Změna není zas tak složitá, jak by se mohla zdát. V podstatě stačí jen začít. Začít dělat věci jinak. Být agilní. Co na tom je, že. Problém je, že bez toho, aniž byste změně věřili, nestane se. A věřit jí často začnete až když s novým způsobem fungování získáte dobrou zkušenost. Je to typický problém toho, co bylo dřív, slepice nebo vejce. Jak máme Agilu věřit, když jsme ho nikde nezažili. A jak ho máme zažít, když bez toho, abychom mu věřili to nikdo nezkusí. Existuje z toho několik cest. První, najít firmu ve které Agile funguje a získat tam zkušenosti, které pak dokážete aplikovat kdekoli jinde, protože už budete vědět, jak takový Agile má fungovat. Problém je, že v takové firmě se často nenaučíte jak organizace a jejich kulturu měnit. Takže pak často v klasickém prostředí narazíte. Druhý pohled je podívat se na teorii o change managementu, protože ve finále Agile je o změně fungování, mindsetu a kultury. Takže jak každou změnu začít? Guru change managementu John Kotter ve svých osmi krocích k úspěšné změně říká, že každá změna musí začít tím, že vytvoříte pocit urgence, nutnosti změny. Proč už nemůžeme věci dělat tak, jako všechny ty roky doteď? Co se stane, když se nezměníme a budeme v zaběhnutých kolejích pokračovat? A jestli takový pocit naléhavosti nedokážete v ostatních vzbudit, je vlastně úplně jedno, co je učíte a co jim vysvětlujete. Neudělají to a nezmění se. Budou pro to mít různé více či méně úsměvné důvody, ale dříve či později vás vytlačí pryč jako blázna, který jim nutí věci co nikdo k ničemu nepotřebuje. Agile nikdy neměl být váš cíl. Agile je jen cesta, jak některých vašich strategických cílů např. flexibilita, vyšší hodnota, kvalita, spokojenost zákazníků apod. dosáhnout. Vzpomeňte si na to, až se budete někde snažit změnit fungování týmu nebo organizace. Bez dostatečně silného důvodu pro změnu se žádná změna nestane. Proto by každá Agilní transformace měla začínat otázkou proč se vlastně vůbec chceme měnit. A dokud nevznikne pocit naléhavosti změny, vlastně nemá ani cenu se změnou začínat.
Tag: změna
Dynamika změny kultury
Pokaždé, když končím nějaký dlouhodobější Agilní coaching nebo enterprise coaching, mám radost, jak to lidem v té firmě jde. Jak se všichni změnili od doby, kdy jsem tam byla poprvé. Co všechno museli v sobě akceptovat a pochopit, aby takovou změnu udělali. Je to prostě úplně jiná firma. Plná energie a optimismu z toho, že to zvládli a dokážou dál vést sami. Nejsou se vším hotovi, ale jsou ready jít dál sami a změnu přístupu dotáhnout. Asi to je důvod proč mě Agilní coaching a enterprise coaching tak baví. Na druhou stranu vždycky, když v nějaké firmě takhle končím, je mi smutno. Smutno z toho, že nemůžu být součástí takové změny kultury. Spousta lidí se za tu dobu stane mými přáteli, se spoustou jsem i dál v kontaktu. Potěší mě, když slyším kam se sami dostali. Mění se, a já jdu zase dál hledat další firmu, které můžu ze změnou kultury a přístupu pomoct.
Od každé firmy se něco naučím, něco co znám musím použít jinak, lépe zformulovat, aplikovat, nakreslit. Dneska mám jeden starý obrázek s lepším vysvětlením. Psala jsem ten koncept už do své nové knihy. Kniha se jmenuje The Great Scrum Master a je průvodcem pro všechny co chtějí změnit kulturu na moderní Agilní organizaci, tedy nejen ScrumMastery, Agilní coache ale i managery a leadery firem. A protože každým použitím všech těch popsaných konceptů se něco učím, tady je nová vylepšená verze popisující dynamiku změny kultury.
Každá změna vytváří takzvanou hranu, kde na jedné straně je prostor, kde se chováme tak, jak jsme zvyklí, jak je nám blízké, jak je u nás obvyklé. Na druhé straně naopak nová kultura, nové zvyklosti, nové chování. Na úplném začátku, když týmu řeknete, že mají přejít na Scrum, jsou v té změně často úplně dole. A cesta na druhou stranu se zdá být nemožná. Tohle nikdy fungovat nebude. Je to celé nesmysl.
Jediným lékem je vysvětlování. Tisíckrát kolem dokola. Proč to chceme, co že to vlastně chceme, proč je to pro nás důležité. A po tisíci a prvním pokusu najednou zjistíte, že se tým už Scrum chce, tuší, jak by to mělo vypadat, ale ztrácí se v tom, jak toho nového přístupu a kultury dosáhneme. V ten moment už proti tomu členové týmu neprotestují, ale stále se ztrácí v tom, co že to mají dělat.
Lékem je provázet je jednoduchými situacemi, ukazovat příklady patřící do nového světa a naopak na konkrétních příkladech vysvětlovat proč už nechceme dělat to co dříve. Poslední stav kde firmu většinou nechávám pokračovat samotné a naše spolupráce se zvolní, je špička hrany. Není to zdaleka ještě komfortní stav, ale pochopení změny je už tak daleko, že jsou schopni se přes špičku přehoupnout sami. O to větší radost a pocit uspokojení z toho potom mají. Je to jejich změna, ne moje, takže by to tak i mělo být.
Každá změna je komplikovanější než jen jedna hrana. Např. změna na Scrum takových hran v sobě obsahuje mnoho. Pro každého člověka jsou zásadní jiné hrany. Změna, kterou někdo překoná hned je pro jiného zásadní a ‘nepřekonatelná‘. Když si tyto odlišnosti uvědomíte, budete se změnou kultury, přístupu a chování výrazně úspěšnější.
Na závěr zbývá už jen dodat, že hrany nikdy nezmizí. Jednu překonáte a objeví se nová. A tak to má být. Jestli vás článek zaujal, podívejte se na mojí knihu The Great ScrumMaster, a když se vám bude kniha líbit, doporučte ji svým kolegům a známým, anebo mi napište recenzi na Amazon.
Jak vypadá Agilní transformace?
Nevíte přesně co si představit? Je to náročné. Je to velká změna. A trvá to, než vám dojde v čem je to jiné. Na začátku je často nedůvěra. Tohle že by mohlo fungovat? A pak, po delší době zjistíte, že ejhle ono to funguje.
Tady je takový model transformace firmy. Není to o jednotlivcích, ale o celkovém mindsetu společnosti. O tom co si myslí tzv. “Third Entity“.
První stádium říká zcela jasně „Ne!“ – tohle my nikdy dělat nebudeme. Takovou pitomost. To se nám vůbec nelíbí. A tak vymýšlíte milióny důvodů, proč to doposud bylo dobré a proč to nové, agilní, u nás stejně nemůže fungovat. Když to nevzdáte, po čase se dostanete do stavu „!?!?!“ ono to tu pořád je? Oni to snad fakt chtějí nasadit. Blbouni. Vždyť to nikdy nemůže fungovat. A Když to pořád nevzdáte, firma se pomalu ale jistě šplhá po hraně Agilní transformace směrem k bodu zlomu. Je to náročné a vyčerpávající. Nastává stádium „???“ Je tohleto možné? My snad fakt budeme Agilní.
A jsme v bodu zlomu. Tady konečně přijde úleva. „He He“ říkáte si. Začíná to být pěkná legrace. Tu jízdu po tobogánu si užijme. A pak se odrazíte a jedete. „Jupíííí“. To nám to pěkně jde. Agile není zas tak špatný.
A ve finále si říkáte no jo, Agilní už jsme tak „Co dál?“. Nezměníme zase něco? Bude legrace :).
Jak se tedy pozná, kde jste? Podle úrovně energie. Podle schopnosti dělat si z věcí legraci, mít radost. Takže jak vypadá Agilní transformace ve firmě, která už se na takový bod zlomu Agilní transformace dostala a užívá si to? Podívejte se na pár fotek, co jsem nedávno pořídila v Acision. Jejich start velkého Agilního produktu byla opravdu zábava.
Jak pomáhám Agilní přístupy nasazovat v různých firmách, vždycky se našel někdo, kdo se z legrace ptal, jestli až budou opravdu Agilní, budou mít také tak barevné vlasy jako já. Ale až do teď to nikdo neuskutečnil. Na to se firmy většinou berou moc vážně. Ale když chcete změnu, je potřeba lidi nějak rozpohybovat.
A když jsem se po týdnu chodila dívat po standupech, ta schopnost dělat si legraci zůstala. A tak máme na Scrum tabuli asi největšího avatara, aby bylo vidět, jak jsem navrhovala, kdo na té věci pracuje.
Jednotlivé tásky na Scrum boardu pojmenováváme konkrétně, aby to bylo vypovídající a všichni věděli, o co se jedná.
A čísla chyb na Scrum tabuli píšeme římskými číslicemi, protože jsme přeci šikovní a umíme to rozlouskat.