V podstatě většinou je odpověď že ne. Taková banka má moc peněz a nic ji nenutí se změnit. Proto většina Agilních transformací v bankách končí neúspěchem. Tedy vlastně ani neúspěch to není. Vlastně se jen jaksi vytratí do ztracena a organizace se potichounku polehounku vrátí k původnímu stylu práce. Jedna nejmenovaná velká Americká banka nedávno vyhlásila v pořadí již třináctý pokus (jak někteří mí kolegové spočítali). Budeme jim všichni držet palce, třeba se jim to povede, ostatně 13 není jen tak ledajaké číslo.
Je to ostatně vidět už z dálky. S ohromným humbukem se “začne transformovat“, ale celá Agilní transformace jde jen po povrchu. Na venek se hartusí triby, squady, Scrum of Scrums, devopsem, nebo čímkoli co zrovna frčí jako nablýskaný label, ale v reálu se nic nemění. A tak jak rychle to přišlo, zase to odejde.
Ale jako všude i tady existují vyjímky. Jediná banka, u které jsem viděla kdy reálnou změnu, je DBS v Singapore. Ostatně posuďte sami. Paul Cobban měl na to téma výbornou přednášku na loňské Business Agility konferenci. Nechte se inspirovat tím co v rámci své osmileté agilní cesty dosáhli. A jak k takové Agilní cestě přistupovali (všimněte si, že ji nenazývají transformací ale cestou). Je z toho vidět Agilní mindset. A to bohužel zdaleka není obvyklé.
Klíčem úspěchu byly asi tyto tři body:
- Pocit urgence (nejhorší banka v regionu)
- Smysl existence (making banking joyful)
- Agilní mindset a leadership (Agile je cesta)
Ale protože ty se opakují pořád dokola a nikam nevedou, došlo mi, že to jsou jen vstupní parametry. Takzvané prerequisity, příčina úspěchu je jinde a najdete ji na úplném konci, na posledním slidu. (A teď to video musíte opravdu dokoukat.) Souhlasíte? Bez toho to nepůjde. A právě tohle většině “Agilních transformací“ chybí.