Může být velká korporace agilní?

A co to vlastně to agilní je… Když za agilní považujeme prostředí, kde je jeden tým, jeden Scrum Master a jeden Product Owner, asi se jiné odpovědi než že ne, nedobereme. Moje výhoda je, že na rozdíl od spousty mých českých kolegů jsem se Scrum a Agile neučila z knihy ani v malé firmě, ale ve velké nadnárodní korporaci v Americe, která má přes 50% světového trhu svých produktů, a k tomu operuje v takzvaném life critical segmentu, tedy prostředí významně regulovaném normami a předpisy, kde se za eventuální chybu platí až lidskými životy. A tak mi tyhle žabomyší spory o to co je a není agilní, ne nepodobné náboženským třenicím o universální pravdu, poněkud unikají…

Ono na tom modelu jeden tým, jeden Scrum Master a jeden Product Owner není nic špatného. Naopak. Je to takový základní stavební kámen, kterému musíme do detailu porozumět, než se pustíme do něčeho většího. Taková “mateřská školka”. Když ale zavádíme takovou změnu v korporaci, chce to schopnosti a zkušenosti z “vysoké školy”. Tedy o tři stupně víc. Když jste v garážovce, asi si s tímto modelem i vystačíte. Když ale jste součástí korporace, často narážíte na zcela drobné překážky. Nemáte pod kontrolou HR strategii. Vypsat novou pozici je náročná věc. Nemáte na ní headcount. Musíte vygenerovat mračna směrnic, a hlavně vysvětlit HR podstatu změny, kterou nasazujete. Změnit styl ohodnocování je většinou zcela mimo vaši kontrolu. Často nemáte ani možnost vyhodit některé nepřizpůsobivé jedince, tzv. trafikanty, co si za dlouhá léta zvykli nic nedělat a každé změně se zuby nehty brání. Obvykle nemáte pod kontrolou celou organizaci, a ostatní její departmenty často vaše nadšení nesdílí, ba právě naopak. Chrání si status quo. Každá změna pro ně znamená potenciální riziko, nebo alespoň více práce. A korporace jsou plné přepracovaných lidí, co kdysi možná měli ideály a chtěli změnit svět, ale časem se unavili, a spokojili se s tím, že chodí z meetingu na meeting a že to, co dělají, v rámci možností funguje. No, a v neposlední řadě je tu procesní mašinérie plná metodik, kterými se stejně nikdo neřídí, ale chcete-li změnu prosadit, musíte je změnit nebo rozšířit. A někde tady se rodí přesvědčení, že korporace agilní stejně nikdy nebudou. Budou, ale stojí to výrazně více úsilí než v garážovce. Asi tak jako projít mateřskou školou a úspěšně dokončit vysokou.

Stačí se podívat kolem sebe – tedy do světa – a agilních korporací najdete spousty. Dříve byly také hierarchicky řízené, svázané mašinérií nesmyslných nařízení, které samy neznaly a nedodržovaly. Na lidi se dívaly jako na zdroje a iniciativa byla vnímána jako špatná. Upřednostňovali samostatnou práci jednotlivců, které micromanagovali do posledního detailu. Alokovali lidi na různé projekty na měsíce dopředu a na hodinu přesně. Pak se ale něco změnilo a firma, aby přežila, musela se změnit. A agile je jednou z cest, jak přežít v dnešním hekticky se měnícím světě. Jak se přizpůsobit. Jak být dostatečně flexibilní.

Takže až zjistíte, že ten základní koncept sice chápete, ale že vůbec nevíte jak jej škálovat na více týmů nebo na celou organizaci, nevzdávejte to. Lidí, co mají s transformací takových organizací zkušenosti je ve světě dost, a soudě podle mě, často je taková práce i víc baví. Je to větší challenge, je to náročnější, je v tom větší riziko. Ale když se to povede, přináší to i větší uspokojení a výraznější výsledek. Divizi, ve které jsem poprvé byla součástí takové velké transformace, agile umožnil provést výrazný upgrade produktů a technologie, a v dlouhodobém horizontu zvýšil efektivitu více než dvojnásobně. O spokojenosti zaměstnanců a jejich nasazení ani nemluvě. U vás to bude jiné. Ale určitě bude výsledek stát za vynaloženou energii. A škarohlídům, co říkají, že korporace nikdy agilní nebude, nevěřte. Obvykle zjistíte, že vlastně v žádné větší firmě nikdy nepracovali, a tedy si ji neumí ani představit. Natož mít představu, jak ji transformovat.