Agile jako sněhová koule

Spousta lidí si stěžuje, že oni nemůžou organizaci změnit, že to musí někdo shora. Nějaký manager. A čekají, až někdo vydá povel, příkaz, nebo změní procesy. Ale to se často neděje, a i když něco takového vznikne, jen málokdy jsou takové změny užitečné, protože managerům obecně chybí s čímkoliv agilním zkušenost. A tak si zase stěžujeme, a chceme, aby to někdo napravil, že jinak nemůžeme být ScrumMastery, Product Ownery, aplikovat Scrum, ani být agilní. Je to taková hra na schovávanou. Já bych se změnil, kdyby…

Za mě agilní transformace musí začínat u týmů. A to jak softwarových, businessových, tak i týmů executivců a po nějakém čase samozřejmě i boardu. Aby si všichni získali vlastní zkušenost s tím, jak se liší skupina jednotlivců od týmu. V kostce tým spolupracuje, důvěřuje si, jeho členové si do očí říkají i věci, kde spolu nesouhlasí, přebírají za věci vlastnictví a zodpovědnost, mají jeden společný cíl, za kterým jdou, nesoutěží navzájem mezi sebou. V podstatě je to snadné. V jednom týmu zkusíte Scrum, v jiném Kanban, v dalším třeba jen pár agilních praktik. Berete to jako experiment, který nemusí napoprvé vyjít a který pomocí rychlé zpětné vazby na retrospektivách upravujete tak, aby fungoval. A jak začíná fungovat, lidem se to líbí, úspěch se roznese a agilita se vám nabaluje jako sněhová koule. Vznikají další a další týmy, zajímají se o to další a další lidé. A zkouší si své vlastní experimenty.

Agile Journey

Když získáte dostatečnou zkušenost na úrovni jednotlivých týmů, jste ready na to začít experimentovat s agilitou na větších produktech kde vzájemně spolupracuje více týmů. Učíte se tak stavět sítě a spolupracující ekosystémy, které fungují na bázi samoorganizace, s vyšším stupněm autonomie a empowermentu. A stejně jako v předchozím kroku, je to o experimentování a pochopení agilního mindsetu a vytvoření jiné kultury.

Poslední krok je aplikace agilních principů na úroveň organizace. Je to chvíle, kdy mluvíme o Agile HR, Agile finance, Agile budgetting, Agile marketing, Agile Sales, Agile Leadership a vlastně obecně Agile mimo IT, business agility. Je to o kultuře, uvědomění si jaké máme hodnoty, a co to pro nás znamená je aplikovat do prostředí každodenních činností.

Manageři se často ptají, kdo řídí Agilní transformaci. Odpověď je většinou překvapí, protože agilní transformaci mají řídit ScrumMasteři. Ale my jsme mysleli, že to dostane na starosti nějaký manager… To se nevylučuje, ale aby to mohl dělat, musí se stát ScrumMasterem. Cílem ScrumMastera je umět tvořit self-organized týmy, komunity a systémy. ScrumMasteři jsou ti, kteří mění kulturu organizace a všeobecný mindset. Agile není o procesech, praktikách ani hierarchii, ale o jiném způsobu myšlení. A právě proto jsou ScrumMasteři ti praví, kteří by takovou změnou měli organizaci provázet. Tak ať se vám to daří.

Jestli vás téma agilních organizací a leadershipu zajímá, přijďte se o tématu dozvědět více na Certified Agile Leadership kurzu.

Agile jako změna

Změna není zas tak složitá, jak by se mohla zdát. V podstatě stačí jen začít. Začít dělat věci jinak. Být agilní. Co na tom je, že. Problém je, že bez toho, aniž byste změně věřili, nestane se. A věřit jí často začnete až když s novým způsobem fungování získáte dobrou zkušenost. Je to typický problém toho, co bylo dřív, slepice nebo vejce. Jak máme Agilu věřit, když jsme ho nikde nezažili. A jak ho máme zažít, když bez toho, abychom mu věřili to nikdo nezkusí. Existuje z toho několik cest. První, najít firmu ve které Agile funguje a získat tam zkušenosti, které pak dokážete aplikovat kdekoli jinde, protože už budete vědět, jak takový Agile má fungovat. Problém je, že v takové firmě se často nenaučíte jak organizace a jejich kulturu měnit. Takže pak často v klasickém prostředí narazíte. Druhý pohled je podívat se na teorii o change managementu, protože ve finále Agile je o změně fungování, mindsetu a kultury. Takže jak každou změnu začít? Guru change managementu John Kotter ve svých osmi krocích k úspěšné změně říká, že každá změna musí začít tím, že vytvoříte pocit urgence, nutnosti změny. Proč už nemůžeme věci dělat tak, jako všechny ty roky doteď? Co se stane, když se nezměníme a budeme v zaběhnutých kolejích pokračovat? A jestli takový pocit naléhavosti nedokážete v ostatních vzbudit, je vlastně úplně jedno, co je učíte a co jim vysvětlujete. Neudělají to a nezmění se. Budou pro to mít různé více či méně úsměvné důvody, ale dříve či později vás vytlačí pryč jako blázna, který jim nutí věci co nikdo k ničemu nepotřebuje. Agile nikdy neměl být váš cíl. Agile je jen cesta, jak některých vašich strategických cílů např. flexibilita, vyšší hodnota, kvalita, spokojenost zákazníků apod. dosáhnout. Vzpomeňte si na to, až se budete někde snažit změnit fungování týmu nebo organizace. Bez dostatečně silného důvodu pro změnu se žádná změna nestane. Proto by každá Agilní transformace měla začínat otázkou proč se vlastně vůbec chceme měnit. A dokud nevznikne pocit naléhavosti změny, vlastně nemá ani cenu se změnou začínat.

Stát se agilní

Zuzi Sochova BooksKdyž jsem kdysi dávno začínala se Scrumem, brala jsem ho čistě jako proces. A jako nutné zlo. Tři role, pár meetingů a backlog. Být ScrumMasterem mě nijak nelákalo. Neměla jsem pocit, že takhle pracovat potřebujeme, ba právě naopak. Mysleli jsem si, že jsme nejlepší na světě. Výborný tým, lepší, než mají zákazníci. A pak přišlo to překvapení. Tenhle děsně nudný a nesmyslný proces, rozuměj Scrum, nám pomohl. Stalo se něco, co nikdo nečekal, a my viděli pozitivní změnu. Někde tam jsem se poprvé začala opravdu zajímat o to, co je Scrum a Agile doopravdy a jak je možné že funguje. Když se na své začátky podívám, moc dobrým ScumMasterem jsem tenkrát nebyla. Nebyla to teorie, ale pozitivní zkušenost, co mě nasměrovalo na cestu agilu a opravdovému Scrumu. Začala jsem číst různé blogy, jezdit na konference, a zapojila jsem se do globální agilní komunity a zjistila, že je to skvělá skupina lidí, kteří mi vždycky když něco potřebuji pomůžou. Někde tam vznikla potřeba dát to, co jsem se naučila, zpět do lokálního prostředí. Začali jsme pořádat pravidelná agilní setkání, a hlavně Agile Prague Confernece, která přivážela špičky agilního světa do Prahy. Dnes, když mezinárodním konferencím úplně doba nepřeje, pořádáme každý měsíc Agile100 virtuální konferenci. V kostce se za ta léta ze mě stal největší Agilní nadšenec široko daleko. Ač se to zdá dávno, stále si ještě pamatuji spoustu nepochopení, špatně aplikovaných věcí a chyb, které jsme na naší agilní cestě dělali. Mám je posbírané a dnes je učím na svých kurzech, abych vám ostatním pomohla vaši agilní cestu zkrátit a zefektivnit. Spoustu jsem jich popsala na blogu a ve svých knihách. Agilní metody řízení projektů se věnují základům a praktické implementaci, Skvělý ScrumMaster (Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay) pak roli ScrumMastera a poslední kniha The Agile Leader, která vyjde v prosinci v Americe, se dívá na agilní organizace, jejich kulturu a role leaderů v agilním světě. Když se ohlédnu, a zamyslím se, co bych doporučila těm co začínají, je to zkušenost. Zkuste si Scrum na něčem menším, abyste na vlastní kůži zjistili, jak funguje a že vám může přinést mnohdy až nečekané výsledky. Neberte věci jako dogma, ale zajímejte se, co o tom říkají ostatní, a proč fungují tak jak fungují. Buďte zvědaví a ptejte se. Jednou z nejlepších metafor na roli ScrumMastera je antropolog, který se zajímá o kulturu (culture anthropologist). Trvalo mi dlouho, než jsem se od takzvaného asistenta týmu, či maminky dostala až k antropologii. Ale zatím to považuji za nejlepší vzor pro ScrumMastera. Nejtěžší je začít. Tak s tím moc neotálejte a zkuste to. Mně se to vždy osvědčilo.

Tribe firmu agilní neudělá

Všechny české organizace asi v poslední době napadl virus ‘fake Agile & Scrum’. Jak se virus pozná? Přesvědčil jinak docela rozumně uvažující organizace, že když department přejmenují na tribe, bude všechno lepší. Inspiraci jde asi hledat ve Spotify (která se sama svým “modelem“, co nikdy model nebyl, neřídí), nebo v holandské ING, která terminologii v rámci své transformace použila a znovu zpropagovala. Obě zmiňované case-study mají jedno společné. Obě organizace prošly zásadní transformací hodnot, přístupu, kultury. Ti, co je slepě aplikují však nejdou cestou změny mindsetu, ale přelabelováním existujícího. Nové šaty ale člověka samy o sobě nezmění. A tak tyto organizace docela bolestivě failují. Jedna nejmenovaná korporace, co přešla na ‘Spotify model’ po roce musela v podstatě zahodit všechno co udělala a vrátit se v produktech o rok zpět.

Však ono těm organizacím o žádnou změnu ani nejde. Stejně jako u SAFe se jen snažíme chytře umožnit firmám, aby si odškrtli agile jako ‘done‘, a nemuseli se měnit. SAFe na to jde chytře a generuje tisíce naprosto nesmyslných rolí a názvů jako train, release train engineer a pak jakási ‘kolečka‘, asi od toho vlaku :). Naopak ‘Triby‘ jsou tu pro ty co jsou cool a nějaké vlaky jim přijdou v 21. století trochu nemoderní. Ale vyjde to nastejno. Škoda. Jedna velká americká organizace nedávno začala svou v pořadí třináctou Agilní transformaci. Nojo, fakt. Prý se jim to tentokrát už možná povede. Už pochopili, že Agile není jen o terminologii, ale je to změna myšlení, přístupu, mindsetu. Tak jestli se vás tento virus ‘fake Agile & Scrum’ týká, nesmutněte. Ještě tak 5 pokusů a ono to vyjde. Není to těžké, chce to jen přestat předstírat, že se měnit nemusíte a pohlédnout pravdě do očí :).

Dobrá zpráva je, že v zahraničí už “Spotify model” nefrčí. Když jsem to zmínila na Agile2018 v SanDiegu, všichni se divili proč by to kdo kopíroval. Takže ta dobrá zpráva je, že tato móda přejde, stejně jako móda džínů do zvonu. Občas se vrátí, ale už nikdy to nebude hýbat světem. Takže stačí počkat a možná za pár let budeme opravdu řešit otázky, které jsou strategické a mají smysl. Hodně mě překvapilo kam se konference posunula of roku 2012, kdy jsem tam mluvila naposledy. K lepšímu. Takže když příští rok budete chtít vidět co se opravdu děje v Agilním světě, Agile Alliance Agile 2019 je to správné místo. Jen musíte trochu našetřit do kasičky 🙂

Chcete být s Agilem úspěšní?

Chcete být s Agilem úspěšní? Pak musíte začít u sebe. Můžete strávit hodiny čekáním na to, až firmu za vás změní někdo jiný, anebo ji začít měnit vy. Agile není o praktikách, ale o změně přístupu. Cílem není stát se Agilními, ale pomocí Agilu dosáhnout svého cíle. Je to jiná filosofie. A dokud vy sami nezačnete být opravdu Agilní, okolí se samo nezmění. Spousta organizací má úžasné lidi v týmech, kteří se snaží změnit svět a být Agilní. Spousta organizací má jednotlivce na té nejvyšší úrovni, kteří Agile chtějí aplikovat a podpoří v podstatě jakoukoli aktivitu která dává smysl. Ale spousta z nich čeká, až věci změní někdo jiný.

Nedávno jsem byla ve firmě jako Agile enterprise coach a poslední den své návštěvy jsem moderovala workshop na téma, které je nejvíce trápilo. V různých podobách si na to téma stěžovali všichni. Po hodině a půl jsme měli na stěně mapu z asi 40 lístečků a zároveň i odpověď na nejpalčivější otázku. Při následné retrospektivě jeden z účastníků poznamenal:

„To jsem mohl udělat už dávno, místo toho abych si stěžoval, že mi to chybí“

Proto dnes pomáhám leaderům, jak se sami stát Agilními, jaký styl leadershipu v Agilní organizaci podpoří a jak můžou oni sami pomoct vzniknout té pravé Agilní kultuře. Agilní mindset nejde přikázat. Musí se pomalu zalévat a nechat vyrůst. Někdy to jde hladce, jindy hůř. Jako když pěstujete na zahrádce jahody. Někdy uschnou, jindy přemrznou, příště nedáte pozor a sní je slimáci. Někdy Agile vzdáte, jindy se do toho vrhnete moc rychle a firma vám nestačí, jindy se změní management dříve, než se Agilní stanete.  Chce to cvik a zkušenosti. Můžete si najmout zahradníka na půl roku ať jahody vypěstuje, ale možná je lepší se o jahodách něco dozvědět a stát se tím, kdo je chodí zalévat.

Pro ty, co chtějí vědět, jak “zalévat“ je tady Certified Agile Leadership (CAL) workshop, který jako jediná v Čechách a na Slovensku nově nabízím. Nečekejte nudnou teorii. Nečekejte ani jednoduchý recept. Agile je komplexní změna, a tak to jediné co vám pomůže stát se opravdu Agilními a změnit firmu, managery, oddělení, a týmy je vlastní prožitek. Kurz je dvoudenním průvodcem přeměny na Agilního leadera, kde je pro každého prostor najít si svou vlastní cestu k leadershipu.

Kultura Agilní firmy

Kultura je těžko definovatelná. Je to něco nehmotného. Když funguje, ani o ní nevíte. Když nefunguje, spolehlivě vám podrazí nohy. Nedá se snadno změřit, ale dobrá kultura je kritická pro úspěšnost firmy. Můžeme se přít, co bylo první – jestli slepice nebo vejce –  tedy jestli kultura jen následuje organizaci, nebo definuje organizaci, ale ve finále to není důležité. Kultura odráží to, v co věříme, je to filosofie, to jací jsme. Když se dostatek lidí stane Agilními, kultura se změní a celá organizace se stane Agilní. Zní to jednoduše, ale v praxi to tak snadné není.

Já jsem hledala dobrou definici kultury roky, a překvapivě jsem ji našla na Certified Agile Leadership kurzu (CAL) Michalela Sahoty v San Jose v Californii. Myslím, že se mu podařilo zviditelnit klíčové prvky kultury firmy. Použila jsem jeho model jako inspiraci.

Kultura je sestavená ze dvou částí. Mindsetu a struktury.

Agile Culture

Já jsem vždy upřednostňovala mindset před strukturou. Mindset vám umožní kulturu změnit. Dobrý mindset generuje natolik silnou energii, která i hory přenáší, když je třeba. Struktura často naopak změně brání. Takže čím začít? Strukturou nebo mindsetem? Já osobně preferuji mindset. Je to těžší, ale v dlouhodobém horizontu to skvěle funguje a přináší výsledky. Definujte jasný cíl, kam a proč se chcete dostat. Něco, za čím půjdete, něco, co vás každý den spolehlivě dostane z postele. Něco, čemu v hloubi duše věříte a jste ochotni za to bojovat. Něco, co vás přinutí spolupracovat s ostatními a vytvořit to společně. Něco, co sami nezvládnete. A až úspěšně změníte mindset, jste obvykle připraveni změnit i strukturu. Vlastně to dělá celou změnu kultury snazší. Stačí začít u sebe. Ostatní vás budou následovat.

Dynamika změny kultury

Pokaždé, když končím nějaký dlouhodobější Agilní coaching nebo enterprise coaching, mám radost, jak to lidem v té firmě jde. Jak se všichni změnili od doby, kdy jsem tam byla poprvé. Co všechno museli v sobě akceptovat a pochopit, aby takovou změnu udělali. Je to prostě úplně jiná firma. Plná energie a optimismu z toho, že to zvládli a dokážou dál vést sami. Nejsou se vším hotovi, ale jsou ready jít dál sami a změnu přístupu dotáhnout. Asi to je důvod proč mě Agilní coaching a enterprise coaching tak baví. Na druhou stranu vždycky, když v nějaké firmě takhle končím, je mi smutno. Smutno z toho, že nemůžu být součástí takové změny kultury. Spousta lidí se za tu dobu stane mými přáteli, se spoustou jsem i dál v kontaktu. Potěší mě, když slyším kam se sami dostali. Mění se, a já jdu zase dál hledat další firmu, které můžu ze změnou kultury a přístupu pomoct.

Od každé firmy se něco naučím, něco co znám musím použít jinak, lépe zformulovat, aplikovat, nakreslit. Dneska mám jeden starý obrázek s lepším vysvětlením. Psala jsem ten koncept už do své nové knihy. Kniha se jmenuje The Great Scrum Master a je průvodcem pro všechny co chtějí změnit kulturu na moderní Agilní organizaci, tedy nejen ScrumMastery, Agilní coache ale i managery a leadery firem. A protože každým použitím všech těch popsaných konceptů se něco učím, tady je nová vylepšená verze popisující dynamiku změny kultury.

Každá změna vytváří takzvanou hranu, kde na jedné straně je prostor, kde se chováme tak, jak jsme zvyklí, jak je nám blízké, jak je u nás obvyklé. Na druhé straně naopak nová kultura, nové zvyklosti, nové chování. Na úplném začátku, když týmu řeknete, že mají přejít na Scrum, jsou v té změně často úplně dole. A cesta na druhou stranu se zdá být nemožná. Tohle nikdy fungovat nebude. Je to celé nesmysl.

Dynamika zmeny kultury - resistence

Jediným lékem je vysvětlování. Tisíckrát kolem dokola. Proč to chceme, co že to vlastně chceme, proč je to pro nás důležité. A po tisíci a prvním pokusu najednou zjistíte, že se tým už Scrum chce, tuší, jak by to mělo vypadat, ale ztrácí se v tom, jak toho nového přístupu a kultury dosáhneme. V ten moment už proti tomu členové týmu neprotestují, ale stále se ztrácí v tom, co že to mají dělat.

Dynamika zmeny kultury - priklady

Lékem je provázet je jednoduchými situacemi, ukazovat příklady patřící do nového světa a naopak na konkrétních příkladech vysvětlovat proč už nechceme dělat to co dříve. Poslední stav kde firmu většinou nechávám pokračovat samotné a naše spolupráce se zvolní, je špička hrany. Není to zdaleka ještě komfortní stav, ale pochopení změny je už tak daleko, že jsou schopni se přes špičku přehoupnout sami. O to větší radost a pocit uspokojení z toho potom mají. Je to jejich změna, ne moje, takže by to tak i mělo být.

Dynamika zmeny kultury - spicka

Každá změna je komplikovanější než jen jedna hrana. Např. změna na Scrum takových hran v sobě obsahuje mnoho. Pro každého člověka jsou zásadní jiné hrany. Změna, kterou někdo překoná hned je pro jiného zásadní a ‘nepřekonatelná‘. Když si tyto odlišnosti uvědomíte, budete se změnou kultury, přístupu a chování výrazně úspěšnější.

Dynamika zmeny kultury - hrany

Na závěr zbývá už jen dodat, že hrany nikdy nezmizí. Jednu překonáte a objeví se nová. A tak to má být. Jestli vás článek zaujal, podívejte se na mojí knihu The Great ScrumMaster, a když se vám bude kniha líbit, doporučte ji svým kolegům a známým, anebo mi napište recenzi na Amazon.

Nešvary a nepochopení Standup meetingu

Standup meeting je tak jednoduchý, že by se dalo říct, že je zbytečné o něm psát blog. Ale čím víc týmů vidím, tím důležitější mi přijde si to celé zopakovat.

Nešvar 1: ScrumMaster meeting řídí

V praxi taková věc má různé podoby. Začíná u čistého zahájení meetingu jako třeba “tak pojďme začít“ – jako kdyby tým nevěděl, že je potřeba aby někdo začal. Další nešvar je vyvolávání jednotlivých lidí a nutkavá potřeba je provázet těmi třemi otázkami. A končí to někde u pocitu že ScrumMaster je tu od toho, aby odešel s úkoly a udělal zápis.

Co má správně dělat ScrumMaster je ale pravý opak. Vysvětlit týmu, že to je jejich meeting a nestát jim dál v cestě. Být přítomný a naslouchat, být připraven facilitovat kdyby to bylo třeba, ale jinak je nechat Standup řídit. Je to tak triviální meeting, že to poběží samo už v druhém Sprintu.

Nešvar 2: Je to status

Standup jako status meeting vychází ze zažitých zvyklostí. Statusy jsme dělali vždy, tak co by tenhle divnej meeting byl. Tým se necítí být vlastníkem, a hledá někoho, komu by reportoval. Většinou se té role ochotně ujme ScrumMaster, v některých případech i Product Owner. Vedlejším efektem je, že členové týmu mají pocit, že musí jít do detailů a vysvětlit, na co vše narazili.

Když se budete řídit doporučením v předchozím bodě a nebudete stát před tabulí uprostřed a poutat na sebe všemožně pozornost, poběží meeting sám.

Nešvar 3: Co jsem to všechno dělal

Když začnete hledat, jak má Standup vypadat, doberete se obvykle třech otázek: Co jsem dělal, co budu dělat, a problémy. Klasický průběh je pak obvykle plný vyprávění, co všechno jednotliví členové dělali a jak strastiplný byl jejich den.

Ale to není to, co nás tady zajímá. Správný formát Standup meetingu je ,co jsem dokončil, co dokončím a identifikace problémů. My totiž věříme, že členové týmu strávili svůj den smysluplně. Není to kontrola, jen rychlý check jak stíháme.  Tak rychlý, že do maximálně 5-ti minut jsme hotovi.

Nešvar 4: Nepochopení cíle

Zkuste se členů týmu zeptat, co je cílem Standup meetingu. Obvykle se dozvíte, že odpovědět na tři otázky, co jsme dělali, budeme dělat a identifikovat problémy. Nebo status a reporting. V lepším případě aby ostatní věděli, co jsem dělal a jak na tom jsem. To všechno je maximálně to co na Standupu děláte, ale ani v nejmenším to neodpovídá na otázku proč. A pak se často dostanete do problému, kdy tým říká “Jak teď sedíme spolu, je zbytečné Standup dělat. Řekneme si to vše během dne, přeci s problémy nebudeme čekat na Standup.“ A oni mají pravdu, že?

Jenže ono sdílení informací není cílem, jen prostředkem k rychlé odpovědi na otázku ’Stihneme dokončit, co jsme slíbili – tedy všechny položky Sprint Backlogu v dané kvalitě?‘ A jestli ne, co musíme udělat, abychom toho stihli maximum. Je to takové to pravidelní zastavení se, zamyšlení se jestli chceme něco změnit nebo pokračovat a jedeme dál. Proto se tam žádné detaily neřeší.

Na závěr: Standup je ideální místo kde můžete začít svou cestu ke Scrum 2.0. Tedy nejen naoko přejmenovat staré meetingy a role na nové a navlíknout trička my jsme Scrum tým, ale začít s opravdovou změnou mindsetu, přístupu a kultury. Protože to je teprve ten pravý Scrum.

Spolupráce dělá lepší organizace

Myslím, že jen málo z vás navštívilo Agile2015 konferenci ve Washingtonu a slyšelo tak keynote – James Tamm “Want Better Collaboration? Don’t be so Defensive!”. Myslím, že to byla jedna z nejzajímavějších přednášek, co jsem za poslední dobu slyšela. O čem mluvil? Vysvětloval, že existují dva typy organizací – červená a zelená. Červená je zaměřená na individuální výkon a soutěživost, zatímco zelená je o spolupráci.

Asi žádná organizace není čistě červená či zelená, ale ty zelenější jsou úspěšnější, a to řádově. Nechci vás ochudit o překvapení, ale podle zdrojů které James uváděl, jsou organizace, kde hlavními hodnotami jsou spolupráce, důvěra, otevřenost, ochota vzít na sebe riziko a zodpovědnost, vzájemná pomoc a optimismus výrazně úspěšnější jak co se týče zisku, tak ceně akcií, tak růstově.

Co takovou organizaci tedy dělá zelenější?

  • Úmysl spolupracovat
  • Pravdomluvnost
  • Vlastní zodpovědnost
  • Uvědomění si vlastních kvalit a nebýt defenzivní
  • Schopnost vyjednávat a řešit problémy

Překvapivě, spoustě organizací nechybí ochota spolupracovat, ale pouze to neumějí. A možná proto mám ráda Agile a Scrum, protože když se dobře aplikuje, Scrum vytváří přesně takovou ‘zelenější’ organizaci a celý Agilní coachig je jen o tom, že učíme lidi opravdu spolupracovat, řešit konflikty společně, bez toho, aniž by jeden druhého zahnali do úzkých. Protože lidi, kteří jsou zahnáni do kouta, jsou defenzivní a místo spolupráce a ‘zeleného‘ chování je u nich vidět bojovnost, předstírání a pomlouvání ostatních. A jestli si myslíte, že se vás to netýká, poslechněte si jeho přednášku. Opravdu stojí za to.

Kultura Agilní firmy

Existuje spousta více či méně formálních frameworků jak Agile a Scrum aplikovat na úrovni celé firmy. V Agilní komunitě o tom nepanuje shoda a vedou se dlouhé diskuse, který framework je lepší či horší, který je agilnější či scrumovatější. Více než potřeba přidat další meetingy jako Scrum of Scrums nebo role, je zde ale potřeba posunout hodnoty Scrumu a agilních přístupů na úroveň firmy. Být týmovými hráči, otevřeně o všem komunikovat, budovat důvěru a posilovat zodpovědnost.

A když už tu o tom mluvíme, pěkným příkladem, jak na to, může být třeba Spotify. Spotify je dneska hodně Agilní firma, která už rozhodně není na začátku své Agilní transformace. Naopak, ve Spotify mají Agile a Scrum už několik let a za tu dobu se naučili Agilní opravdu být a jejich praktiky jsou rozhodně inspirativní.

Přečíst o Spotify modelu si můžete tady:
A jestli se vám nechce moc číst, a chcete se podívat jak takovou Agilní kulturu vybudovat, jako obvykle se Henrikovi podařilo moc pěkné video: část 1 a část 2.