Category: Management

Procesy a metriky deformují lidi

Čím více chodím po firmách, tím více docházím k tomu, že existuje jasná rovnice. Čím striktněji nadefinované máte procesy, tím méně je ve firmě inovace, otevřenosti, důvěry, motivace, iniciativy, spolupráce. Lidé sedí a čekají, až dostanou úkoly. Bojí se ozvat, starají se jen o to, jak naplní metriky. Produktivita klesá, a čím více klesá produktivita, tím více metrik vzniká. Co neměřím, to neřídím.

Agilní metody to dělají jinak. Místo striktního procesu jen vymezují hřiště. Definují týmům i jednotlivcům pouze mantinely, které by se neměly překračovat. Už jen agilní manifest. Neříká takhle přesně vypadá/nevypadá dokumentace, ale “upřednostňujeme funkční produkt před vyčerpávající dokumentací“. Tedy jediné co říkáme je, že “je to o produktu, ne o dokumentaci“. A nepřímo i to, že dokumentace je důležitá, ale komunikace je důležitější. Tedy, určitě dokumentaci dělejte, ale asi není třeba ji mít sepsanou do posledního detailu, sepište jen to, co opravdu bude někdo potřebovat. Zdánlivě tedy neradí nic. Je to common sense. Selský rozum. Na ten jsme ale při našem pracovním vytížení často zapomněli. Agilní procesy nás vrací tam, kde jsme kdysi byli. Tam, kde věci fungovaly i bez detailních metrik a přesně definovaných procesů.

Jak takové metriky často vypadají? Pár historek pro příklad z poslední doby…

Počet řádek kódu. Ta patří k mým oblíbeným. Musíme přece vědět, který vývojář je lepší než ten jiný. No ne? Jak bychom to jinak zjistili? A jak bychom docílili toho, že vůbec něco dělají. Tedy důvěra: nula. Spolupráce: ani vzniknout nemůže. Protože pak bych kolegovi pomohl k lepší výplatě, což o to, ale sobě tím pádem k horší…

Počet testů, pokrytí testy. Zdánlivě smysluplná. Ale jak jistě testeři potvrdí, zcela nevypovídající. Tedy končí tunou testů. Test máme na všechno, co jde. Obzvláště na ty jednoduché věci. Tam počet přibývá nejsnáze. A protože testování nikdo kromě testerů nerozumí, jediné, co manager honí, je procento pokrytí. A má dobrý pocit, že roste. Jenže ty testy musí někdo udržovat, a to stojí energii. Zbytečně investovanou hned dvakrát. Jednou u vzniku testu, který není až tak klíčový a podruhé opakovaně při libovolné změně systému. Cílem firem, které to pochopily, již dávno není 100% pokrytí testy, ale funkční produkt. Psát jen ty testy, které mají pro nás smysl a potřebujeme je.

Počet reportovaných chyb. Zdánlivě správná metrika. Když ale přitvrdíte, a začnete ohodnocovat testery podle počtu nalezených chyb a vývojáře podle stejného počtu penalizovat, dojdete k tomu, že tyto skupiny mají zcela odlišné cíle. A to, že by spolupracovaly již v průběhu na kvalitním vyřešení User Story je v nedohlednu. Jen ať tam ty chyby udělají. Alespoň je snadno najdeme. A z druhé strany tento přístup generuje nekonečné a často úspěšné diskuse typu: “ne,ne,ne, to není chyba, tu já jako vývojář neakceptuji, to je change request, nebo chyba testu, ale rozhodně ne chyba kódu. Kdepak.“ Frustrující.

Čas na dokončení tasku. Obvyklá věc, že? Jak jinak byste věděli, jestli závazek ve Sprintu stihnete nebo ne? Potřebujete mít přeci jistotu! Ale ono to nikam nevede. Jistota je jen pofidérní. Navíc, takové výpočty stojí spoustu času, který by šel smysluplněji investovat jinak. Stačí přece práci rozdělit na menší kusy a ty přehledně zobrazit na tabuli. A vnímat funkcionalitu jako celek. Ne jako jednotlivé části. Příště o tom napíšu víc.

Sprint Burndown. Obdobně zbytečný jako reportovat čas potřebný na dokončení tasku. Když k němu přidáme tlak na to, aby vypadal “pěkně“, často dojdeme k tomu, že tým reportuje za každý den 8h*počet členů. Tolik času jsme přeci na táskách strávili, ne? Graf má krásný lineární průběh, ale vypovídající schopnost je nulová.

Velocity musí být nějaké konkrétní číslo. Třeba řekněme 22. Jinak tým funguje špatně a málo toho udělá. No tak proč ne, stačí říct a my budeme ještě lepší. Prostě jen začneme ohodnocovat User Stories jinak. Nebo rovnou celý Backlog vynásobíme 100. Jo, to že nesmíme? No tak jo, ale ono se to za nějaký čas objeví na kvalitě. Technický dluh je moc príma. Jeho odstranění je ještě dražší, než to, že si dáte pozor, aby nevznikl .

A pokračovat bychom mohli dalšími složitostmi, jako detailními výkazy o tom, co kdo přesně kterou minutu dělal, nebo kvótou na počet business bodů, které tým musí doručit. A přitom nic z toho není potřeba. Nevěříte? No těžko vás budu přesvědčovat takhle od stolu. Zkuste to. Zeptejte se firem, co to dokázaly.

Obecné doporučení je, že je dobré něco měřit, ale libovolná metrika musí být jen indikátor, ne cíl, pravidlo, modla. Nelíbí se vám velocity? Mysleli jste si, že by tým toho měl doručit více? No tak se podívejte čím to je. Najděte příčinu, ne důsledek. Libovolné tvrdé metrice se tým přizpůsobí a upraví své chování tak, aby metrika vyšla. Některé firmy je proto často mění, aby to týmy nestíhaly. Jiné pochopily, že o problémech je dobré vědět, a jsou rády, že je pomocí soft metrik vidí.

Druhá rada říká, nebabrejte se v detailech. Stojí moc energie a ztratíte se v nich. Všechno je vidět z jednoduchých trendů. Obvyklé věci se totiž dějí obvykle, výjimečné výjimečně. A na velkých číslech, jako je např. velocity za tým a sprint to vychází. I těch neobvyklostí nám za tým a Sprint přijde pokaždé stejně. Jedna User Story byla podhodnocená, jiné dvě nadhodnocené, jeden onemocněl, dalšího bolela hlava, někomu to zas výborně šlo od ruky. Tedy, když přestanete řešit detail, jako je počet hodin na tasku, ale podíváte se jen na velocity, dozvíte se z trendu přesně to, co potřebujete.

Tvrdé metriky a detailní procesy zabíjí tvořivost, inovace, náladu. Končí tak, že produktu nikdo nevěří, z těch úžasných vývojářů, analytiků a testerů, co mnohdy mají několik titulů a jsou nadprůměrně inteligentní, se stávají dělníci u pásu. Zombie bez energie. Udělejte si test. Zeptejte se vašich zaměstnanců, proč pracují. Ti, co jsou tam jen pro peníze, berou práci jen jako nutné zlo. Hlídají si spokojeného šéfa a metriky. Schovávají se za procesy. Vymlouvají se. Jak malé děti. Děláme přece přesně to, co řeknete. Tak nás nechte, a plaťte nám. My máme hypotéku. Uvidíte nás tu maximálně od devíti do pěti, a když tu není šéf, tak jen do čtyř. Přesně podle pracovní doby. Ti druzí, u těch je na prvním místě práce, která má smysl, svítí jim očička, jak tuhle říkal jeden jejich manager. Zajímají se, jsou schopni se zdravě pohádat o řešení, nebojí se říct svůj názor. Mají společný cíl. A tím není mít víc peněz. To je důsledek jejich přístupu, který zákonitě přijde. Kde byste chtěli pracovat vy?

Agile tohle prostředí mění. Mohlo by se sice změnit samo, i bez agilních přístupů, ale často je k tomu nějaký nový label potřeba. Překvapivě, velká část týmů, které dnes coachuji, řeší přesně tento problém. Výhodou je, že že změna přichází rychle. Nabaluje se to jak sněhová koule. Přitahuje to. Ale začátky jsou obvykle o to více bolestivé.

Všechno je o self-organized týmu

Byla jsem si na na přelomu roku odpočinout na Filipínách. Potápění, krásné resorty na pláži. Ale proč o tom píšu. Jak jsem tak sledovala práci třeba Moniky, belgické manažerky prvního dive resortu kde jsme se objevili, nemohla jsem se zbavit dojmu, že tuhle práci bych prostě dělat nemohla. Neustálé upomínání lokálních děvčat co mají dělat, jak to mají dělat, neustálá kontrola. Místní expati říkali, že Filipínci prostě takoví jsou. Řeší jen aktuální okamžik, když se jim zrovna nechce, tak do práce nepřijdou. Kvalita jim nic neříká, vždyť na tom přeci nezáleží. Že namontovali umyvadlo křivě? Vždyť ta voda z kohoutku teče, tak co. Všichni se shodovali na tom, že se musí neustále kontrolovat, hlídat, a že to chce tvrdou ruku. Není to o penězích. Peníze dostanou, utratí, a už další den z nich z nic nezůstane. Ani ta radost, nic. Například když dáte opraváři střechy velkou zálohu, že práci chcete rychle a vám prší do domečku, tak čím větší ta záloha byla, tím déle trvá, než opravář nakonec dorazí. Slibuje, že už zítra, ale takový slib nic neznamená. A tak všichni majitelé resortů aplikují cukr a bič, definují jasné role, pevné procesy. Výsledek takového řízení je v zásadě ok. Nakonec člověk je na dovolené, tak nějaké ty nedostatky bere jako místní kolorit a nijak zásadně to nevadí…

Na poslední týden jsme si vybrali takový malý resort. Vlastnili ho Dánové. Opuštěný ostrov někde v moři. Nádherné místo. Po pár dnech mi začalo vrtat hlavou, co je tady jinak. Že by si Dánové uměli lépe vybrat a našli si motivovanou pracovní sílu? Že by tady bylo jiné etnikum? Pracovitější? Rozdíl byl ohromný. V kuchyni a na lodi samá legrace, úsměvy, a služby v podstatě perfektní. A žádná viditelná kontrola. Takže ono by to nakonec nebylo Filipínci? Poslední den jsem si povídala s jedním z majitelů a ptala se, jak to dělá, že sehnal takové dobré zaměstnance, že mu resort funguje výrazně lépe než jiné, které jsme cestou potkali… A k mému ohromnému překvapení říkal – my jsme z nich udělali tým. Dali jsme jim zodpovědnost a jistou volnost. Neřídíme, kdo má přesně co dělat. Bereme je jako sobě rovné. Chodíme do kuchyně, děláme si legraci, smějeme se. Když mají problém v rodině, pomůžeme jim. Vyjdeme jim vstříc. Třeba například zítra je tu fiesta. Ohromný svátek. A oni se ptali, jestli je pustíme, jestli smí jít. No, když se vrátí ráno včas, aby připravili snídani, tak ať jdou a diskotéku si užijí. Ostatní resorty je nepouštějí, protože by druhý den nikdo nepřišel. My dneska nemusíme osobně jezdit pro hosty do města. Můžeme tam poslat někoho z našich zaměstnanců. A to nám ohromně uvolnilo ruce. Máme čas i pro sebe…

Aha. Nevím proč, ale přišlo mi to povědomé 🙂 Jinými slovy, všechno je to o schopnosti tvořit týmy. Dát lidem zodpovědnost, a možnost se rozhodnout. Self-organized tým (nebo samoorganizující se tým, chcete-li). Výsledek je ohromující. A jak se ukazuje, v každém prostředí. Lidé budou tak dobří, jak dobří jsou ve vaší představivosti. Manager, který si myslí, že jeho zaměstnanci jsou pitomci a nikdy neudělají nic pořádně, s nimi bude zápasit a bude mít problémy. Ten kdo jim věří a bere je za své partnery, bude mít výrazně více úspěchu.

Co když zákazníka zajímá jen termín dodání?

I tak můžete být v pohodě agilní a implementovat Scrum principy. Scrum není jen pro projekty, ve kterých je zákazník ochoten se stát aktivní součástí vašeho týmu. Scrum proces vás učí, jak si najít řešení na problémy které máte, sami v rámci vašeho týmu. Dobře fungující samoorganizující týmy nečekají, až jim někdo problém vyřeší, ale samy se ujmou iniciativy. V ruce máte Roli Product Ownera, Backlog, Burndown a schopnost bez obav a hlasitě upozorňovat na to, jaká je realita. A to jak obchodníkovi, tak managerům.

Pro příklad řekněme, že váš obchodník domluvil se zákazníkem dodávku informačního systému, aniž by cokoliv konzultoval s týmem, od zákazníka přišlo velice vágní zadání a tým vlastně neví, co má dělat. Obchodník navíc slíbil dodání systému za 3 měsíce a na straně zákazníka se nikdo netváří, že by chtěl s týmem jakkoli komunikovat. Nasnadě je potom zatažení obchodníka do týmu a prezentování funkcionality jemu, protože v reálu on je zákazníkem týmu, a protože je zároveň zaměstnancem firmy, měl by v tomto kontextu hrát roli Product Ownera a riziko úspěchu vzít na sebe. Jak ho přesvědčit? Tak například, že to je pěkné, že ty jako obchodník chceš všechno tohle do května, ale my jako tým jsme měli za poslední Sprinty rychlost 20 a tedy stihneme do daného termínu jen přibližně polovinu zadané funkcionality. A buď budeme pracovat jako tým, a dodáme zákazníkovi maximální hodnotu, nebo ty funkce vezmeme např. podle abecedy. A v květnu se stejně ukáže, že jsme to nestihli, a on se ten projekt nějak už prodlouží, jako vždycky. I když se mu ze začátku nechce, tým by měl pokračovat ve zvaní jeho i ostatních managerů firmy na Sprint Review a neustále upozorňovat na vzniklý problém. Asi to není příjemné, ale bývá to pro firmu lepší než čekat, až se na to na konci přijde. Problém, o kterém víte včas, můžete řešit. A od toho manažeři ve firmách jsou.

Pakliže z nějakého důvodu není vhodné z toho, kdo obchod domluvil udělat Product Ownera, tým ze svého středu postaví v roli Product Ownera někoho jiného. Už jen tím, že taková role vznikne, se často hodně změní. Najednou to nejsou jen vývojáři a testeři, kdo si stěžují, ale někdo v roli Product Ownera, kdo má na starosti primárně blaho zákazníka a business value. Cílem Product Ownera v takovém projektu je co nejrychleji získat background a pochopit kontext, který potřebuje pro řízení funkcionality pro daného zákazníka. V ideálním případě takový Product Owner naváže se zákazníkem vazbu a po čase je schopen od něj na neformálních setkáních potřebnou zpětnou vazbu získat. Je to o dobré komunikaci, schopnosti dobře naslouchat a vyjednávat.

V lepším případě máte sice Product Ownera, ale ten je od týmu daleko, někdy oddělen časovou zónou, někdy jen kontextem, a na nic jiného než termín dodání mu čas nezbývá. Takové týmy potom staví někoho v roli Product Owner Proxy, což je člověk s technickým backgroundem, který ale rozumí business pohledu a je schopen vzniklou díru mezi Product Ownerem a týmem vyplnit. Na globálních projektech s virtuálními distribuovanými týmy je to obvyklé řešení.

Ať již máte u vás podobné případy nebo ne, Agile a Scrum identifikuje problémy včas, a tak i kdyby to, že nestíháte nikdo zákazníkovi říci nechtěl, a jednání o změně kontraktu bylo příliš rizikové, pořád je lepší o problému vědět a mít možnost se rozhodnout, co s takovým projektem budeme dělat. Agile nám dává pomocí transparentní komunikace a jiného systému práce a odhadů velice relevantní informace o tom, co je tým schopen, v jaké kvalitě a rychlosti dodat.

Jak vypadá Scrum, jak Scrum Master, jak má Scrum Master motivovat tým a jak řídit produkt

Jsou to zdánlivě nesourodé otázky, ale dalo by se říct, že po shlédnutí příslušných videí budete vědět, jak vlastně agilní metody fungují.

Jak vypadá Scrum?

Začneme krátkým úvodem Scrum ve 13s.

Že jste se toho moc nedozvěděli? Pusťte si video ještě jednou, a zjistíte že Scrum je iterativní proces, v každém cyklu dodává nějakou část, která má hodnotu. Zjistíte, že existuje něco jako Product Backlog, ze kterého se před každou iterací vybere pár celků, které tým v jednotlivých dnech zpracovává a které na konci iterace dodá jako hotové a nasaditelné. Na dokončené kousky se dívají ti, co k produktu mají co říct, tedy zákazníci, business, uživatelé a z jejich zpětné vazby vznikají požadavky na změnu, nové funkcionality, či funkce které můžeme oželet a ty se hned promítají do Product Backlogu. To je na 13s vaší pozornosti informací až až.

Kdo je to Scrum Master a jak spolupracuje s týmem?

Video má tentokrát asi 5min a uvidíte v něm jak se Ian jako “Super Scrum Master“ stará o svůj tým. Že byste to dělali jinak? Proč ne. Podstata je ale stejná. Všichni včas na Standup, nerušit tým změnou priorit, dodržovat done kritéria, brát testování jako součást úlohy. Scrum Master musí dělat to co je potřeba. Je coach a facilitátor. Je to o týmu. Ne o Scrum Masterovi. Ale bez dobrého Scrum Mastera nikdy nebudete mít dobrý tým.

Jak má Scrum Master motivovat tým?

A jak je téma složitější, prodlužuje se délka videí. Tohle je na přibližně 20min, ale opravdu stojí za zhlédnutí do konce. Přesně takhle totiž funguje motivace. Italy Talgam demonstruje na ukázkách různých dirigentů a orchestrů jak funguje leadership. Ve kterém orchestru byste chtěli pracovat? A který dirigent by byl dobrým Scrum Masterem? To určitě posoudíte sami.

Jak řídit produkt?

Poslední video je nejdelší, ale také je více nabito informacemi. Vytvořil ho Henryk Kniberg a myslím, že stejně jako jeho knihy Scrum and XP from the Trenches nebo Kanban and Scrum – making the most of both je i tohle velice pěkně vytvořené video kde se dozvíte vše co jste kdy potřebovali vědět o produkt managementu a roli Product Ownera.

Originál spolu s přepisem textu nejdete zde.

Agilní Metro, Gumoví medvídci a Niko-Niko

Narazila jsem na jednu moc pěknou stránku s agilními praktikami. Agilní mapa metra – cestujte agilním metrem, dozvíte se vše možné i nemožné o agilních praktikách včetně historie jejich vzniku. Mapa agilních praktik je členěná do barevných tras zaměřených na nějakou oblast, každá zastávka se pak věnuje konkrétní praktice.

Agilni Metro - mapa agilnich praktik

Věděli jste například, že kromě relativních bodů (story points) a velikostí triček se dá odhadovat i na gumové medvídky (Gummi Bears)? Alespoň to pak nesvádí k porovnávání mezi týmy. Jak to uděláte, už záleží na vás, ta vtipnější varianta kterou vám Google najde je, že praktika vznikla tak že každý developer dostal balíček a jedl dle svého vlastního tempa gumové medvídky. Podle toho kolik jich snědl, takovou velikost měla daná User Stoy. Při řešení náročnějšího problému který je více stresoval jedli medvídků více a hladina cukru jim vlastně problém pomáhala řešit. Ukázalo se, že po chvíli měření snědených medvídků každý člen týmu umí relativně poměřovat jednotlivé story a odhadnout, kolik medvídků je budou stát. Pochopitelně rychlost jedení medvídků byla u každého jednotlivce jiná, tedy nešla mezi jednotlivými členy týmu porovnávat. Že se vám to nezdá? Možná to tak nebylo 🙂 ale jak se píše v závěru článku, něco takového klidně za vznikem relativního ohodnocování být mohlo.

Zastávka, která mi jako jedna z mála nic neříkala, je Niko-Niko. Niko znamená v japonštině úsměv. A o úsměvu to také je. Každý člen týmu si do Niko-Niko kalendáře kreslí obličej tak, jak se ten den cítí: 🙂 😐 🙁 . Při retrospektivě se to pak dá vyhodnotit. Napadlo mě, že bych si ho taky mohla kreslit. Bylo by zajímavé se podívat jestli jsem v létě kdy je teplo opravdu spokojenější než když je zima 🙂 … Praktickou aplikaci tohoto principu jsem okoukala u jednoho ze sustaining týmů. Nedělají sice smilíky za každého člena týmu, ale přidávají je k jednotlivým issues které mají na řešení na tabuli. 🙂 znamená v pohodě, 😐 označuje blížící se problém s dokončením včas a 🙂 obvykle kritický problém který jako tým musí řešit.

Jak se liší Agilní a Lean přístupy od klasických metod?

Našla jsem o tom krásny článek. Článek popisuje na jednoduchém příběhu ze života pacienta, jak funguje klasický proces, kde plánujeme věci tak abychom zajistili stoprocentní efektivitu zdrojů. A jak se takový proces liší, když se na celý proces se díváme z pohledu zákazníka a optimalizujeme ho tak, aby měl nejkratší průchod systémem. Zajímavé je, proč je to plánování zdrojů ve firmách tak oblíbené. A proč si spousta lidí myslí, že plánovat zdroje na několik měsíců až rok dopředu je efektivní. Jestli v takové firmě pracujete, ukažte jim tento příklad.

V Agilním světě jsme flexibilní. Plán můžeme kdykoli změnit. Necháváme tým aby si sám vybral a domluvil se, kdo na čem bude pracovat tak, aby zákazník dostal co nejrychleji, co potřebuje. Efektivita využití “zdrojů“ přijde sama. A ještě jedna změna je v agilním světě patrná. Nedíváme se na lidi jako na zdroje. Jsou to kreativní jedinci, co se jsou sami schopni rozhodnout a nést za svá rozhodnutí zodpovědnost.

Ostatně podívejte se a posiďte sami. Lean LEGO – The red brick cancer, Håkan Forss

Lean LEGO – The red brick cancer, Håkan Forss

Na závěr vám dám pár otázek. V které nemocnici byste se raději nechali léčit? Které nemocnici se blíží vaše firma?

Jak si vyzkoušet Scrum v korporaci která není agilní

Zavádět agilní metody ve velké korporaci je těžší. Přinejmenším musíte pro agilní přístup nadchnout větší množství lidí, což dá více práce. V podstatě máte dvě možnosti. Buď svoláte velký meeting a na něm oznámíte, že od teď je vaše firma agilní a vše tlačíte silou, nebo budete agilní metody stavět od jednotlivých týmů a necháte lidi, aby si sami vybrali, jakou metodikou projekty chtějí řídit. Ze zkušenosti se dá říct, že fungují oba přístupy, což ale neříká, že oba budou fungovat pro každou firmu. Nakonec stejně časem zvolíte jistý mix obou krajních variant. Příkaz a rychlou změnu celé organizace na agilní si asi můžete dovolit, jen když jste si sami jisti výrazným přínosem takové změny a také když víte jak. Většina firmem si ale přechod na agilní organizaci moc představit neumí, takže začíná spíše opatrně.

Asi ideální je zlatý střed. Vybrat produkt, který bychom zkusili řídit agilně, najít vhodného Product Ownera a Scrum Mastera, vyčlenit ze standardní organizace vývojáře, analytiky a testery které plně alokujeme do pilotního Scrum týmu. Vyplatí se vysvětlit jim v 1-2 denním workshopu jak fungují agilní metody, na čem stojí, že je to spíše filosofie a změna myšlení než striktní proces. Aby to nebyla jen teorie, ale věděli i proč jednotlivé praktiky děláme. Když se tým již od počátku zapojí do vytváření Scrum procesu, přijde si sám na to jak proces adaptovat na své podmínky.

Když je i tohle pro vás nepředstavitelné, dosáhli jste správné úrovně klasického korporátu. Je zajímavé, že i drobná agilní změna zanesená do vašeho zaběhnutého systému může přinést ohromné výsledky. Většině týmů schází napojení na business, a protože pro ně není ze začátku snadné v korporaci udělat stabilní Scrum tým se vším všudy, začne standupy. Na začátek tam chodí jen členové IT týmu. I to je přínosné. Když se tým zaběhne, začne jim víc a víc vadit, že nemají přístup k nikomu za business a že zástupci businessu se standupů neúčastní. Tak je pozvou a oni po větším či menším protestování že na to nemají čas, začnou chodit. Obvykle je ale standup rozvleklý a technicky orientovaný, takže to naše zástupce businessu moc nebaví a brblají, že je to pro ně ztráta času. Z tohoto stavu obvykle vedou dvě změny. Vizualizovat lépe stav práce na přehledné tabuli a připomenout že standup je hlavně o commitmentu, tedy o tom co se dokončilo. A abychom mohli mít commitment kterému business rozumí, je dobře dělit práci na nějaké funkční celky které za nějaké fixní období – tedy Sprint dokončíme. Co se udělá, by se měl domluvit tým s businessem a ne si o tom rozhodovat sám jako doposud.

Je zajímavé, že i takováhle agilní ochutnávka stačí k tomu, aby tým začal fungovat výrazně lépe a vzbudilo to v jeho členech chuť zkusit další věci. Sami se ptají jak že se to ve Scrumu plánuje, jak se ohodnocuje, co je to UserStory, začnou dělat retrospektivu, hledat rovnováhu mezi tradičními projektovými funkcemi a nově definovaným rolemi a zkoušejí si, jak by Scrum v jejich prostředí mohl vypadat. Po nějakém čase je v organizaci dostatečně positivní atmosféra pro postavení plného pilotního Scrum týmu. A to je následně začátek přerodu v agilní organizaci.

Je Scrum jen pro male firmy?

Jak se poslední dobou pohybuji ve větších firmách, setkávám se často s názorem, že Scrum je jen pro malé firmy. Tak se pojďme podívat, co se tím v reálu myslí. V korporátech se často objevuje pojem “ideální Scrum“, čímž je míněno prostředí kde je jeden tým, jeden Scrum Master, jeden Product Owner a žádné závislosti. Všichni plně alokovaní, pracují na něčem, co ideálně vytváříme od nuly a co s ničím dalším nesouvisí. Takové jednoduché. A druhým dechem dodávají, že to my v naší organizaci nemáme, my máme ty velké integrační projekty a na nás se agilní metody nehodí. No ostatně každý důvod se hodí, když se chceme bránit změně. Začínala jsem se učit Scrum ve velké korporaci, která měla několik divizí, IT v řádu jednotek tisíců, outsourcing/offshoring a distribuované týmy. A viděla, co se stalo po transformaci na agile a Scrum. Výrazný nárůst efektivity, kvality, zastupitelnosti. A to vše ve velice komplexním prostředí mnoha souvisejících produktů a specifických technologií napojených na vlastní HW. Nebyly to žádné malé internetové projektíky. Proto tomuto argumentu českých firem moc nerozumím.

Ale pojďme se podívat, proč by v prostředí velké korporace mohl být Scrum a agilní metody prospěšné. Takovéhle velké firmy často dokonvergují k zajímavé organizační struktuře. Mají oddělené IT a business. Moc spolu nemluví, moc se nemají rádi. Business dává velice volně definované požadavky – slovy IT neví, co chce – a to IT má na jejich řešení málo kapacit a nestíhá. Všechno je pozdě. A ještě často dodá něco jiného. Takové firmy se snaží tuto nefunkčnost různě házet jeden na druhého. Ti co se na to dokáží dívat s nadhledem, často říkají “Máme velký problém v IT, který ale neleží v IT.“

Jak je business hodně daleko a nemá obvykle příliš motivaci se do projektů zapojovat, tak se týmy obklopí armádou business analytiků, kteří se snaží požadavky businessu dodefinovat a interpretovat IT světu tak, aby pro ně byly srozumitelné. A protože oni za úspěšnost projektu nenesou žádnou zodpovědnost, tak požadavky nijak neořezávají, ba právě naopak. Oni jen plní přání businessu. A rozmýšlí, jak by se taková věc mohla chovat. A tak IT roste a roste a překvapivě pořád nestíhá tu spoustu požadavků businessu zpracovávat. A kdyby mohlo, sedí ve všech budovách a kancelářích po celém městě.

Agilní metody a Scrum proces se snaží organizovat týmy po produktech, ne po technologiích. Základní výhodou potom je, že to co se dělá, není rozhodováno IT nebo analytiky, ale businessem který u každé funkcionality zvažuje, jestli se jim vyplatí do ní investovat energii týmu/peníze. U každé funkcionality se zamyslí nad tím jaký má očekávaný přínos a jakou “pokutu“ bychom ev. platili za její absenci a jestli nám to celé stojí za to. Na to se hodí koncept User Stories (určitě si vzpomenete na zkratku INVEST která je v tomto kontextu docela výstižná). Tohle je tedy kromě lepší komunikace mezi IT a businessem, vyšší motivací a vyšší zastupitelností asi hlavním důvodem pro vyzkoušení agilního přístupu. Říká se, že firmy, které takto řídí svojí funkcionalitu, mohou ušetřit až 80% effortu. Určitě to neplatí plošně, ale podívejte se kolem sebe. Kolik funkcionality se opravdu použije a vyplatí? Kolik toho všeho na čem pracujete, by šlo zjednodušit, kdybychom rozuměli tomu, proč to vůbec děláme. A co by šlo v konečném důsledku úplně nahradit…

Řekněme tedy, že jste mi uvěřili, že by to mohlo mít smysl. Co dál? Jak zformovat stabilní tým v prostředí stovky integrovaných systémů, kde se IT skládá z mnoha isolovaných úzkých specialistů a systémy tvoří chobotnici vzájemně provázaných funkcionalit s množstvím legacy kódu, kterému již nikdo nerozumí? Kupodivu to jde snáze než byste si mysleli. V reálu obvykle dojdete k tomu, že tím, že se začnete na systémy dívat z pohledu businessu, uděláte v podstatě vertikální strukturu proti současné horizontální. Je to jiný pohled. Některé produkty spojíte, jiné rozdělíte, ale ve finále se vždy přijde na to, že systém jde relativně snadno rozřezat na funkční logické produkty, kde je možné stanovit Product Ownera, který má zodpovědnost za návratnost a úspěšnost produktu. Není na to sám, pomáhají mu ostatní kolegové z businessu, business analytici a IT architekti jako doposud, ale je tu někdo, kdo je stabilně zodpovědný za produktovou linii. Dělá jen to co má smysl. Co se vyplatí v dlouhodobém horizontu. To je první část úkolu. Druhá část sestává z definování stabilních Scrum týmů. I to není tak složité, jak by se mohlo zdát. Tým musím obsahovat znalosti klíčových technologií, systémů a architektury. Ale když to zkusíte, zjistíte, že vaše současná chobotnice složená z nenahraditelných a nezastupitelných částeček jde obvykle rozdělit na týmy o cca 7-10 lidech, které jsou schopny většinu práce na nově definovaném produktu udělat sami. Co zbyde, si buď objednají zvenku, nebo se naučí. Větší produkty budou implementovat skupiny 1-4 stabilních týmů, menší projekty se dají sdružit pod jednoho Product Ownera, který má jeden takový tým. Zní to jako utopie, ale zkuste to. Zatím jsem nepotkala firmu, ve které by to nešlo.

Co je na tom nejtěžší? Uvěřit, že i v takto složité a komplexní firmě je to možné. Uvěřit, že by nám taková změna mohla výrazně pomoct. Začít budovat kulturu zodpovědnosti, posílit důvěru, a podpořit transparentní komunikaci v rámci celého systému. Zní to jako fráze, ale funguje to. Je to těžká a zdlouhavé práce. Příjemné je, že jakmile začnete, vaše snaha velice rychle přinese své ovoce a lidem se po prvotní vlně odporu nový proces zalíbí. V ten moment začne být vaše snaha o změnu nakažlivá a vy máte o kousek práce míň.

Jak zabít Scrum

Najdete spousty článků jak být agilní, jak Scrum úspěšně nasadit… ale ve spoustě firem řeší naprosto opačný problém. Jak zabít Scrum. Dělám si trochu legraci, ale občas to tak vypadá.

Takže jak na to. A přidejte se s nápady a komentáři. Co dělat, aby to spolehlivě zabilo Scrum. Co napadne každého, je postavit silného šéfa co rozděluje práci a alokace a o všem musí rozhodnout. Najdete spoustu takových nápadů. Ty jsou zřejmé a jsou moc vidět navenek. Bijí do očí. Dá se proti nim bránit. Mám vypozorovnu lepší metodu jak nasadit Scrum bez toho, aniž bychom se museli bát, že se osvědčí. Je to snadné. Naučíte se pár pojmů. Scrum = to je náš nový proces, nebojte se, nic moc se tím nezmění. Sprint = to je jakési období, za které máme něco dokončit. Když to nestihneme, prodloužíme Sprint třeba na třičtvrtě roku. To by bylo, abychom to nestihli. Máme přeci komplexní produkt. Backlog = requirementy a usecasy. To máme, nemusíme tedy nic měnit. Business na nás stejně nemá čas. Nezajímá ho to. Tak se o Backlog stará armáda Business Analytiků. Mají toho moc, ale nakonec to rozmyslí dobře. Body = Divný. Mandays nám vyhovují, jsme na ně zvyklí, tak proč přeházet na body. Standup = to je taková pěkná praktika. Pojďme se každý den sejít a popovídat si. To se ve Scrumu dělá ne? Lidi alokujeme na plno projektů najednou, tak ať se jednou denně vidí. To bude stačit. Tým = skupina specialistů, co věří, že ostatní by v žádném případě nezvládli to, na čem oni pracují. Jsou přeci specialité – na danou oblast, nebo technologii, nebo oboje. Tak co bysme jako sdíleli a jak bysme si pomáhali, že..

Povědomé? Na zabití Scrumu stačí spolehlivě dvě věci. Začít používat názvy bez porozumění a obsahu. A podpořit to zdlouhavým pravidelným Stand-up meetingem bez závazku a bez týmové spolupráce. A věřte či ne, za pár týdnů ani největší optimista neuvěří že Scrum je pro vaši firmu vhodnou metodou.