Experimenty a pocit bezpečí

Jedním ze základních pilířů Agilu je pocit bezpečí. Pocit, že můžete udělat chybu, že nehledáte perfektní řešení, ale jen něco, co je v danou chvíli dostatečně dobré. Pocit, že můžete věci zkoušet a dělat experimenty. A že když se vám to náhodou nepovede, tak se nic neděje. Dáte si Retrospektivu, a zamyslíte se co příště můžete udělat jinak, aby se vám to už nestalo. Je to jednoduchý koncept, kde za chybu nepřichází penalizace, ale berete ji jako dobrou věc. Pomohla vám se nějak zlepšit a něco se naučit. Vždycky když o tom mluvím, lidi kývou. A když přejdu k praktické implementaci a zeptám se jich, jestli jsou ochotni experimentovat a definuji experiment jako něco, kde z deseti experimentů se povede jeden, vidíte nakolik mají kulturu neomylnosti a perfekcionalismu zakódovanou v kultuře a mindsetu. Nakolik se bojí udělat i sebemenší chybu. Vede to pak ke kultuře alibismu, kde se schováváme za procesy a úkoly definované někým jiným, jen abychom nemuseli převzít zodpovědnost a někdo nemohl říct, že je to naše vina.

Experiments

Asi nemusím zdůrazňovat, že Agile nejen nutně vyžaduje pocit bezpečí jako prerequisitu, aby vůbec mohl fungovat, ale i experimenty, abychom mohli zkoušet nové věci a hledat řešení na komplexní problémy businessu a učit se ze zpětné vazby. Na triviální věci, na které znáte řešení je Agile zbytečně drahý. Agile se hodí na řešení komplexních problémů, kde je velmi nízká předvídatelnost a plány většinou failují. A taková je v současnosti povaha businessu většiny firem. Proto Agile nabírá na popularitě a principy agilu aplikují firmy napříč celým spektrem. Takže až se do agilu pustíte také vy, nezapomeňte, že bezpečné prostředí a experimenty jsou nedílnou součástí úspěšné agility. Umožní vám kreativity a inovativní přístup který je pro řešení komplexních problémů klíčový.

Nástroje

Pořád se někdo ptá, jaké nástroje má používat. A když řeknu, že o nástrojích to není, že důležitější je porozumět tomu, jak chceme pracovat, moc nadšení tím nezískám. Tak jsem si říkala, že zkusím tedy doporučit, jak začít. To, co pomohlo mně, tedy používat zdi jako pracovní plochy. V takové firmě to žije, zdi jsou pokreslené návrhy, plné lístečků, a lidi se kolem nich shlukují a diskutují. Nic jiného přeci pro práci ve Scrumu nepotřebujete. Když se jdu podívat do agilních firem, přesně tohle potkávám. Je to flexibilní, viditelné pořád a pro všechny. Žádné restrikce, žádná daná pravidla. Tým si sám určí, co a jak potřebuje vidět. Ale jak asi tušíte, ani s tímto doporučením nikdy moc nadšení nezískám. Musí přeci existovat agilní nástroj, že… v dnešní době používat papírové lístečky je přeci zastaralé… Možná zastaralé, ale funkční. Takhle třeba vypadá office Meno Innovations. Velice zajímavá agilní firma, kterou jsem měla příležitost loni v létě navštívit.

Collaboration space at Menlo Innovations

Nicméně svět se mění a jednu z mála užitečných věcí co nám rok 2020 přinesl, jsou virtuální plochy jako je Mural a Miro. Asi tady byly i dříve, ale klasické organizace je nehledaly, a ty agilní upřednostňovaly výše zmíněné zdi. Takže když už jste v té nepříjemné situaci, že máte virtuální tým a hledáte, jak byste jako tým mohli i ve virtuálním světě spolupracovat, doporučím vám Mural. Je jednodušší než Miro, a tak se ho lidi snáze naučí. Je flexibilní a můžete v něm dělat úplně cokoliv od Backlog Refinementu po Retrospektivu. A na závěr rada, nehledejte žádné složité šablony. V jednoduchosti je síla. Čím bližší to bude zdi s lístečky tím lépe. Kreativitě se meze nekladou.

Mural board collaboration

Z projekťáka ScrumMasterem

Spousta lidí si myslí, že Project Manageři jsou dobrými kandidáty na ScrumMastery. Ze zkušenosti tomu tak ale ne vždy je. Většina projekťáků má s přechodem na roli SrumMastera velké potíže. Je to hlavně o hodnotách a o tom, co považujete za důležité.

Asi největším rozdílem je, že ScrumMaster není zodpovědný za dodávku v rámci Sprintu, za kterou je zodpovědný Development tým, ani za dodávku produktu jako takového, za kterou je zodpovědný Product Owner, ale za to, aby tým dobře fungoval, zlepšoval se a byl takzvaně self-organized, tedy samoorganizovaný. A to vyžaduje úplně jiný přístup, než organizace práce na projektu. Je to o coachingu, facilitaci, nadšení a víře, že Agile a Scrum funguje a je tou správnou cestou, schopnosti měnit kulturu organizace a stavět dobře fungující týmy. Převážně jde o softskilly.

Dalším rozdílem je, že v agilním světě nejsou projekty. Ostatně není pro ně důvod. Dodávku řídíme pomocí Product backlogu, kde Product Owner položky backlogu prioritizuje, podle business value.

A posledním rozdílem je, že nám až tak nejde o efektivitu. Dodání více funkcionality zdaleka totiž neznamená že dodáte více hodnoty. Scrum je Business value-driven, customer-centric. Maximalizujeme hodnotu za minimalizace effortu. Estimaty, velocity a burndowny jsou jen pozůstatky tradičního světa, které mají jen pramálo společného s měřením dodané hodnoty.

Asi vidíte, že změna z projekťáka na ScrumMastera není zdaleka tak jednoduchá, jak se původně zdála. Není samozřejmě nemožná, ale spousta projekťáků si na ní vyláme zuby a zůstane ScrumMasterem z donucení. Jestli se chcete stát skvělým ScrumMasterem, moje rada je, zapomeňte, že jste kdy byli projekťáky a začněte úplně od nuly. Bude to tak snazší, než když budete neustále tyto světy porovnávat.

Nový Scrum Guide

Minulý týden se objevila nová verze ScrumGuidu. A zdá se, že je to cesta dobrým směrem. Popis je srozumitelnější, jednodušší a obsahuje méně detailů. Tady je pár rozdílů.

Scrum Guide

#1 – Scrum Guide 2020 je jasnější

Scrum Guide 2020 je jednodušší a jasnější. Konečně je psán srozumitelným jazykem a jasně popisuje co je Scrum. A protože Scrum je jednoduchý, je příjemné vidět že Scrum Guide může být také jednoduchý. Konečně se dobře čte a konečně jsme se zbavili přílišných detailů, jakým byly tři otázky na Daily Scrumu. Po mnoha letech neporozumění, kdy týmy brali Daily Scrum jako meeting kde každý reportuje svůj status, doporučuje Scrum Guide týmům vybrat si jakoukoli formu která jim pomůže lépe spolupracovat a maximalizovat hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu. Za mě naprosto super.

#2 – Vše je o mindsetu

Líbí se mi, že nový Scrum Guide vypichuje tři pilíře emiricismu (transparentnost, inspection, adaptation) jako důležitou součást Scrumu spolu s pěti hodnotami Scrumu – commitment, focus, otevřenost, respekt, a odvaha a že se upřednostňuje to jak se lidé chovají před procesy a praktikami.

Další dobrou věcí je připomenutí, že Scrum se hodí primárně pro řešení komplexních problémů v nepředvídatelných prostředích a že různé techniky odhadování, měření velocity a kreslení burndown grafů se sice může zdát na první pohled užitečné, ale ve Scrumu upřednostňujeme schopnost rychle se měnit na základě zpětné vazby, tedy empirický přístup.

#3 – Scrum Team Focus

Největší změnou je to, že Scrum tým netvoří “Development tým”, ScrumMaster a Product Owner, ale “Developers”, ScrumMaster, a Product Owner. Vypadá to zdánlivě jako velká změna, ale není tomu tak. V obou případech všichni spolupracovali na maximalizaci hodnoty vzhledem ke Sprint Goalu, takže se vlastně nic nemění, jen jsme se snad nadobro zbavili typického nepochopení Scrumu, kde tým dodával Product Ownerovi a bral ho jako nepřítele. Teď je explicitně řečeno, že jsou na prvním místě týmem a že na výsledné hodnotě spolupracují. Tedy žádný dodavatel – odběratel vztah, ale cross-functional tým, co táhne za jeden provaz. Jsou v tom spolu.

Jediná vada na kráse je, že ‘Developer’ je dost nešťastně zvolené jméno, protože většině lidí asociuje software developera. Lepší výraz by asi byl ‘product worker’, tedy někdo, kdo na produktu pracuje a má potřebné znalosti a zkušenosti k tomu, aby týmu pomohl dodat end-to-end hodnotu pro zákazníka. Developeři jsou stále ti, kteří každý Sprint dodávají funkční produkt, zatímco Product Owner se zaměřuje na maximalizaci hodnoty a ScrumMaster na zlepšení fungování organizace a týmů.

Nový Scrum Guide přináší také jasnější doporučení pro scaling “Když by byl Scrum tým moc velký, můžete zvážit jeho rozdělení do více cross-functional Scrum týmů, které spolupracují na jednom produktu. V takovém případě týmy sdílí Product Goal, Product Backlog, a Product Ownera.”

#4 – Product Goal, Sprint Goal, a Increment

Konečně poslední změnou je přidání cíle produktu (Product Goal), lepší vysvětlení cíle Sprintu (Sprint Goal) a zjednodušení popisu Incrementu. Změny nejsou v praxi nové ale Scrum Guid zde dost pokulhával za běžnou praxí. Nový Scrum Guide nám take dává jistou definici produktu, která je mnohem širší, než si mnoho organizací myslí: Produkt je nástrojem, který přináší hodnotu. Má jasnou hranici, známé stakeholdery, dobře definované uživatele nebo zákazníky. Produktem může být služba, fyzický produkt nebo něco abstraktnějšího.“ Product Goal je pro Scrum tým dlouhodobým cílem a vizí. Sprint Goal dává každému sprintu smysl a definuje hodnotu, na kterou se nyní zaměřujeme. Increment je funkční produkt který je kvalitně zpracován, otestován přináší hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu. Jednoduché a jasné. Konečně také existuje mnohem lepší popis Definition of Done: „V okamžiku, kdy Product Backlog Item splňuje Definition of Done, zrodí se Increment.“

Celkově se mi nová verze Scrum Guidu opravdu líbí. Na tom, co jsem učila a používala, se nic moc nemění, přináší ale jasnější a čistší definici Scrumu, tak jak ho znám. A to je určitě dobře.

Agile jako změna

Změna není zas tak složitá, jak by se mohla zdát. V podstatě stačí jen začít. Začít dělat věci jinak. Být agilní. Co na tom je, že. Problém je, že bez toho, aniž byste změně věřili, nestane se. A věřit jí často začnete až když s novým způsobem fungování získáte dobrou zkušenost. Je to typický problém toho, co bylo dřív, slepice nebo vejce. Jak máme Agilu věřit, když jsme ho nikde nezažili. A jak ho máme zažít, když bez toho, abychom mu věřili to nikdo nezkusí. Existuje z toho několik cest. První, najít firmu ve které Agile funguje a získat tam zkušenosti, které pak dokážete aplikovat kdekoli jinde, protože už budete vědět, jak takový Agile má fungovat. Problém je, že v takové firmě se často nenaučíte jak organizace a jejich kulturu měnit. Takže pak často v klasickém prostředí narazíte. Druhý pohled je podívat se na teorii o change managementu, protože ve finále Agile je o změně fungování, mindsetu a kultury. Takže jak každou změnu začít? Guru change managementu John Kotter ve svých osmi krocích k úspěšné změně říká, že každá změna musí začít tím, že vytvoříte pocit urgence, nutnosti změny. Proč už nemůžeme věci dělat tak, jako všechny ty roky doteď? Co se stane, když se nezměníme a budeme v zaběhnutých kolejích pokračovat? A jestli takový pocit naléhavosti nedokážete v ostatních vzbudit, je vlastně úplně jedno, co je učíte a co jim vysvětlujete. Neudělají to a nezmění se. Budou pro to mít různé více či méně úsměvné důvody, ale dříve či později vás vytlačí pryč jako blázna, který jim nutí věci co nikdo k ničemu nepotřebuje. Agile nikdy neměl být váš cíl. Agile je jen cesta, jak některých vašich strategických cílů např. flexibilita, vyšší hodnota, kvalita, spokojenost zákazníků apod. dosáhnout. Vzpomeňte si na to, až se budete někde snažit změnit fungování týmu nebo organizace. Bez dostatečně silného důvodu pro změnu se žádná změna nestane. Proto by každá Agilní transformace měla začínat otázkou proč se vlastně vůbec chceme měnit. A dokud nevznikne pocit naléhavosti změny, vlastně nemá ani cenu se změnou začínat.

Stát se agilní

Zuzi Sochova BooksKdyž jsem kdysi dávno začínala se Scrumem, brala jsem ho čistě jako proces. A jako nutné zlo. Tři role, pár meetingů a backlog. Být ScrumMasterem mě nijak nelákalo. Neměla jsem pocit, že takhle pracovat potřebujeme, ba právě naopak. Mysleli jsem si, že jsme nejlepší na světě. Výborný tým, lepší, než mají zákazníci. A pak přišlo to překvapení. Tenhle děsně nudný a nesmyslný proces, rozuměj Scrum, nám pomohl. Stalo se něco, co nikdo nečekal, a my viděli pozitivní změnu. Někde tam jsem se poprvé začala opravdu zajímat o to, co je Scrum a Agile doopravdy a jak je možné že funguje. Když se na své začátky podívám, moc dobrým ScumMasterem jsem tenkrát nebyla. Nebyla to teorie, ale pozitivní zkušenost, co mě nasměrovalo na cestu agilu a opravdovému Scrumu. Začala jsem číst různé blogy, jezdit na konference, a zapojila jsem se do globální agilní komunity a zjistila, že je to skvělá skupina lidí, kteří mi vždycky když něco potřebuji pomůžou. Někde tam vznikla potřeba dát to, co jsem se naučila, zpět do lokálního prostředí. Začali jsme pořádat pravidelná agilní setkání, a hlavně Agile Prague Confernece, která přivážela špičky agilního světa do Prahy. Dnes, když mezinárodním konferencím úplně doba nepřeje, pořádáme každý měsíc Agile100 virtuální konferenci. V kostce se za ta léta ze mě stal největší Agilní nadšenec široko daleko. Ač se to zdá dávno, stále si ještě pamatuji spoustu nepochopení, špatně aplikovaných věcí a chyb, které jsme na naší agilní cestě dělali. Mám je posbírané a dnes je učím na svých kurzech, abych vám ostatním pomohla vaši agilní cestu zkrátit a zefektivnit. Spoustu jsem jich popsala na blogu a ve svých knihách. Agilní metody řízení projektů se věnují základům a praktické implementaci, Skvělý ScrumMaster (Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay) pak roli ScrumMastera a poslední kniha The Agile Leader, která vyjde v prosinci v Americe, se dívá na agilní organizace, jejich kulturu a role leaderů v agilním světě. Když se ohlédnu, a zamyslím se, co bych doporučila těm co začínají, je to zkušenost. Zkuste si Scrum na něčem menším, abyste na vlastní kůži zjistili, jak funguje a že vám může přinést mnohdy až nečekané výsledky. Neberte věci jako dogma, ale zajímejte se, co o tom říkají ostatní, a proč fungují tak jak fungují. Buďte zvědaví a ptejte se. Jednou z nejlepších metafor na roli ScrumMastera je antropolog, který se zajímá o kulturu (culture anthropologist). Trvalo mi dlouho, než jsem se od takzvaného asistenta týmu, či maminky dostala až k antropologii. Ale zatím to považuji za nejlepší vzor pro ScrumMastera. Nejtěžší je začít. Tak s tím moc neotálejte a zkuste to. Mně se to vždy osvědčilo.

Agile HR je v dnešním světě nutností

S tím, jak se mění organizace a agilita začíná být novým normálem, vytváří se výrazný tlak i na změnu HR a Agile HR se stává více a více skloňovaným pojmem. Takže o čem taková změna je? O kultuře. Když se podíváme na Competing Values framework, který velmi jednoduchým způsobem popisuje kulturu jako vztah mezi kontrolou a kreativitou versus konkurencí a spoluprací. Tradiční organizace jsou založeny na silné kontrole a soutěživosti, mají pevné procesy, hierarchii a posilují soutěživost na individuální i organizační úrovni, zatímco agilní organizace se více přiklánějí ke spolupráci a kreativitě a posouvají zaměření od jednotlivců k týmům a network strukturám, které jako takové mají vyšší úroveň autonomie, flexibility, pocitu vlastnictví a preferují partnerství před soutěžením s konkurencí.

culture2

Čím více se organizace posouvá k agilitě, tím více ji klasické procesy a praktiky brzdí. A tak od určitého okamžiku nezbývá, než se zastavit a udělat si jednoduchý assessment. Kde jsme teď? Jaká je naše kultura? Kde chceme být za třeba rok? To samozřejmě není jen na HR, ale HR může takový proces facilitovat a pomoct organizaci si uvědomit, kam míří. A potom se podívat na jednotlivé praktiky a procesy.

culture1

Jak nabíráme lidi, jak s nimi v rámci performance review pracujeme. Chceme kulturu posunout ke spolupráci, ale dáváme lidem individuální cíle? Chceme posílit flexibilitu a kreativitu ale lidi držíme na úzce definovaných pozicích, a jasně definovaných úkolech. Takže jestli z pozice HR chcete organizaci na její agilní cestě podpořit, udělejte si review toho, jak jednotlivé praktiky a procesy očekávanou změnu kultury posilují, nebo naopak brzdí. Žádné praktiky nejsou samy o sobě špatné. Jen pomáhají vytvořit jisté chování a přístup. Mikromanagement a jasně definované drobné úkoly často vedou k rychlejšímu zpracování, a posilují sebevědomí jednotlivců kteří na drobných úlohách snadněji dosáhnou úspěchu, ale zabíjí jakoukoli kreativitu. Vždy je to něco za něco.

Zajímá vás něco víc a Agile HR? Stáhněte si knihu a začněte číst. Doporučte ji svému HR. Doufám, že se vám bude líbit.

Flat organizace

Flat organizace, tedy organizace s plochou organizační strukturou, jsou často skloňované spolu s termínem agilní organizace a business agility. Lidé jim ale většinou nerozumí a ptají se, jak může organizace fungovat, když nemá managery, kteří rozhodují. Na bázi self-organizace. Samoorganizující se týmy jsou hlavní stavební jednotkou. Flat organizace jsou ale obvykle v tomto konceptu ještě o krok či dva dál a aplikují nejen koncept self-organized týmů (samostatně se rozhodují, jak budou pracovat na svých úlohách) ale i self-managed (samostatně řídí své procesy a kontrolují svůj progress), ale i self-designing (samostatně sestavují týmy v rámci organizace), nebo self-governing (samostatně nastavují směr). Jak už jsem zmínila několikrát, agilní organizace není jako tanker s centrálním rozhodováním a řízením. Je jako flotila malých lodiček s autonomním řízením, směřujících k jednomu cíli a smyslu existence organizace. Jsou dynamičtější v reakci na změnu a kreativnější a inovativnější v hledání řešení. Nejsou ovšem zdaleka rychlejší. Ale o rychlost v komplexním světě až tak nejde. Rychlost je dobrá ve světě, kde víte, co máte udělat, dokážete to naplánovat, a podle toho plánu dodat. Současná dynamika businessu velkým plánům moc nepřeje, a tak spousta firem, které se z ničeho nic ocitli v komplexním světě, který se mění tak rychle, že veškeré plány se velice rychle ukazují zastaralé a pomalé, experimentuje s agilem, který svým principem inspect and adapt reaguje na komplexní a nepředvídatelné VUCA prostředí daleko lépe než klasické metody řízení organizace.

Co tedy taková flat organizace potřebuje? Agilní mindset na úrovni organizace, kulturu postavenou na otevřenosti a spolupráci a takzvaný evolutionary purpose. Tedy cíl, který je spoluvlastněn a spoluvytvářen celou organizací, vizi, která spojuje a motivuje, smysl existence, kterému všichni věří a jsou ochotni mu něco obětovat. Tým se od skupiny jednotlivců liší tím, že si věří navzájem, dokáže si říct věci do očí tak jak jsou, převzít zodpovědnost, ale hlavně, že má jeden cíl, za kterým všichni jdou. S agilní flat organizací je to stejné, jen ve větším. Důvěra, otevřenost a respekt musí fungovat ve větším celku. Cíl, za kterým jdou musí být silnější, aby je dokázal spojit a dal jim energii překonat každodenní překážky. Nepotřebujete orgchart, nepotřebujete pozice, oddělení ani management. Potřebujete leadership, tedy ochotu lidí v organizaci se zapojit a dát do toho maximum.

Co tedy lidem nejvíce brání to zkusit? Asi za vším stojí nedostatek zkušeností, byť jen s malým self-organized týmem. Proto je to, co tu teď píšu, stále ještě pro většinu lidí nestravitelné. Když takovou zkušenost máte, je to obava že to, co fungovalo u pěti až sedmi lidí v týmu, nebude fungovat ve velkém. Tak se pojďme podívat.  Co třeba Haier. Firma, která eliminovala dvanáct tisíc lidí ve středním managementu a vytvořila tisíce ‘micro-enterprises’ tedy minifirem, z nichž každá je zaměřená na dodání hodnoty konkrétním uživatelům. Zhang Ruimin na loňském Drucker foru říkal, že firmy, které se nedokážou přetransformovat na eco-systém, nepřežijí. A takových organizací jako Haier je spousta. Stačí jen zapojit Google, chtít je najít a být otevřeni inspiraci.

Jaký je rozdíl mezi ScrumMasterem a Agilním coachem

Jaký je rozdíl mezi ScrumMasterem a Agilním coachem? Žádný. ScrumMaster je agile coach. Je to jen jiný název pro stejnou roli. Tak proč je v tom takový zmatek a máme různá jména pro stejnou roli? To má hned několik důvodů. Ten první je, že spousta firem a ScrumMasterů nepochopila, že ScrumMaster není asistent týmu, a tak místo toho, aby roli ScrumMastera implementovala tak, jak má být a nechala je pracovat na všech třech úrovních #ScrumMasterWay konceptu ji radši přejmenovala. Druhý důvod je, že ne všichni aplikují Scrum, ti pak nazývají tuto roli agilním coachem. Třetím důvodem je, že ne všichni agilní coachové pracují na plný úvazek v jedné organizaci, aby mohli být ScrumMastery. Dělají takzvané intervence a pomáhají několika organizacím zvenku. Ti se pak většinou nazývají agilní coach.

Jak tedy poznáme dobrého ScrumMastera či agilního coache? Tak v první řadě je to agilista duší i tělem, je dobrým coachem a facilitátorem, a umí implementovat změnu v organizaci. Seniorita agilního coache ani ScrumMastera se nepozná podle toho, že je nazvete Sr. ScrumMaster ani nic podobného, ale jejich zkušenostmi a schopnostmi kde dokážou změnu implementovat – v týmu, skupině spolupracujících týmů, nebo celé organizaci. Spoustě lidem to přijde jako cool název, a tak uvidíte spoustu projekťáků, co se na agilní coache v poslední době přejmenovali. Je to teď taková móda. Když tedy chcete vědět, koho máte před sebou, nezbývá než si s ním popovídat a udělat si svůj vlastní názor o jejich osobní agilitě, porozumění agilním přístupům, umění facilitovat a koučovat, a schopnosti měnit organizace. Už něco někdy měnili a jako to šlo? Zajímá je agile? Jsou nadšení a hledají nové cesty? Jsou ready stát se servant leadery? Takový rozhovor vám poví vše, a nic dalšího vlastně ani nepotřebujete.

Když by vás ale zajímalo, jak jednoduše poznat toho agilního od toho naoko, dá se s velkou mírou jistoty říct že ti, co je role ScrumMastera zajímá, se v této roli dále vzdělávají. Mají Advanced Certified ScrumMaster A-CSM a pokračují na Certified Scrum Professional ScrumMastera CSP-SM. Obě certifikace jsou relativně nové, a tak lidí, co je mají, na trhu není mnoho. Výhoda je, že většina z těch, kteří ke mně na tyto kurzy přišli byli skvělými ScrumMastery, které bych neváhala kamkoli doporučit. Když hledáte někoho ještě o level výš, potřebujete najít lidi co mají expert certifikaci Certified Team Coach CTC, Certified Enterprice Coach CEC, nebo Certified Scrum Trainer. Všechny tři zmíněné jsou náročné, kandidáti procházejí složitým procesem, musí uspět v interview a většina zjistí, že se musí ještě hodně zlepšit, než na některou z nich dosáhne. Ale Agile je o neustálém zlepšování, takže to vlastně vůbec nevadí.

Business Agility

Business agility je jedním z termínů, které se stále častěji skloňují v agilním světě. Agilním světem už totiž dávno nehýbou praktiky, metody a frameworky na úrovni jednotlivých týmů (tedy pořád je potřebujete, abyste mohli vaší agilní cestu začít), ani metody škálování neboli scalingu (které pořád potřebujete, abyste dosáhli impactu na produktu). Obojí je popsané, známé, a nic zásadního se v tomto světě nemění. Už je to vymyšlené a ověřené v prostředích mnoha různých firem. Stačí se zkušenostmi ostatních nechat inspirovat, vybrat z nabídky tu, která existuje a je popsaná a některý přístup aplikovat. Když se ho budete držet, je velká šance, že budete úspěšní, nechám pro jednoduchost tentokrát stranou přístupy, které už na první pohled agilní nejsou a agilního světa si půjčili jen terminologii. Ale ty jsou snadné odhalit. Nepřinášejí žádnou radikální změnu vašeho fungování a jen věci přejmenují.

Když tedy zvolíte něco z agilní kuchyně, a začnete měnit jednotlivé týmy, jejich fungování a mindset, vytváříte podhoubí pro změnu organizace jako takové, protože jednotlivci, kteří jednou zažili pravou týmovou spolupráci, autonomii danou samoorganizací a drive zacílením na business hodnotu a zákazníka už nikdy nechtějí zpět do starého světa, kde sice vše bylo jednoduché a definované, ale o to menší motivaci to přinášelo. Transformace na úrovni týmů aktivizuje zaměstnance a začne změnu kultury odspodu.

Businessový impact, který aplikace scaling přístupů z agilní kuchyně přinese, staví na změně, která se stala na úrovni týmů, ale tentokrát to není změna zaměřená na lidi, ale business výsledky. Když obě tyto změny dáte dohromady, vytvoříte tlak na změnu organizace jako takové. A to jak po stránce kultury, tak fungování businessu. Vzniká tlak na zeštíhlení organizační struktury (až do takzvané flat organizace), rozbití funkčních či systémových funkčních celků (a formování menších autonomních entit které dokážou samy dodat end-to-end hodnotu), a na zjednodušení procesů a odstranění zbytečné byrokracie, která brání flexibilitě a dynamické reakci na potřeby zákazníků a trhu. Zjišťuje se, že agilní organizace, které fungují jako adaptivní síť spolupracujících týmů, která by se spíše než k velkému tankeru s centrálním řízením a hierarchickou strukturou kapitánů a důstojníků dala přirovnat k flotile malých loděk, které samostatně rozhodují a fungují, ale společně jdou za jedním cílem a smyslem existence, jsou daleko lépe přizpůsobené pro řešení komplexních problémů a reakce na změny trhu.

Business Agility mění svět organizací tak jak jsme ho znali. Přináší jinou kulturu, strukturu a styl leadershipu. To, co jste znali, a to, v čem jste vyrůstali se stává nepodstatné a zbytečné. Zkušenosti s řízením tradičních organizací jsou najednou kontraproduktivní a stahují vás zpět do starého světa. Myslíte, že vás se to netýká? Možná. Ostatně kolik firem si to před vámi myslelo také. Jsme přeci úspěšní, máme nejlepší mobilní telefon na světě (Nokia), jsme jednička na trhu s fotografováním (Kodak), máme nejlepší kopírky (Xerox), a můžu pokračovat… Seznam je dlouhý a má jednoho společného jmenovatele. Organizace, které věřily, že se nemusí měnit, protože už jsou úspěšné. Dnes více než kdykoli jindy za posledních sto let je reakce na změnu a schopnost se adaptovat v závislosti na turbulentní změny trhu klíčová. Inovace a kreativita je to, co vás možná zachrání. Takže jestli nechcete skončit na hřbitově firem jako výše zmíněná jména, je na čase se pustit do opravdové agilní transformace. Zapomeňte na milé hochy a slečny, co s vámi budou hrát hry a říkat, že se měnit nemusíte. že si můžete nechat projekty, oddělení, procesy a management tak jako dřív. Jestli to myslíte opravdu, bude to bolet. Ale co vás nezabilo to vás posílí. Ozvěte se. Já nedělám transformace na oko. Dělám ty, co bolí ale fungují.