod tím si bohužel většina těch, co Scrumu a roli ScrumMastera nerozumí, představí právě toho asistenta. Takže co ta věta, že ScrumMaster odstraňuje překážky vlastně znamená? Pro porozumění se musíme vrátit k hlavnímu smyslu existence ScrumMastera. Cílem ScrumMastera je stavět dobře fungující samoorganizované týmy. A jak to, že týmu budete dělat asistenta pomůže týmu stát se selforganized? Nojo, nijak. Takže o čem to odstraňování překážek vlastně je? Překvapivě ne o tom, že je nebudete odstraňovat sami, ale že pomůžete týmu, aby si uvědomili, že si je dokážou odstranit sami. Tým je zodpovědný za to, že se zorganizuje tak, aby maximalizovali hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu, tedy vlastní celý proces, a do toho patří i to, že se postarají, aby překážky nějak odstranili. ScrumMaster tedy není asistentem, ale servant leaderem. Pomáhá týmu převzít za své věci zodpovědnost a vlastnictví a stát se tak lepším týmem. Je coachem, pomáhá týmu si uvědomit kde problém je a jaké vidí možnosti řešení. A je facilitátorem, pomáhá týmu identifikovat příčinu a nevysilovat se řešením symptomů. Takže jestli jste si právě uvědomili., že většinu problémů za tým řešíte vy, vězte, že jim tím děláte medvědí službu a bráníte jim v tom, aby se stali lepším high-performing self-organized týmem. Zůstanou zaseklí tam kde jsou, a jen s tím, jak jde čas si začnou stěžovat, že oni za nic nemůžou a že to ScrumMaster měl… Není to moc pěkný obrázek. Dobrá zpráva je, že změna je snadná. Vysvětlete týmu, že dělat jim asistentky není vaším cílem ani zodpovědností a začněte více coachovat a facilitovat. Staňte se Servant leaderem, který věci za tým nedělá ani nerozhoduje, ale namísto toho vytvoří takové prostředí, že si je dokážou vyřešit sami. Občas to bolí, ale přináší to výrazně lepší výsledky.



Business Agility – Jak začít



Jedna z častých otázek je, jak máme začít. Co mám dělat, když zbytek organizace agile vlastně ani nezajímá, berou ho jako pár praktik a změně se brání, tým stále pracuje více jako jednotlivci, hodnota se ztrácí v tlaku na dodání co nejvíce funkcionality. Osobně si myslím, že úspěch je daný mixem několika věcí.

Věřit tomu co dělám a být konzistentní

Víte sami za sebe jak by to mělo správně vypadat a proč? Tedy jste konzistentní, věříte tomu co říkáte a také se podle toho chováte? Dám vám příklad. Často vidím ty, kteří se (sami) nazývaní agilními kouči, tedy byste čekali, že agilitu budou ve firmách aktivně doporučovat a podporovat ji kde to jen jde, jak vůbec nejsou konzistentní: „Agile ano, ale tady to nejde, musíme mít projektové managery.“,  nebo „ScrumMastera by tady nikdo neschválil, tak necháme nějakého developera ať roli ScrumMastera na tak 10% zastává a je to.“ a tak bych mohla pokračovat…

Mám pocit, že to začíná tím, že vlastně sami agilní být nikdy nechtěli. Jen je donutily okolnosti. Takoví ‘Agilní koučové’ se vyznačují tím, že hledají důvody proč to nejde a proč je potřeba, aby firma zůstala tradiční. Tváří se, že jim je to líto, ale vlastně jim to nevadí. Často je poznáte podle toho, že hlasitě obhajují, že agile může skvěle fungovat s tradičním způsobem práce a pořádají přednášky na téma hybridního agilu. Nikdy totiž agile nepochopili a tedy ani nemůžou být úspěšní v jeho implementaci. Maximum, co můžete čekat je, že vás naučí pár více či méně užitečných praktik jako je třeba velocity, estimates, a burndown chart. Nemějte jim to za zlé. Učí vás ‘agilní’ projektový management, tedy něco, co změnu jen předstírá a nedá se tedy od toho očekávat příliš úspěchu v komplexním VUCA světě.

Nespěchat, netlačit moc na pilu a mít trpělivost

Druhou kategorií  tvoří ti, co sice když začínali, chtěli Scrum a agile, ale vyhořeli a vzdali to. Těch je mi líto a snažím se jim pomoct. Chtějí, často i hodně znají, jen nevědí jak a protože se jim nedaří s molochem tradičních organizací pohnout, časem to vzdají a na první pohled je nerozeznáte od první skupiny. Dobrá zpráva je, že na druhý pohled je v nich chuť věci měnit a zlepšovat. Když zapomenou na každodenní trápení a strasti, rozzáří se a šli by do toho znovu. Potřebují podporu, mentoring, coaching. Mít pocit, že v tom nejsou sami. Ale hlavně, aby do té deprese vůbec nespadli, potřebují trpělivost. Vědět, že taková agilní změna trvá třeba i roky a nejde udělat skokově. A že to není o praktikách ani nástrojích, ale o změně uvažování.

Jak začít

Ve světě business agility, tedy když mluvíme o změně fungování organizací, to není ani o frameworcích ani o žádných best practices, ale o změně kultury. A žádná změna kultury se nestane jen tak. Potřebujete v organizaci vzbudit pocit, že změna je nutná, nevyhnutelná. Otec change managementu John Kotter tomu říká „create a sense of urgency“ tedy „Vyvolání vědomí naléhavosti“. Jinými slovy, dokud organizace změnu nepovažuje za potřebnou, nic se nezmění. Tam je vždy potřeba začít.

Druhým bodem je začít budovat v rámci organizace zkušenost s agilním fungováním. Najděte tým, co je ochoten to zkusit a pomozte jim. Většina úspěšných transformací začala odspodu. Když budete mít dostatek týmů co jsou ochotny experimentovat s jiným přístupem, začne se vám to nabalovat samo, jako sněhová koule. Zapojte všechny, agile není jen pro IT. Experimentovat s jiným stylem práce může i marketing, sales, executive tým, nebo board of directores. Ale nezapomeňte, že cílem není být agilní, ale dokázat něco, co byste bez agilu nedokázali – ať už kratší time to market, vyšší spokojenost zákazníků, flexibilitu, reakci na změnu, kreativitu a inovace, … to už záleží na kontextu vašeho businessu.

Třetím bodem je ukazovat v rámci vaší organizace, že agile funguje. A tím nemyslím, že máte retrospektivu a backlog, ale že přináší výsledky. Cílem nikdy nebylo být agilní, proto ani nemá cenu agilitu měřit. Podstatné je, měřit co agilita přináší businessově. Dělejte osvětu, pište zkušenosti do firemních časopisů, zvěte lidi napříč organizací ať se přijdou podívat. Úspěch je nakažlivý.

EmergenceChcete-li organizaci změnit, musíte být optimističtí a změně věřit. Jak se tak říká, abyste mohli někoho zapálit, musíte sami hořet. Kde tedy hledat inspiraci a dobíjet energii? Já chodím na konference a meetupy. Namátkou doporučím virtuální konferenci Agile 100 která každý měsíc přináší zajímavé přednášky a diskuse z agilního světa a pravidelný meetup který v rámci Agilní Asociace pořádáme každý měsíc. A když se chcete podívat na business agility z celosvětového pohledu, nedávno se mi dostal do ruky druhý díl magazínu Emergence. A je to moc zajímavé čtení. Takže jestli vás zajímají zajímavé pohledy z firem, které agilní mindset vstřebaly, nezapomeňte si ho objednat.

Jinými slovy, najděte si kamarády z agilních firem. Z prostředí, kde agile není jen zástěrka, ale opravdu funguje. Dodá vám to energii a sebevědomí, že když to jde jinde, půjde to i u vás. Hodně štěstí.



Retrospektiva není pro stížnosti



Jednou z nejdůležitějších věcí, které Scrum zavádí do firem je Retrospektiva. Učí nás brát chyby a neúspěchy jako dobrou věc, tedy jako příležitost ke zlepšení. Co když se nám nepovede dobře se zorganizovat a nic na konci Sprintu nedodáme? Nevadí. Na konci Sprintu si dáme Retrospektivu, a zamyslíme se nad tím, co příště uděláme jinak, aby se nám to už nestalo. Co když toho tři Sprinty za sebou naplánujeme moc a pokaždé dodáme jen část? Dáme si Retrospektivu a zamyslíme se nad tím, jak změníme plánování Sprintů tak, aby odhad více odpovídal realitě. Některé věci jsou akutní a bolestivé a dostanou se na retrospektivu hned, jiným to chvíli trvá. Ale když se budou dít pravidelně, dříve či později je někdo bude považovat za tak otravné, že je zmíní. Retrospektiva ale není o tom si postěžovat a odejít, ale příležitost pro zlepšení. Proto každá Retrospektiva věnuje většinu času nikoliv stížnostem, co všechno nefunguje, ale hledání příčin proč se to děje a následně možností, co bychom s tím jako tým mohli udělat příští Sprint. Každá Retrospektiva proto musí končit alespoň jedním konkrétním krokem co tým udělá příští Sprint jinak, aby se daná oblast zlepšila. Nemusí se hned vyřešit, ale každé zlepšení se počítá. Obecně platí, že když máte takových akcí moc, často se tým rozptýlí a neudělá nic. Proto by takových akčních kroků nemělo být příliš. Vyberte si jen to nejdůležitější a s tím pohněte. Jednu dvě, maximálně tři akce. Příští retrospektivu si zase můžete vybrat něco jiného, nebo v tom stejném tématu pokračovat, podle důležitosti.

Kdyby vás retrospektiva zajímala, můžete si pustit mé video. Je starší, ale stále platné 🙂



ScrumMaster je Catalyst Leader



ScrumMaster je nejenom Servant Leader, ale také Catalyst Leader, který popisuje Bill Joiner ve své knize Leadership Agility. Catalyst Leader je třetím krokem na leadership cestě od Experta k Catalystovi. Expert je velmi jednoduše řečeno člověk, který má znalosti a zkušenosti na takové úrovni, že může ostatním radit a vést je svým příkladem. Expert ostatním umí věci vysvětlit a doporučit konkrétní postup. Achiever se zajímá hlavně o výsledek, je velmi soutěživý, má rád jasně definované cíle a věří, že dobrá výzva je nejlepším motivátorem. Achieveři berou lidi jako zdroje, které jim pomůžou dosáhnout svých cílů. Třetím stupněm je Catalyst. Catalyst Leader který chápe agile jako mindset, a jde v pochopení agilu hlouběji než jen do aplikace praktik, rolí a frameworků. Jejich klíčovým zaměřením je vytvoření prostředí, kde mohou být lidé úspěšní. Záleží jim na kultuře, kde vznikají vztahy mezi lidmi, zaměřují se na spolupráci, transparentnost a otevřenost. Umožňují lidem kolem sebe pracovat s týmy, nejen s jednotlivci. Jsou úspěšní ve komplexních situacích, hledají různé pohledy a rozmanitost, podporují inovativní a kreativní řešení.

2019-04-05-08-44-04-1-copy

ScrumMasteři musí Agilu věřit, být největšími nadšenci pro agilitu jako takovou široko daleko aby svým nadšením pro agilitu ‘zapálili’ i ostatní. Musí umět použít všech pět přístupů ScrumMaster State of Mind, umět věci dobře vysvětlit, vyprávět příběhy, analyzovat příčiny, koučovat nejen jednotlivce ale i týmy, facilitovat velké skupiny, a to zdaleka není všechno. Jejich znalosti musí jít nad rámec frameworků, praktik a metod. Potřebují zlepšit své leadership schopnosti, porozumět struktuře a kultuře organizací, business agilitě a být dobří v řízení změn, protože agilita je obrovská změna způsobu myšlení a přístupu k věcem.

Jako Expert Leader řídíte auto pouze na jednom rychlostním stupni – učení, vysvětlování, doporučení. Achiever Leadeři přidávají tlak, který v agilním světě není moc užitečný, pokud uvažujete o cíli ScrumMaster dosáhnout sebeorganizace. Být Catalyst Leader je tedy jediný způsob, jak se stát skvělým ScrumMasterem. ScrumMaster musí umět vytvářet prostředí ve kterých týmy rostou, přebírají za věci zodpovědnost a přichází sami s kreativními řešeními. Jen tak se stanou úspěšnými v komplexním VUCA světě.



Kanban nebo Scrum?



Já osobně mám ráda Scrum. Primárně proto, že je týmově orientovaný a pomáhá stavět dobře fungující samoorganizované týmy. Je to lehký framework, který nedefinuje detailní praktiky a je tak dobře aplikovatelný na různá prostředí. Scrum se hodí na problémy komplexního světa (VUCA), které jsou jen obtížně predikovatelné a řešení vyžaduje jistou dávku kreativního myšlení. Obecně se používá na problémy, kde potřebujete strategicky prioritizovat, jako jsou libovolné produkty.
Kanban tak jak ho známe filozoficky vzešel z prostředí tovární výroby a je vhodný na reaktivní prostředí, kde prioritizujeme za běhu podle aktuální důležitosti. Kanban má v podstatě tři pilíře: vizualizace, minimalizace rozpracované práce (Work in progress – WIP) a optimalizace času průchodu (Leade time). Vizualizace týmům pomáhá hledat zlepšení a optimalizovat flow tedy čas průchodu a WIP limit zvyšuje focus. Když Toyota implementovala Kanban, měla cíl mít ve výrobní lince jen jedno auto. Nemyslím, že se dostala až tak daleko, ale skladové zásoby významně omezila a čas průchodu výrazně zrychlila.
Abych se vrátila ke své úvodní větě, já osobně mám radši Scrum. Všechny tři Kanban principy jsou obsažené ve Scrumu, takže tyto dva přístupy nejsou nijak vzdálené. Vizualizace je ve Scrumu zajištěná transparentním Product Backlogem a Sprint Backlogem, k čemuž si týmy si většinou jako doplněk přidají i nějakou tabuli, minimalizace rozpracované práce je daná krátkými Sprinty a Sprint Backlogem, a optimalizace celého fungování a organizace práce probíhá v rámci pravidelných Retrospektiv. Scrum je sice na začátku zdánlivě komplikovanější na aplikaci (musíte mít nové role, eventy a artefakty) ale ty zároveň týmy změnou efektivně provedou a Scrum má tak daleko větší úspěšnost než Kanban, který toho moc nepředepisuje a nechává týmům velkou volnost nic neměnit a dělat věci postaru. Samozřejmě když agilní mindset máte, Kanban vám půjde snadno a určitě pomůže se zlepšit. Když ale k němu přistoupíte s klasickým přístupem, žádné zlepšení se obvykle nekoná a jediné co po Kanbanu zbyde jsou naprosto neužitečné tabule s lístečky, které nikdo nepoužívá, neupdatuje, a tedy žádná změna k lepšímu nenastane. Na závěr připomenu, že všechno můžete zkazit. Samozřejmě i Scrum. A že jsem nepovedených implementací viděla spoustu. Ale Kanban je k tomu o trochu víc náchylný.