Tag: business value

Organizational Topologies

Jeden ze zajímavých je konceptů, který mě poslední době zaujal je Org Topologies. Je to způsob, jak se dívat na strukturu organizace a její schopnost doručovat hodnotu v komplexním prostředí. Není to další framework ani žádná pevně daná pravidla nebo procesy. Jde spíše o takový mentální model, který pomáhá identifikovat, jak struktura organizace ovlivňuje její schopnost inovovat, adaptovat se a doručovat hodnotu, a jak propojit strategii, komunikaci a synchronizaci mezi týmy.

Scaling frameworky často přicházejí s definovanými patterny, strukturami a procesy. To není samo o sobě špatně, ale dost často to vede k situaci, kdy firmy slepě implementují framework, aniž by řešily skutečné problémy, které mají. Základem Org Topologies konceptu je porozumění kontextu vaší organizace. Org Topologies nepředepisují jednotný recept, ale nabízejí principy, jak odhalit, co ve vaší situaci funguje nejlépe, kladou důraz na optimalizaci business hodnoty a adaptabilitu před rigidní strukturou. Je to jako když máte kompas namísto mapy. Kompas vám řekne, kde je sever, ale zbytek cesty musíte najít sami.

A jak to použít v praxi?

  1. **Začněte s popsáním business hodnoty**: Podívejte se na to, kudy proudí hodnota ve vaší organizaci. Kde jsou bottlenecky? Jak spolu komunikují jednotlivé týmy?
  2. **Zmapujte vaši topologii**: Jaké vzorce a spolupráci mezi týmy vidíte? Kde to drhne? Kde jsou dependence?
  3. **Experimentujte**: Zkuste malé změny, sledujte jejich dopad a iterujte.
  4. **Zapojte lidi**: To nejlepší na Org Topologies je, že zapojují lidi napříč organizací, protože komunikace a vztahy jsou klíčové.
  5. **Nezapomínejte na adaptaci**: Vaše topologie se bude muset měnit s tím, jak roste organizace nebo se mění trh. Dívejte se na to jako na nikdy nekončící cestu.

Organizational Topologies jsou skvělým nástrojem, který vám pomůže pochopit, proč vaše organizace funguje tak, jak funguje. Nejde o kopírování nějakého frameworku, ale o hledání těch správných odpovědí pro vaše specifické podmínky a kontext. Je čas skončit s nefunkčním „Dark Scrumem“ a „fake agilem“ a je čas začít měnit fungování organizace. Organization Topologies přináší dobrý koncept, jak takovou změna nastartovat.

Checklist Agilní organizace

Často se mě lidi ptají, jak poznám, že je organizace agilní. Tak jsem sepsala sedm bodů, na které se dívám já:

  1. Pracujeme týmově (tedy není to skupina samostatně pracujících jednotlivců)
  2. Neustále se zlepšujeme (nástroje, procesy a praktiky jsou téma k diskusi)
  3. Zákazník spolupracuje s týmem jako rovnocenný partner (není schovaný ani za manažera ani za smlouvu)
  4. Dodáváme business hodnotu (tedy nejen práci, ale něco co funguje end-to-end)
  5. Soustředíme se na hodnotu, měříme dopad na business (nikoliv effort, velocity a odhady)
  6. Týmy mají autonomii se samy rozhodovat a organizovat
  7. Vysoká transparentnost a dostupnost informací

Určitě by se toho našlo víc, ale tohle obvykle stačí. Druhá otázka z podobného spektra je, jestli můžeme někde vidět dobrou agilní transformaci. Problém ale není v tom něco vidět, problém je v tom, že lidé na začátku agilní cesty často hledají něco, co by mohli zkopírovat. Rádi by dostali checklist nástrojů a praktik. Agile ale není o praktikách, nástrojích ani procesech, a tak je v podstatě úplně jedno kam je pošlete. Oni stejně řeknou “Ale oni neměli tohle a neměli tamto”. Ono totiž není podstatné, co měli a co neměli, ale jak k věcem přistupovali. A to z návštěvy nikdy není vidět. Je to zakódováno v kultuře, je to schováno pod povrchem a nikdo si to ani neuvědomuje. Když jsem já začínala se Scrumem, bylo to ve firmě, která hodně spolupracovala, lidé si pomáhali navzájem, měli jsme hodně otevřenou kulturu. Takže nám spousta věcí šla sama. A my to brali za normální. Když jsem ale pak pracovala v různých jiných organizacích, zjistila jsem, že to bylo vlastně docela neobvyklé a unikátní prostředí. Ale já ho brala za standard a nikdy by mě nenapadlo ho zmínit. Takže nehledejte, co byste okopírovali. Agilními se musíte stát. A to se dá jen tak, že začnete experimentovat, zkoušet nové věci a postupně se zlepšovat. Žádné zkratky tam nejsou.

Scrum Eventy: Sprint

Sprint je největší event, který ve Scrumu máme. Je to takový kontejner na všechno ostatní. Mezi jednotlivými Sprinty není žádná mezera, když jeden skončí, další začíná.

Cíl: Cílem Sprintu je dodat co nejvíce business hodnoty zákazníkovi. Tato hodnota je definovaná Sprint Goalem.

Délka: Nejčastější délka Sprintu je 2 týdny, ale v dnešní době týmy často přechází na týdenní Sprinty, aby byly flexibilnější. Obecně platí, že čím kratší, tím lepší. Cokoli delší než 2 týdny se v současné době nepovažuje za dostatečně adaptivní, nebo chcete-li agilní. Sprint je fixní časový úsek, tedy jeho délka by se neměla měnit. Pravidelnost totiž přináší předvídatelnost. Všichni si zvyknou, tým i zákazníci.

Jak na to: Scrum nedefinuje kdy má Sprint začínat, ale ukazuje se, že začínat v pondělí a končit v pátek není moc praktické. Proto týmy začátek obvykle posouvají, aby běžel například od středy do úterý.

  • Business hodnota je ve Sprintu definovaná takzvaným Sprint Goalem, tedy cílem Sprintu. Cíl Sprintu se v průběhu Sprintu nemění a určuje tak pro tým směr, kterým se daný Sprint mají ubírat. Vybrané položky Sprint Backlogu se naopak v rámci Sprintu můžou změnit, kdykoliv existuje lepší cesta jak maximalizovat hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu.
  • Sprint Goal se v rámci Sprintu nemění. Když ale Sprint Goal přestane být relevantní, může Product Owner Sprint zrušit. V takovém případě se všechna práce vrátí na začátek a naplánuje se nový Sprint. Je to poměrně nepříjemná a drahá situace, takže se to v praxi děje poměrně výjimečně například při akvizici nebo zásadní změně na trhu.
  • Sprint Goal definuje směr, kterým v rámci Sprintu směřujeme. Product Owner může definovat i produktové cíle (Product Goals) ve formě businessových KPIs nebo OKRs, které by naopak měly být konkrétní a dlouhodobé. Většinou trvá několik Sprintů, než se týmu podaří jich dosáhnout.
  • Sprint Goal definuje směr, ne co konkrétně se má dokončit.

Každý Sprint má obvykle jiný Sprint Goal.