Tag: transformace

Jak vybrat Scrum Mastera aneb proč i zkušení Scrum Masteři selhávají v Agilní transformaci

Role Scrum Mastera není zdaleka snadná, a ne nadarmo se považuje za klíčovou k úspěchu týmu a nasazení Scrum procesu. Scrum Masterem je typově někdo jiný než se hodí na běžnou roli team leadera (který často vše určuje za tým), nebo experta (který se neptá, ale za tým rovnou odpovídá, protože jako expert zná vždy tu správnou odpověď), nebo projektového managera (který často mikromanaguje, vše řídí sám a to včetně organizace týmu, priorit a celé dodávky). Scrum Master není zodpovědný za dodání, ale za to, že tým funguje jako samoorganizovaný tým, že tým přebírá zodpovědnost za svůj vnitřní proces, že se zlepšuje, je motivovaný, prostě v dlouhodobém pohledu funguje optimálně. Krátkodobě klidně nechá tým v rámci Sprintu nedodat nic, ale nenechá takovou situaci vyrůst v běžný zvyk a obvyklý stav. Když máte plně Agilní firmu a zaběhnutý, zkušený tým, je to relativně snadné. Stačí najít Scrum Mastera, který rozumí Scrum procesu a podstatě své role, je vnímavý, empatický, umí naslouchat a dá týmu prostor, aby se sám rozhodoval a nesl v rámci procesu za svá rozhodnutí zodpovědnost. Koučuje, facilituje, staví tým. A tým funguje.

Problém nastává, když ale Scrum Mastera zvyklého takhle pracovat dáte do týmu, který ani neví, co je Scrum, proč jednotlivé praktiky aplikují a co by jim měly přinést. A takový Scrum Master si nevzpomene na své začátky, a jen pomocí coachingu a facilitace vykonává roli Scrum Mastera v ideálním týmu tak, jak byl zvyklý. To samozřejmě nestačí. Scrum Master musí být i mentorem a týmu Scrum proces vysvětlit, prodat. Ne přikázat, ale poradit. A postupně je učit Agilu jako mindsetu, Scrumu jako procesu, kde jde primárně o zodpovědnost, samoorganizaci. Čistý koučing a facilitace nestačí. Tým prostě neví co a jak. Nemá zkušenosti. Nikdy nic podobného nezažil.

Další častou chybou Scrum Mastera v začínajícím týmu (a takový tým může začínat i dva roky) je pocit, že tým musí ‘rychle začít fungovat a že vysvětlování ‘proč‘ by vše jen zdržovalo. Prostě jim řekne, jaké mají dělat meetingy a co na nich říkat, a žádným školením ani vysvětlováním proč to všechno se nebude zdržovat. Vždyť je to jasné. Výsledkem je v lepší případě technický Scrum. Bez pochopení, bez energie, bez výsledku. Takové loutkové divadlo. Kdo je za takový stav odpovědný? No zcela jistě nezkušený Scrum Master, který neupravil svůj styl týmu. Problém je, že na interview to často nepoznáte. Scrum Master ví, jaká je jeho role, co má dělat, ví proč a jak Scrum funguje, jen nepovažuje za nutné to týmu vysvětlit. Vždyť už agilní jsou, říkali to.

Dalším problémem, který je ve firmách častý, je Scrum Master idealista. Stejně jako v předchozích případech, na pohovoru vše vypadá dobře, ba ideálně. Scrum Master je pravým odborníkem na Scrum. Ví jak funguje, rozumí své roli, a v jednom dobře fungujícím týmu úspěšně Scrum Masteroval. Jen se často zapomene na to, že on ten Scrum neimplementoval a často ani nezažil v rámci větší organizace, a tedy se s mnoha problémy běžnými při transformaci velké organizace nikdy nesetkal. Stačilo rozumět Scrum procesu a mít nadšení. Ve velké organizaci ale nejde implementovat všechno hned a ideálně. Musíte dělat kompromisy. Zbytku organizace často trvá hodně dlouho, než Agilní proces vezme na vědomí a ještě déle, než ho akceptuje a pochopí. Předchází tomu hodně komunikace, diplomatického vyjednávání a PR. Ale Scrum Master idealista na nic nečeká a Scrum tlačí silou hlava nehlava. Product Owner musí, manager nesmí, tým neřekne, protože to není jeho zodpovědnost, proces se musí změnit, pozice upravit, ohodnocování změnit, … Výsledek je jak po procházce slona v porcelánu. Víc škody než užitku. A to nejen mimo tým ve zbytku organizace, ale i v rámci týmu, který takového Scrum Mastera často odmítne stejně jako v předchozích případech. Co z toho plyne? Transformaci velké organizace nemůžete nechat na lidech, co nikdy žádnou takovou organizaci neměnili a s podobnou transformací nemají zkušenosti. A to bez ohledu na to, jak dobrými se zdají být Scrum Mastery. Zdá se to být jasné, ale firmy si často roli Agilních coachů se Scrum Mastery pletou a pak jsou překvapení, že Scrum Master se neosvědčil.

Může být velká korporace agilní?

A co to vlastně to agilní je… Když za agilní považujeme prostředí, kde je jeden tým, jeden Scrum Master a jeden Product Owner, asi se jiné odpovědi než že ne, nedobereme. Moje výhoda je, že na rozdíl od spousty mých českých kolegů jsem se Scrum a Agile neučila z knihy ani v malé firmě, ale ve velké nadnárodní korporaci v Americe, která má přes 50% světového trhu svých produktů, a k tomu operuje v takzvaném life critical segmentu, tedy prostředí významně regulovaném normami a předpisy, kde se za eventuální chybu platí až lidskými životy. A tak mi tyhle žabomyší spory o to co je a není agilní, ne nepodobné náboženským třenicím o universální pravdu, poněkud unikají…

Ono na tom modelu jeden tým, jeden Scrum Master a jeden Product Owner není nic špatného. Naopak. Je to takový základní stavební kámen, kterému musíme do detailu porozumět, než se pustíme do něčeho většího. Taková “mateřská školka”. Když ale zavádíme takovou změnu v korporaci, chce to schopnosti a zkušenosti z “vysoké školy”. Tedy o tři stupně víc. Když jste v garážovce, asi si s tímto modelem i vystačíte. Když ale jste součástí korporace, často narážíte na zcela drobné překážky. Nemáte pod kontrolou HR strategii. Vypsat novou pozici je náročná věc. Nemáte na ní headcount. Musíte vygenerovat mračna směrnic, a hlavně vysvětlit HR podstatu změny, kterou nasazujete. Změnit styl ohodnocování je většinou zcela mimo vaši kontrolu. Často nemáte ani možnost vyhodit některé nepřizpůsobivé jedince, tzv. trafikanty, co si za dlouhá léta zvykli nic nedělat a každé změně se zuby nehty brání. Obvykle nemáte pod kontrolou celou organizaci, a ostatní její departmenty často vaše nadšení nesdílí, ba právě naopak. Chrání si status quo. Každá změna pro ně znamená potenciální riziko, nebo alespoň více práce. A korporace jsou plné přepracovaných lidí, co kdysi možná měli ideály a chtěli změnit svět, ale časem se unavili, a spokojili se s tím, že chodí z meetingu na meeting a že to, co dělají, v rámci možností funguje. No, a v neposlední řadě je tu procesní mašinérie plná metodik, kterými se stejně nikdo neřídí, ale chcete-li změnu prosadit, musíte je změnit nebo rozšířit. A někde tady se rodí přesvědčení, že korporace agilní stejně nikdy nebudou. Budou, ale stojí to výrazně více úsilí než v garážovce. Asi tak jako projít mateřskou školou a úspěšně dokončit vysokou.

Stačí se podívat kolem sebe – tedy do světa – a agilních korporací najdete spousty. Dříve byly také hierarchicky řízené, svázané mašinérií nesmyslných nařízení, které samy neznaly a nedodržovaly. Na lidi se dívaly jako na zdroje a iniciativa byla vnímána jako špatná. Upřednostňovali samostatnou práci jednotlivců, které micromanagovali do posledního detailu. Alokovali lidi na různé projekty na měsíce dopředu a na hodinu přesně. Pak se ale něco změnilo a firma, aby přežila, musela se změnit. A agile je jednou z cest, jak přežít v dnešním hekticky se měnícím světě. Jak se přizpůsobit. Jak být dostatečně flexibilní.

Takže až zjistíte, že ten základní koncept sice chápete, ale že vůbec nevíte jak jej škálovat na více týmů nebo na celou organizaci, nevzdávejte to. Lidí, co mají s transformací takových organizací zkušenosti je ve světě dost, a soudě podle mě, často je taková práce i víc baví. Je to větší challenge, je to náročnější, je v tom větší riziko. Ale když se to povede, přináší to i větší uspokojení a výraznější výsledek. Divizi, ve které jsem poprvé byla součástí takové velké transformace, agile umožnil provést výrazný upgrade produktů a technologie, a v dlouhodobém horizontu zvýšil efektivitu více než dvojnásobně. O spokojenosti zaměstnanců a jejich nasazení ani nemluvě. U vás to bude jiné. Ale určitě bude výsledek stát za vynaloženou energii. A škarohlídům, co říkají, že korporace nikdy agilní nebude, nevěřte. Obvykle zjistíte, že vlastně v žádné větší firmě nikdy nepracovali, a tedy si ji neumí ani představit. Natož mít představu, jak ji transformovat.