Tag: agile leadership

Může být banka Agilní?

V podstatě většinou je odpověď že ne. Taková banka má moc peněz a nic ji nenutí se změnit. Proto většina Agilních transformací v bankách končí neúspěchem. Tedy vlastně ani neúspěch to není. Vlastně se jen jaksi vytratí do ztracena a organizace se potichounku polehounku vrátí k původnímu stylu práce. Jedna nejmenovaná velká Americká banka nedávno vyhlásila v pořadí již třináctý pokus (jak někteří mí kolegové spočítali). Budeme jim všichni držet palce, třeba se jim to povede, ostatně 13 není jen tak ledajaké číslo.

Je to ostatně vidět už z dálky. S ohromným humbukem se “začne transformovat“, ale celá Agilní transformace jde jen po povrchu. Na venek se hartusí triby, squady, Scrum of Scrums, devopsem, nebo čímkoli co zrovna frčí jako nablýskaný label, ale v reálu se nic nemění. A tak jak rychle to přišlo, zase to odejde.

Ale jako všude i tady existují vyjímky. Jediná banka, u které jsem viděla kdy reálnou změnu, je DBS v Singapore. Ostatně posuďte sami. Paul Cobban měl na to téma výbornou přednášku na loňské Business Agility konferenci. Nechte se inspirovat tím co v rámci své osmileté agilní cesty dosáhli. A jak k takové Agilní cestě přistupovali (všimněte si, že ji nenazývají transformací ale cestou). Je z toho vidět Agilní mindset. A to bohužel zdaleka není obvyklé.

Klíčem úspěchu byly asi tyto tři body:

  • Pocit urgence (nejhorší banka v regionu)
  • Smysl existence (making banking joyful)
  • Agilní mindset a leadership (Agile je cesta)

Ale protože ty se opakují pořád dokola a nikam nevedou, došlo mi, že to jsou jen vstupní parametry. Takzvané prerequisity, příčina úspěchu je jinde a najdete ji na úplném konci, na posledním slidu. (A teď to video musíte opravdu dokoukat.) Souhlasíte? Bez toho to nepůjde. A právě tohle většině “Agilních transformací“ chybí.

Agilní HR – Strategie a role HR v Agilní firmě

Nedávno jsem psala o Agilním HR. Je to jedno z oddělení, která při Agilní transformaci často zůstávají pozadu. Pokud se ale organizace mění a zavádí se novou kulturu a mindset a směřujeme k moderní Agilní firmě, bez změny přístupu k zaměstnancům se taková změna stejně neobejde. Když je totiž HR dobře vedeno, podporuje všechna ostatní oddělení ve firmě a změna mindsetu je tak výrazně snažší.

Pokud budujeme Agilní HR, je dobré nadefinovat strategii, tak aby byla v souladu s Agilním přístupem. Co by tedy taková strategie mohla obsahovat?

  • Zaměřit se na leadery ve všech úrovních firmy tak, aby fungovali jako koučové a pomáhali ostatním se stát leadery. Věnovat se jejich rozvoji a podpořit je na jejich cestě stát se Agilním leaderem.
  • Podpořit týmovou spolupráci a samoorganizaci v rámci týmu. Dobře fungující tým si dokáže 80 % svých problémů vyřešit sám. Umožněte jim převzít za věci zodpovědnost a dejte jim prostor přijít s novými myšlenkami v rámci sdílené vize a strategie firmy.
  • Vytvořit kreativní prostředí kde podporujeme experimenty a inovace. Posílit pocit bezpečí, protože v prostředí strachu nikdo neexperimentuje a lidi jen zakonzervují status quo.
  • Transparentně komunikovat cíle firmy, otevřeně sdílet informace o aktivitách, které týmy dělají a zapojení lidí do jejich návrhu.
  • Vytvořit platformu pro pravidelný feedback a zapojit do něj všechny úrovně firmy. Podpořit spolupráci se zákazníky uvnitř i vně firmy.
  • Umožnit vznik pracovních skupin takzvaných komunit, které se na dobrovolné bázi věnuji nějaké oblasti a hledají cesty, jak ji zlepšit.
  • Vytvořit systém interního vzdělávání, mentoringu a pair-workingu fokusovaný na všechny úrovně firmy.
  • Oddělit systém platů od pozice. Umožnit lidem, aby se bez ohledu na pozici mohli stát leaderem libovolné iniciativy. Transparentní komunikace a otevřená zpětná vazba od kolegů zajistí, že iniciativy budou smysluplné a přínosem pro firmu.

Strategie Agilního HR představuje novou, vznikající cestu, jak si HR může definovat svoje cíle a roli v Agilní firmě. Nebojte se měnit zaběhnuté status quo, dejte lidem prostor, otevřeně o všem komunikujte a podporujte transparentní přístup na všech úrovních firmy. Ostatně bychom ve výsledku místo Human Resources v Agilní firmě mohli mluvit spíše o Human Relations, co myslíte?

Mimochodem, na stejné téma jsem udělala i video (Agile @ HR) v rámci série Agilní metody řízení projektů.

 

 

Agilní Leadership bude silné téma nejbližších let

Agilní přístup zažívá v posledních letech boom, v USA a západní Evropě je to už dlouhodobý trend, u nás je situace pomalejší a tento boom k nám přichází se zpožděním. S tím, jak se Agilní metody dostali do mainstreamu, objevují se nové výzvy. Pro další level adopce Agilních metod, je třeba i změna leadershipu a mindsetu na management úrovni. Ale to je aplikovatelné na jakoukoli výraznější změnu. Pokud se totiž zaměříme pouze na dobré zvládnutí procesu, a na konkrétní praktiky, moc daleko se ze změnou kultury a mindsetu nedostaneme. Praktiky a procesy jsou dobrým začátkem, změna přístupu je to, co změnu úspěšně dokončí a udělá udržitelnou dlouhodobě.

Primárním fokusem při nasazení Scrumu a Agilu je zaměření se na týmy, čehož výsledkem je že tyto týmy fungují sami o sobě dobře a ve svém lokálním prostoru jsou funkční a efektivní. Mají energii a nadšení. Dodávají funkční produkt po malých kouskách a mají z toho radost. Bohužel se jim ale moc nedaří dosáhnout větší efektivity v rámci celé firmy a často jsou to de facto takové osamocené ostrůvky uvnitř firmy, které věci dělají jinak a zajímavě, ale firma selhává ve své schopnosti si byť jen představit jak takovou změnu aplikovat na organizační úrovni. Možná si myslíte, že vás se to netýká. Ale pokud jste na vyšší managerské pozici, podívejte se, nakolik jsou týmy zapojené do fungování celé firmy nebo nakolik jsou uzavřené v rámci své dílčí činnosti. Zaměřte se na to, jak vám rostou z týmu leadeři a jak se seniorní zaměstnanci posouvají v rámci firmy, přicházejí s inovativními nápady a přebírají zodpovědnost.

Tato situace popisuje aktuálně asi největší výzvu, o které se v poslední době mluví. Není to nic převratného, je na čase upravit fokus a ze zaměření na procesy a fungování týmů ale zahrnout mezi zásadní priority i změnu leadershipu. Když to neuděláte firma se rozděluje na dvě části které se sobě více a více vzdalují. Jedna, která staví na hodnotách transparentní komunikace, otevřenosti, důvěry a selforganized týmů, a druhá která stále věří v hierarchii, fixní procesy a individuální zodpovědnost. Čím více se týmy mindsetem vzdalují managementu a zbytku firmy, tím méně akceschopná je firma jako celek. Manageři tento rozdíl vnímají a roste u nich obava, že se v dlouhodobém horizontu stanou méně efektivními leadery, jejichž schopnost řídit Agilní organizaci bude velice nízká.

Agile Leadership

Pro dosažení maximálního impaktu Agilní transformace je potřeba se od začátku věnovat vychovávání leaderů, kteří pomohou firmě růst, dělat rychlá efektivní rozhodnutí a udržovat si konkurenční náskok před ostatními. Moderní Agilní leadership již nestaví na modelu „leader-follower“, tj. jeden rozhoduje a druhý vykonává úkoly. V dnešní době, kdy většina zaměstnanců spadá do kategorie creative-workers, a firmy hledají inovace a kreativní nápady, jak zůstat konkurenceschopní je výrazně efektivnější model „leader-leader“ kde hlavním cílem leaderů je pomoct ostatním stát se úspěšnými leadery. Je to jediná cesta jak dostat z Agilní transformace maximum pro organizaci jako celek.

Jestli vás to zaujalo, přijďte se podívat na můj Certified Agile Leadership kurz, který pravidelně pořádám na různých místech po světě, ale i několikrát do roka v Praze.