Konflikt je kořením dobré konverzace

Konflikty jsou mezi lidmi běžné. ScrumMasteři ale mají často pocit, že konflikty jsou něčím špatným, něčím, čemu je dobré se vyhnout. Když ale všichni se vším souhlasí, týmu chybí rozmanitost pohledů a kreativita. Na první pohled tým vypadá zdravě, ale obava z konfliktů jim neumožňuje věci rozebrat z více úhlů. Taková prostředí často postrádají energii a jsou v dlouhodobém horizontu méně úspěšná než ty, kde se konflikty objevují pravidelně.

Cílem ScrumMastera je postavit dobře fungující, self-organized nebo chcete-li self-managed tým. Schopnost konflikty zvládat je jednou z vlastností dobře fungujícího týmu. Diversita je klíčem úspěchu v komplexním světě. Takže co takový ScrumMaster potřebuje umět, aby tým na jejich cestě podpořil a nezašlápl je do stavu umělé harmonie, kde naoko všichni se vším souhlasí a nic nechallengují, ale tým se nerozvíjí a nezlepšuje? První co mi přišlo na mysl je facilitace, tedy „technika, která umožní dovést skupinu k cíli porady či složitého jednání navzdory úskalí neefektivní komunikace, nedorozumění a nejasností mezi účastníky.“ Jak facilitaci definuje asociace mediátorů. „Facilitátor je odborník na vedení procesu dorozumívání se, který zaměřuje energii účastníků na dané téma a volí metody jednání dle aktuální situace, vždy však tak, aby umožnil každému aktivně se zúčastnit a vyslovit svůj názor v bezpečné atmosféře. Zodpovídá za proces dorozumívání, nikoliv za výsledky řešení.“

Jednou ze základních vlastností facilitátora je neutralita. Facilitátor neurčuje o čem lidé mluví, ale jak o tom mluví. Stará se o prostředí, posiluje otevřenost a důvěru mezi lidmi. Umí diskusi rozproudit, nebo naopak pomoci skupině konvergovat k určitému konkrétnímu tématu. Facilitace není jen o nástrojích, ale o schopnosti vnímat energii a pomoci týmům vést efektivní dialog. Dialog, kde spolu lidé nejen souhlasí, ale často přicházejí i s opačnými názory. Nebojí se konfliktu a jsou ochotni nesouhlas vyslovit.

Four Player Model

Jeden z mých oblíbených konceptů, který při facilitaci dialogu používám, se jmenuje model čtyř hráčů (Four Player Model). Popisuje čtyři možnosti interakce mezi lidmi. První interakcí je takzvaný hybatel (Mover), tedy ten, co určí směr, přijde s novým nápadem, uvede věci do pohybu. Druhý typ interakce je následník (Follower), tedy ten, co následuje toho, kdo s nápadem přišel, souhlasí s ním a podporuje ho. Třetí interakcí je oponent (Opposer) který nesouhlasí a nápadu oponuje, zpochybňuje ho, klade otázky. Poslední interakce je takzvaný pozorovatel (Bystander) který se na věci dívá z nadhledu, dokáže udělat přehled možností a sumarizovat situaci, aniž by se k jedné myšlence přiklonil. Správně fungující tým potřebuje rovnováhu všech čtyř možností interakce a dobrý ScrumMaster by měl být schopen v týmu takové rovnováhy dosáhnout. Konflikt je kořením dobré konverzace. Bez něj je konverzace plochá, bez energie, bez kreativity a inovativní řešení nikdy nevzniknou. Ve světě, kde se očekává, že zaměstnanci budou slepě vykonávat příkazy a následovat procesy, se konflikt bere jako drzost a zbytečná neefektivita. V agilním světě, který staví na autonomii a spolupráci v rámci týmu je umění dialogu za použití všech čtyř interakcí nezbytné k úspěchu. Takže se konfliktů nebojte a naučte se je využívat ve prospěch týmu.

Kde se dá použít Open Space – část 4

V předchozích příspěvcích jsem se věnovala tématům co je to Open Space, jaké má role a jak by se měl takový Open Space workshop začít a skončit. Pojďme se tedy podívat, kde byste tento formát mohli použít. Open Space se často používá na konferencích (např. Agile Prague Conference ho již několik let intenzivně využívá), aby posunuli zážitek z přednášek a workshopů do konkrétní roviny a dali tak prostor každému prodiskutovat jeho konkrétní problém, nebo se nechat inspirovat tím, co zajímá ostatní. Asi největší skupina, kterou jsem viděla, bylo cca 1200 lidí, běžně se obzvláště ve firmách, které takový formát využívají pravidelně, účastní něco kolem stovky lidí. Ale počet lidí tady není limitem. O konferencích, kde je takový formát běžný, teď ale mluvit nechci. Takže kde jinde se tento formát používá? V podstatě kdekoli, kde jsme ready na opravdovou samoorganizaci a potřebujeme dát dohromady větší skupinu lidí. Je to nástroj, který staví na takzvaném emergent leadershipu, tedy tomu, že když vás něco zajímá, tak se za to postavíte, převezmete zodpovědnost a zkusíte kolem sebe zformovat skupinu lidí, které dané téma také zajímá. V Agilní organizaci se používá poměrně často. Na inovace, řešení konkrétních problémů, jako například jak změnit systém ohodnocování, jak by měly vypadat nové prostory, jak zlepšit kvalitu, přístup k zákazníkům, nebo třeba jako forma Backlog Refinementu nebo celofiremní Retrospektivy.

OpenSpace

Poprvé jsem se ho účastnila kdysi dávno, někdy v roce 2003, kdy naši zákazníci chtěli změnit styl práce. Bylo to ještě pár let před Agilem, prostě jen chtěli investovat sto dní do lepšího stylu práce. Jmenovalo se to 100 dní improvementů, kdy týmy po dobu 100 dní pracovaly na zlepšení procesů, infrastruktury, automatizaci apod. A úplně první byl Open Space, kde jsme všichni brainstormovali, co by nám mohlo v dalším vývoji produktů pomoci, a jak bychom mohli nejlépe investovat výše zmíněných sto dní do improvementů tak, aby se nám to vrátilo. Pár let na to jsem pomocí formátu Open Space facilitovala workshopy na celkovou změnu HR, zlepšení development nástrojů, co udělat pro růst lidí a redesign prostor. Jedním z mých oblíbených workshopů facilitovaných formátem Open Space je overal retrospektiva, kde týmy, které spolupracují na jednom produktu, takto v menších skupinkách vymyslí, jak by mohly zlepšit spolupráci mezi týmy.

 

Facilitace velkých workshopů: Open Space – část 1

V poslední době jsem několikrát zmiňovala formát Open Space (Open Space Technology – OST). Překvapivě ani zkušení agilisté ho často neznají. Pojďme se tedy podívat, co to vlastně Open Space je. Open Space formát je facilitační technika, která umožňuje zapojit kreativitu systému a umožnit velké skupině lidí distribuovaně pracovat na společném tématu. Využívá samoorganizace a dává lidem prostor, aby si sami vybrali konkrétní body, kterým se budou věnovat.

Open Space

Zní to komplikovaně, ale není na tom nic složitého. Open Space formát má jen jedno poměrně jasné pravidlo a čtyři hodně filosofické principy. Pamatuji si, že mě na začátku dost odrazovaly. Jsou psané takovým zvláštním jazykem, prostě moc komplikovaně napsané. 🙂 Ale v podstatě popisují samoorganizaci. Takže v momentě, kdy jsem přestala přemýšlet o principech, začal se mi Open Space líbit a šlo to vlastně samo.

“Law of Two Feet“

Pravidlo je takzvané “Law of Two Feet “, tedy takzvaně zákon dvou nohou, které každému umožňuje převzít zodpovědnost za to, co ho zajímá a v případě, že se octne v konverzaci kde se ani nic nového nedozvídá, ani sám ničím nepřispívá, musí použít svých nohou a odejít na nějaké jiné místo, kde bude konverzace pro něj přínosnější. To je asi klíčem úspěchu Open Space. Jen si představte, že byste tohle pravidlo používali v práci každý den. Na kolika meetingách byste zůstali? A o kolik zajímavější by byly konverzace, kterých byste se účastnili, protože by vám na ně najednou zbylo spousta času? Pravidlo vlastně definuje účast jako dobrovolnou. Každý se může zúčastnit, a každý může odejít, když mu účast už nic nepřináší.

OpenSpace - Law of Two Feet

Pravidlo je základ, principy potom pomáhají účastníkům se v Open Space prostoru pohybovat a vlastně definují samoorganizaci účastníků:

“Kdokoli přijde, je ten správný účastník“

Kdokoliv, koho konverzace zajímá, je tím nejlepším účastníkem. Účast je tedy otevřená naprosto všem. Nemůžete ji nijak omezit, a to ani počtem, ani zkušenostmi či znalostmi. Open Space musí být otevřený všem a neklást účasti žádná omezení.

“Co se stane, je jediné, co se mohlo stát“

Nepřemýšlejte, co by se stalo kdyby. Konverzace běží směrem, kterým běží. Přišli ti, co přišli. To, co se děje právě teď, je to jediné, co se dít má. V podstatě by se dalo říct, že jsme všichni do jisté míry ovlivněni svými zkušenostmi, představami a plány, které nás neustále nutí přemýšlet o minulosti nebo budoucnosti. Tento princip nás vrací do současnosti, kde nehodnotíme, co by se mohlo stát, ale plně se soustřeďujeme na to, co se děje právě teď, v přítomnosti.

“Kdykoliv to začne, je ten správný čas“

Tvůrčí duch nejde naplánovat a naším úkolem je nebránit toku kreativity. Kdykoli začne, je to ten správný čas. A jestli to znamená, že potřebujete pokračovat déle, než jste plánovali, pokračujte v konverzaci. A jestli to znamená, že začnete až později, nic se neděje.

“Kdykoliv to skončí, je konec“

Kreativita má svůj vlastní rytmus, zaměřte se na něj a věnujte mu pozornost. Čas není pro skončení konverzace až tak důležitý. Když máte pocit, že by bylo dobré téma ukončit, zeptejte se skupiny. Když souhlasí, přejděte k další věci, která vás zajímá a láká ke konverzaci, když ne, pokračujte.

Jak vidíte, není na tom nic složitého. Ale asi toho už je pro dnešek dost. V dalších příspěvcích se podíváme na to, jak Open Space začít a skončit, kde se dá Open Space použít, a jak na na to.`

Agile HR: Pozice a kariérní růst

A jako pokračování Agile HR série se pojďme podívat, co dál by se mělo změnit. Dobrou praxí bývá oddělit pozice od platů. Ono totiž klasická představa zaměstnance, který pro firmu pracuje celý život a po celou dobu se posouvá po virtuálním žebříčku pozic, se poněkud přežila. Většina lidí v Agilních firmách pracuje v týmech, které samy o sobě dávají možnost realizace, kreativity a inovací, takže daleko lépe odpovídají potřebám jednotlivců než předem definovaný kariérní růst. Ukazuje se, že pozice, i vysoko v žebříčku hierarchie firmy se nikdy nedá vyvážit autonomií spojenou se zodpovědností za svá rozhodnutí. To, že firma umožní lidem dělat různé experimenty je často lepší než milión benefitů, které stejně nikdo nevyužije. A v momentě, kdy zploštíte strukturu pozic a přestanete generovat milióny specializovaných cestiček, tak najednou v klasickém světě ztrácíte možnost lidem přidat peníze. Asi nejen proto se peníze oddělují od pozice. Ostatně v mnoha korporacích narazíte na managery bez podřízených. To je takový nešvar vzniklý z příliš fixních pravidel. Aby expert, kriticky důležitý pro vaši firmu mohl dostat přidáno a neutekl vám ke konkurenci, musíte z něj udělat managera. Ale protože lidi řídit nechce a ani se na to nehodí, tak mu raději žádné podřízené nedáme. Takový procesní Kocourkov.

hodně agilních firmách, které jsou celé postavené na self-organizaci cross-functional týmů často pozice úplně ztrácí význam, a tak je firmy opouští úplně. Každá pozice jen vytváří sila, která mezi sebou nespolupracují. Ukazuje se, že je lepší dynamicky tvořit týmy pro konkrétní problém kde potřebné role (jsou-li nějaké opravdu nutné) se obsadí na místě. V jiné situaci se tým poskládá jinak a ti, co určité role zastávali, je zdaleka nemusí zastávat i v tomto kontextu. Je to taková dynamická tekutá struktura blízká “Teal firmám“.

flatstructure

ještě agilnější firmě, které to vše, co tu bylo řečeno a kdy napsáno, berou jako samozřejmost, jste ready na otevřené platy. Necháte na týmu nejen to, co dělají a jak, ale i to, jakou odměnu se dohodnou že si zaslouží. Když to zkusíte moc brzo, hodně rychle se vám to vrátí jako bumerang. A omlátí vám to o hlavu všechno, co v týmu ne úplně dobře funguje. Takže opatrně. Je to vhodné jen pro ty nejagilnější týmy 🙂

Úspěšný ScrumMaster

Tipů, co dělat abyste se stali úspěšným ScrumMasterem je spousta. A spoustu jsem jich popsala ve své knize The Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay. Ten nejjednodušší je být konzistentní. Věnovat se svému cíli – postavit ze skupiny lidí výborný tým, který bude self-organized, bude se neustále zlepšovat a posouvat na další a další level. Odolat pokušení vzít to zkratkou a za tým rozhodovat, odstraňovat za ně překážky a říkat jim co mají dělat.

Správný ScrumMaster je dobrým coachem, dokáže pomáhat týmu, aby si sami našli řešení a nespoléhali na nikoho třetího. Otevírá jim obzory. Není to asistent ani maminka, která se v dobré víře stará o své děti a chrání je tak, že nikdy nevyrostou. Nedopustí, aby se jim stala i drobná nepříjemnost. Dobrý ScrumMaster ví, že občas musí nechat tým spálit. Nechat je pracovat, jak říkají že je to nejlepší, a počkat až si sami vyzkouší jaké to je, když na konci Sprintu nemají co prezentovat. Snaží se tomu zabránit, ale občas jsou chvíle, kdy je potřeba je nechat zažít neúspěch, abyste na retrospektivě potom mohli přijít na to, co uděláme příště jinak, aby se nám to už nestalo.

Dobrý ScrumMaster je Servant Leader. Dělá ostatní lidi kolem sebe úspěšné.

Dělá z nich dobré leadery. Podporuje spolupráci v rámci organizace jako takové, podporuje self-organizaci, rozbíjí sila, staví komunity. Je to někdo, o koho se můžete opřít. Kdo vám pomůže postavit pravou Agilní organizaci a posílí kulturu spolupráce. Někdo, kdo vám pomůže být tou nejúspěšnější firmou a dosáhnout tam, kam byste se sami jen těžko dostávali.