Jak na Open Space – část 5

V předchozích příspěvcích jsem se věnovala tématům co je to Open Space, jak začít a skončit, jaké má role, a kde všude by se dal formát Open Space použít. Tak se teď pojďme podívat, jak začít. Nebát se. To, co z Open Space vzejde, ještě není nutně to, co se musí přesně takhle implementovat. Je to jen začátek, co jedna skupina navrhuje. K implementaci ještě vede dlouhá cesta, kdy je třeba o nápadu přesvědčit ostatní. Tedy, nemusí být až tak dlouhá, ale to, co jsem chtěla zdůraznit je to, že co skupina lidí navrhne, není automaticky rozhodnutí. Někdy trvá následná změna jednotky minut, kdy se všech na konci zeptáte na to jak to vidí a když všichni souhlasí, změnu uděláte. Někdy finální implementace trvá měsíce, protože nápad musí projít právníci, finance, či jiná oddělení a domyslet konkrétní podobu. A někdy se nápad nikdy nestane, protože se neukáže z pohledu organizace jako praktický. I to se může stát.

OpenSpace

Je to formát, který staví na kreativitě a dívá se na věci jinak, takže z něj často vzniknou zajímavé návrhy, které by standardně nikoho nenapadly. Je to formát postavený na dobrovolnosti, takže má nadšené lidi již od začátku a nemusí se potýkat s demotivací. Je to formát, který staví na diversitě a umožňuje lidem zaměřit se na tu část problému, která jim připadá nejzajímavější a tu společně zkusit o kousek posunout. Pravidla jsou pro lidi s agilním mindsetem jednoduchá a ničím neobvyklá. V agilní organizaci se nad takovým stylem práce nikdo nepozastaví a workshop poběží v podstatě sám. V tradiční organizaci, kde mají lidé pořád pocit, že na to, aby se něco stalo, musíte mít reporting a centrální řízení, vzbudí obvykle takový formát pozdvižení a někdo z managementu ho radši ‘včas’ zastaví. Ještě by zaměstnanci vymysleli něco, co my nechceme a co pak? Je lepší je k ničemu nepustit. Takže přestože je facilitace jednoduchá a workshop samotný nemůže špatně skončit, na některé organizace a managery působí jako červený hadr na býka. Je to ve finále advanced technika agilního světa. Možná podle reakce na takový Open Space poznáte, jestli jste agilní nebo zase až tak moc ne. Představte si podobnou konverzaci ve vaší organizaci:

„Chtěli bychom zorganizovat půldenní workshop na téma, jak zlepšit [xxx]. [xxx] je náš největší problém, stojí nás měsíčně [yyy] času/peněz a zatím se nám ho nedaří zlepšit. Chtěli bychom pozvat všechny členy týmů, aby se společně v rámci Open Space zamysleli, co bychom s tím mohli udělat.“

Jaká asi bude reakce vašeho okolí?

[0]: „Žádné změna v této oblasti nepřipadá v úvahu. Stačí když budete dělat to co máte (je v procesech).“

[1]: „Kolik to bude stát? Nemůžeme tomu věnovat půl den, musíme pracovat na dodávce.“

[2]: „Nemůžete přeci pozvat všechny. Jestli se tomu opravdu chcete věnovat, udělejte malou skupinku a té to dejte na starosti.“

[3]: „Opravdu je účast dobrovolná? A co když …?“

[4]: „Dejte mi vědět, jak to dopadlo.“

[5]: „Můžu také přijít?“

Je to jednoduchý test. Počet bodů, které jste v průměru získali ukazuje nakolik agilní jako organizace jste.

Nula znamená, že vaše organizace na podobné agilní praktiky není ready a je hluboko v tradičním mindsetu. Začala bych s něčím menším, na čem organizaci ukážete že selforganizace a decentralizovaný styl práce funguje.

Trojka vám dává šanci to zkusit, ale budete muset hodně vysvětlovat a ujišťovat. Když se vám první takový workshop povede prodat v rámci organizace, máte většinou vyhráno a čas od času takový nástroj můžete použít.

Pětka je znamením, že jste na vaší agilní cestě došli tak daleko, že už se nad Agilem nikdo nepozastavuje a přešel vám do krve. Agile je to co nejen děláte, ale žijete. Open Space workshopy se stanou běžnou součástí vašeho firemního života a začnou je organizovat i ostatní lidé v rámci firmy, kdykoli budou řešit problém, kde je potřeba kreativita a zapojení větší skupiny lidí.

Agilní leader a jeho kompetence

Jak již jsem psala, Agilní Leadership se stává stále častěji skloňovaným termínem. S tím jak si firmy uvědomují, že klíčem k celkovému úspěchu firmy je podpora moderního Leadershipu a rozvoj leaderů v rámci celé organizace, tak začíná další fáze Agilní transformace, která už nemá nic společného s IT, ale s managementem, kulturou a celkovým fungováním organizace.

Jak tedy budovat moderní Agilní Leadership a jaké vlastnosti by tedy moderní Agilní Leader v Agilní organizaci měl mít?

“Agilní Leadeři mají čtyřmi základní kompetence – schopnost definovat vizi, motivovat, získávat zpětnou vazbu a implementovat změnu.”

Schopnost formulovat vizi je motorem změny i motivace. Vize není nutně spojená s produktem a businessem, ale měla by být zaměřená i na organizaci jako takovou. Čeho chceme dosáhnout, proč, co nám to přinese na úrovni organizace? Kam směřijeme, kdo jsme. A také často kdo nejsme. Dobrá vize definuje identitu organizace a lidi spojuje a směřuje. Dobrá vize je takovým “vyšším smyslem” existence celé organizace.

Druhou kompetencí je schopnost motivovat a dodávat energii. Je to kompetence úzce spojená s vizí. Když máte dobrou vizi, motivuje sama o sobě. Agilní leadership hodně staví na takzvané vnitřní motivaci, na posílení autonomie jednotlivců a týmů, na self-organizaci, prostředí a kultuře. Daleko méně důležité jsou takzvané vnější motivátory jako jsou pozice, hierarchie, platy, nebo odměny ať už v jakékoli podobě.

Třetí ze základních kompetencí Agilního leadera je zpětná vazba. Zpětná vazba je pro Agilní organizaci součástí DNA. Umění získat zpětnou vazbu na úrovni systému jako takového je pro leadery kritické. Není to jen o tom umět zpětnou vazbu dát, ale i o tom být schopen ji vnímat sám na sobě.

Poslední základní kompetencí Agilního leaders je umění ovlivňovat. Změnit věci, lidi a jejich chování, podpořit a upevnit vznikající kulturu. Agilní leadership začíná změnou sama sebe, svého uvažování, hodnot a chování, svého stylu práce. Druhý bod je změnit to, jak ovlivňuji lidi kolem sebe, jaké s nimi mám interakce, jak je dokážu nadchnout, aby se stali týmem a všichni táhli za jeden provaz a stávali se sami leadery. Třetím elementem je změna na úrovni systému, změna celé organizace a její kultury. Ale tím se ze začátku nemusíte až tak trápit. Kultura firmy bude vaši vnitřní změnu následovat.

Agile Leadership Wheel

Kromě již zmíněných základních kompetencí je Agilní leadership o schopnosti identifikovat, kdy je vhodnější se rozhodnout a kdy lze rozhodnutí či na věcech spolupracovat s ostatními, jak spolupráci udělat efektivní a smysluplnou, jak zapojit ostatní, aby přicházeli s dobrými nápady a sami za jejich implementaci přebírali zodpovědnost a jak si pohlídat že takové týmy táhnou za jeden provaz. Současně se musí umět rozhodnout kdy chce být nezávislým facilitátorem a kdy coachem. Nemluvíme tu ani tak o coachingu jednotlivců, který samozřejmě také může být užitečný, ale o coachingu celého systému – tedy týmů a organizace jako celku. Výborní Agilní leadeři se Agilními leadery nenarodili, ale neustále hledají cesty, jak se stát lepšími a jak výše zmíněné kompetence získat a posílit.

Chcete vědět více? Na Agilní Leadership a roli Agilního Leadera se zaměřuje Certified Agile Leadership kurz.