logoZuzi's blog

Agile and Lean, Scrum, Kanban, XP @ Business

Zuzi's blog header image 1

CSM kurz

Certified ScrumMaster Training (Scrum Alliance): 19.-20.9.2016, Praha
Certified Scrum Product Owner Training (Scrum Alliance): 22.-23.9.2016, Praha

Dynamika změny kultury

05. 05. 2016

Management

Pokaždé, když končím nějaký dlouhodobější Agilní coaching nebo enterprise coaching, mám radost, jak to lidem v té firmě jde. Jak se všichni změnili od doby, kdy jsem tam byla poprvé. Co všechno museli v sobě akceptovat a pochopit, aby takovou změnu udělali. Je to prostě úplně jiná firma. Plná energie a optimismu z toho, že to zvládli a dokážou dál vést sami. Nejsou se vším hotovi, ale jsou ready jít dál sami a změnu přístupu dotáhnout. Asi to je důvod proč mě Agilní coaching a enterprise coaching tak baví. Na druhou stranu vždycky, když v nějaké firmě takhle končím, je mi smutno. Smutno z toho, že nemůžu být součástí takové změny kultury. Spousta lidí se za tu dobu stane mými přáteli, se spoustou jsem i dál v kontaktu. Potěší mě, když slyším kam se sami dostali. Mění se, a já jdu zase dál hledat další firmu, které můžu ze změnou kultury a přístupu pomoct.

Od každé firmy se něco naučím, něco co znám musím použít jinak, lépe zformulovat, aplikovat, nakreslit. Dneska mám jeden starý obrázek s lepším vysvětlením. Psala jsem ten koncept už do své nové knihy. Kniha se jmenuje The Great Scrum Master a je průvodcem pro všechny co chtějí změnit kulturu na moderní Agilní organizaci, tedy nejen ScrumMastery, Agilní coache ale i managery a leadery firem. A protože každým použitím všech těch popsaných konceptů se něco učím, tady je nová vylepšená verze popisující dynamiku změny kultury.

Každá změna vytváří takzvanou hranu, kde na jedné straně je prostor, kde se chováme tak, jak jsme zvyklí, jak je nám blízké, jak je u nás obvyklé. Na druhé straně naopak nová kultura, nové zvyklosti, nové chování. Na úplném začátku, když týmu řeknete, že mají přejít na Scrum, jsou v té změně často úplně dole. A cesta na druhou stranu se zdá být nemožná. Tohle nikdy fungovat nebude. Je to celé nesmysl.

Dynamika zmeny kultury - resistence

Jediným lékem je vysvětlování. Tisíckrát kolem dokola. Proč to chceme, co že to vlastně chceme, proč je to pro nás důležité. A po tisíci a prvním pokusu najednou zjistíte, že se tým už Scrum chce, tuší, jak by to mělo vypadat, ale ztrácí se v tom, jak toho nového přístupu a kultury dosáhneme. V ten moment už proti tomu členové týmu neprotestují, ale stále se ztrácí v tom, co že to mají dělat.

Dynamika zmeny kultury - priklady

Lékem je provázet je jednoduchými situacemi, ukazovat příklady patřící do nového světa a naopak na konkrétních příkladech vysvětlovat proč už nechceme dělat to co dříve. Poslední stav kde firmu většinou nechávám pokračovat samotné a naše spolupráce se zvolní, je špička hrany. Není to zdaleka ještě komfortní stav, ale pochopení změny je už tak daleko, že jsou schopni se přes špičku přehoupnout sami. O to větší radost a pocit uspokojení z toho potom mají. Je to jejich změna, ne moje, takže by to tak i mělo být.

Dynamika zmeny kultury - spicka

Každá změna je komplikovanější než jen jedna hrana. Např. změna na Scrum takových hran v sobě obsahuje mnoho. Pro každého člověka jsou zásadní jiné hrany. Změna, kterou někdo překoná hned je pro jiného zásadní a ‘nepřekonatelná‘. Když si tyto odlišnosti uvědomíte, budete se změnou kultury, přístupu a chování výrazně úspěšnější.

Dynamika zmeny kultury - hrany

Na závěr zbývá už jen dodat, že hrany nikdy nezmizí. Jednu překonáte a objeví se nová. A tak to má být. Jestli vás článek zaujal, podívejte se na mojí knihu The Great ScrumMaster, a když se vám bude kniha líbit, doporučte ji svým kolegům a známým, anebo mi napište recenzi na Amazon.

→ 2 CommentsTags:····

Co dělá ScrumMaster když je tým samoorganizovaný

28. 04. 2016

Scrum

Dlouho mi vrtala hlavou otázka, co dělá ScrumMaster, když je tým samoorganizovaný. Když totiž přijmeme fakt, že cílem ScrumMastera je ‘nedělat nic‘, tedy že se nemá stát ani asistentkou ani maminkou týmu, ale nechat tým se sám organizovat, je tu problém. Co tedy budu dělat, až se mi to podaří? A protože to byla hodně častá otázka, tady je odpověď.

#ScrumMasterWay

#ScrumMasterWay je koncept, který jsem poprvé popsala ve své knize „Great ScrumMaster – #ScrumMasterWay“, která je dostupná pro Kindle formát na Amazonu a někdy během roku bude k dostání i v papírové podobě. #ScrumMasterWay je tedy odpovědí na otázku nejen co dál, ale i co že to vlastně je ScrumMaster.

#ScrumMasterWay: Můj tým

První úroveň je jednoduchá. Jmenuje se ‘Můj tým‘. V tomto vývojovém stádiu se ScrumMaster většinou stará o svůj development tým. Učí členy týmu pracovat ve Scrumu, společně zlepšují své procesy a praktiky. Tato úroveň je klíčová pro úspěch první etapy Agilní transformace. Cca za šest měsíců byste na této úrovni měli dosáhnout svého cíle a tým by měl být víceméně samostatný v rámci definice self-organized). Bez ohledu na to je ale i v pozdějších fázích transformace důležité se týmu a jeho rozvoji věnovat.

#ScrumMasterWay - MyTeam

#ScrumMasterWay: Vztahy

Druhá úroveň #ScrumMasterWay konceptu se zaměřuje na vztahy týmu s okolím. ScrumMaster už se nemusí tolik věnovat rozvoji týmu samotného, protože jeho členové už umí lépe komunikovat, spolupracovat a zlepšují se. V této vývojové fázi se ScrumMaster primárně zaměřuje na bezprostřední okolí development týmu. Jak funguje vazba týmu a Product Ownera? Jak zná zákazníka a chápe business value? Jak řídíme produkt a jaké metody Agile Product Ownershipu používáme? Jak si tým rozumí se svým managerem? A jak se nám spolupracuje s ostatními týmy? To všechno jsou otázky které vedou ke zlepšení okolí týmu a rozšíření principu samoorganizace na větší celek. V této fázi Agilní transformace obvykle nahrazujeme poslední zbytky tradičního mindsetu Agilní kulturou zaměřenou na spolupráci a převzetí zodpovědnosti. Za cca rok byste měli být na dobré cestě a mít čas se jistou část svého dne věnovat i třetí úrovni #ScrumMasterWay konceptu.

#ScrumMasterWay - Relationships

#ScrumMasterWay: Systém

Poslední úroveň #ScrumMasterWay konceptu je zaměřena na systém jako celek. ScrumMasteři se dívají se na celou organizaci nebo její část jako na systém a aplikujete koncepty jako system thinking, organization and relationship coaching, management 3.0, apod., aby self-organizaci rozšířili na úrovni organizace jako takové. V této úrovni je důležité se zaměřit na mindset, kulturu a hodnoty v rámci celé organizace. ScrumMasteři většinou pracují jako tým a dorostli do opravdových leaderů, kteří organizaci posouvají o stupeň dál.

#ScrumMasterWay - Entire System

Pohybovat se na všech třech úrovních #ScrumMasterWay konceptu je náročné. Je to hodně práce, která na ScrumMastera klade vysoké nároky, aby se stal enterprise Agile coachem, zlepšil se ve facilitaci, ale hlavně se stal leaderem, který organizaci posouvá dál. Ač na některých úrovních #ScrumMasterWay  konceptu budete jako ScrumMasteři trávit většinu času, nezapomeňte, že ostatní úrovně jsou neméně důležité.

→ No CommentsTags:···

Agilní Marketing

28. 03. 2016

Agile

Už máte Agilní SW část firmy a zajímá vás co dál? Tak můžete začít třeba na marketingu. Agilní Marketing začíná být čím dál tím častěji skloňovaným tématem. Svět se změnil. Je rychlejší, dynamičtější, a vyžaduje zcela jiný přístup k produktu a marketingu. Tradičně marketingová oddělení produkovala jednorázové reklamy, videa, texty. Dnes musíte cíleně produkovat specifický obsah pro každou cílovou skupinu. Je to dlouhodobá aktivita. A výsledky nejsou vidět hned. Proč tomu tak je? Protože chování zákazníků se změnilo. 80% zákazníků si dnes najde a následně vybere produkt samo na internetu ještě předtím, než se setká s prvním obchodníkem. A vy chcete ovlivnit, aby si sami vybrali právě váš produkt. Na to reaguje digitální marketing, který pravidelně a konzistentně generuje zajímavý “kontent”, který případné zájemce přesvědčí.

Proč tedy Agilní Marketing… Firmy dnes generují spousty funkcionalit, ale málo z nich se zaměřuje na doručení plnohodnotného zážitku svým zákazníkům. Málokdo dnes zkoumá, jak zákazníci reagují, co se jim líbí, komunikuje s nimi, odpovídá na otázky a stížnosti. Agilní přístup k Marketingu vás přesně k tomu vede.

Jak začít. V podstatě můžete aplikovat standardní Scrum. Postavit cross-functional content tým, ScrumMastera, Content Ownera – lidi z marketingu mají často problém porozumět co je to vlastně produkt, tak se zdá, že ‘kontent‘ je snáze pochopitelný. Společně vymyslíte vizi, popíšete persony a vytvoříte Backlog. Stejně jako u softwarových týmů, je klíčová schopnost prioritizovat business value a aplikovat koncept jednoduchosti (simplicity). Jednotlivé položky backlogu napíšete ve formě UserStory a ty pak content tým ohodnotí třeba pomocí Planning Pokeru. A pak už jen naplánujete Sprint a spolupracujete na vytváření obsahu (contentu). Na konci Sprintu uděláte Retrospektivu a Sprint Review, a pravidelně získáváte zpětnou vazbu od vaší cílové skupiny. Nic složitého, nic co by potřebovalo cokoli specifického a jiného, než je standardní Agilní Manifest a Scrum.

Jestli se o tom chcete dozvědět víc, doporučuji si přečíst knihu Jeff Julian – Agile Marketing: Building Endurance for Your Content Marketing Team, anebo se domluvit na workshopu, který pro vaši firmu rádi uspořádáme.

→ No CommentsTags:··

Scaling Agile and Scrum

08. 01. 2016

Scrum

Poslední dobou se vyrojila spousta různých metod jak škálovat Scrum a Agile proces na prostředí velkých produktů. Takže než se chytíte do sítě různých klasicky smýšlejících organizací, které ve Scalingu konečně našly cestu jak naoko aplikovat Scrum, ale praktiky nemuset měnit, tak se zkuste podívat na zcela Agilní přístup jak na to.

Není na tom nic až tak složitého.  Jen musíte rozumět tomu, co je opravdu Scrum. Není to totiž proces jak řídit vývoj, ani něco kvůli čemu máme Backlog a Standupy, ale přístup, filosofie a kultura. Obecně se tomu říká empirický proces. Tedy velice volně definovaná pravidla hry. Každá taková Scrum hra má své hřiště s pevně danými mantinely a pár pravidly jak hrát. Jinak by to byl chaos. Ale už neříká, co přesně v které situaci musíte udělat. K tomu jsou definované best practices. A Scaling Scrum je často ukázkou, jak k tomuto problému lze přistoupit neagilně a nescrumově – tedy kolem Scrum týmů vytvořit složité byrokratické struktury nových rolí, procesů,  meetingů, pojmů.  Viz obrázek, kde ta bílá plocha je to, co je původní Scrum.

Opačný přístup zvolil Bas a Craig s frameworkem LeSS. Stejně tak, jako když Ken kdysi dávno definoval Scrum a měl možnost si zvolit, které praktiky budou součástí Scrumu a které ne, volil spíše méně než více. A protože Scrum je něco, co se stále vyvíjí, je dnes na rozdíl od začátku nedílnou součástí Scrumu Retrospektiva, ale například story pointy, User Stories and Scrum Board jsou jen doporučené praktiky. Proto je Scrum tak úspěšný. Je totiž aplikovatelný úplně kdekoliv. Když se vrátím k LeSS Scaling Scrum frameworku, tak přesně to je hlavní filosofií LeSS – ‘Do more with LeSS‘.

Co se tedy podle LeSS musí změnit proti jednoduchému obrázku, kde máme jen jeden Scrum tým? Na první pohled nic zásadního. Pořád máme jeden stejný Sprint, jeden ‘potentional shipable product increment‘, jeden kód a continuous integration. Pořád máme cross-functional týmy které dokážou jako tým samostatně dokončit jakoukoli položku z Product Backlogu. Týmy si dělají své vlastní Standupy a Retrospektivy. Pořád máme všichni jeden cíl, dodat hodnotu zákazníkovi. A tak pro jeden produkt máme jeden Product Backlog a jednoho Product Ownera – a nemusíte se bát, zvládne to. On totiž Product Owner nikdy nepracuje sám a i na tom jednoduchém 1-1 obrázku má spoustu pomocníků.

Takže v podstatě jediné, co se změnilo je, že na úrovni development týmů se zajímáme co dělají ostatní týmy, jednotliví členové spolu řeší závislosti. Ne co se týče businessu, protože položky Backlogu jsou nezávislé, ale závislosti v kódu, dané konkrétním řešením dané Story. Dále obvykle posíláme zástupce týmů, aby chodili jako pozorovatelé na Standup ostatních týmů a identifikovali tak včas případné návaznosti a rizika. Na úrovni produktu už není jen na Product Ownerovi, aby před Sprintem vybral priority pro příští Sprint, ale obvykle se takového výběru zúčastní i zástupci týmů, aby zohlednili jejich různé zkušenosti. Nakonec je tu ještě jeden nový meeting – Overall Retrospective – jejímž cílem je udělat retrospektivu na téma jak nám jde spolupráce. A jak se asi dá očekávat, jsou tam ScrumMasteři, Product Owner, a zástupci týmů a koná se vždy po skončení Sprintu.

Nic složitého. A jestli to funguje? Ale jistě. První implementace Scrumu, ve které jsem se ocitla ještě jako vývojář, byla přesně taková. Tři týmy, jeden produkt. Časem jsem byla ScrumMasterem několika týmů právě v takovém uspořádání, tentokrát pro šest týmů. A jako Agilní coach jsem takové uspořádání pomáhala implementovat v mnoha různých firmách. Takže ano, funguje to, je to snadné, je to Agilní, a přináší to výsledky. Jestli jsem vás nepřesvědčila, můžete se podívat na některou z LeSS case studies nebo na detailní popis LeSS Scaling Scrum Frameworku.

→ No CommentsTags:···

Složitost světa

21. 12. 2015

Agile

Trvalo mi to dlouho, ale nakonec jsem se dobrala porozumění Cynefin frameworku. David Snowden o něm dokáže krásně vědecky vyprávět, ale většinou jsem se v tom někde ztratila a aplikace jeho teorie mi unikala. Takže se pojďme podívat, o čem to celé je, laicky řečeno.  Složitost světa lze klasifikovat několika kategoriemi.

Jasný, triviální

To je svět, kde je na první pohled zřejmé, co máte udělat. Nemusíte to analyzovat ani přemýšlet. Prostě to víte. Je to svět, na který se dá napsat kuchařka. Je to práce u pásu.

Složitý

Tady už se musíte zamyslet. Udělat analýzu. Vymyslet, jak na to. Na základě informací co máte, se rozhodnout. To je svět waterfallu. To je svět, kde si myslíme, že když vše dobře rozmyslíme, tak to pak stačí jen udělat podle plánu.

Komplexní

Tohle je svět, kdy jsme si poprvé přiznali, že nevíme, co se stane. Může to být tak, ale i zcela jinak. Může přijít překvapení. ‘Jeejej. On zákazník vlastně nepotřebuje detailní přehledy pro mzdy, přestože je celou dobu chtěl.. jeeejej.. on to vlastně používá jinak, divně, aha, to ale znamená že musíme udělat něco jiného.‘ Určitě jste to zažili. A tady přichází na řadu Agilní přístup s filosofií ‘Inspect and Adapt‘.  Nevíme, máme nějaké nápady, nějaké hypotézy. Tak si je pojďme otestovat a teprve na základě zpětné vazby se rozhodneme.

Chaos

Pak je tu chaos. David Snowden jako příklad uvádí dětskou párty. Ještě jsem žádnou nepořádala, ale asi si to umím představit. Veškeré pokusy to nějak řídit selhávají a vy se omezujete jen na minimalizaci dopadu katastrof, které již nastaly nebo by mohly nastat. I tady se můžete občas se svým softwarem octnout. Třeba když vám spadne produkce a vy se chaoticky jeden přes druhého snažíte ji zase nahodit a tím rozbíjíte další a další věci.

Disorder

Posledním stavem je cosi těžko definovaného uprostřed. Nevýhodou je, že se těžko pozná, do které kategorie daná situace spadá. Zdá se to být snadné, ale… pojďme se raději zamyslet… hmmm těžko říct, zkusíme to… není to zbytečné tím trávit čas… je to přeci snadné, tak to pojďme hned udělat. V takové situaci týmy inklinují k jednoduchým řešením, která ovšem nejsou vždy nejlepším řešením složitých problémů.

Typickým příkladem je nová UserStory v průběhu Sprintu. Je to potřeba, tak to pojďme hned udělat.  Bez ohledu na Scrum. Jenže když tomuto klamu podlehnete, obvykle zjistíte, že to nebylo tak snadné, že to má další konsekvence a výsledek je, že často neuděláte nic a ještě rozbijete něco kolem.

Cynefin

SW vývoj

Dalo by se říct, že existují příklady jednoduchého SW např. web pro restauraci, složitého jako web pro konferenci a komplexního pro nový produkt. Ale kdykoliv jsem se snažila dát příklad takové aplikace, zjistila jsem, že ani zdánlivě snadná věc s pár uživateli není v kategorii jednoduchá. A ze zkušenosti s různými většími SW produkty se zdá, že ač některá zadání vypadají snadně, nebo ne moc složitě, většinou končí mnoha iteracemi změn. Tedy jsou v kategorii ‘komplexní’. Tak proč se na ně raději nepřipravit a nepoužít na vývoj SW již od začátku proces, který je vhodný na komplexní problémy – tedy Agile a Scrum. :)

→ No CommentsTags:··

Global Scrum Gathering® Prague 2015

20. 11. 2015

Konference

Tak máme za sebou Global Scrum Gathering, tentokrát dokonce v Praze. Jaké to bylo být chairem takové velké konference (přes 600 Agilních nadšenců z celého světa)? Upřímně, byla to zábava. Bylo příjemným překvapením pracovat s profi týmem, který se stará o logistiku, a věnovat se jen programu a účastníkům.  Takže suma sumárum, skvělé. Jsem moc ráda, že jsem dostala příležitost takovou akci pořádat a ovlivnit její průběh. S výsledkem jsem byla moc spokojená.

Co mě zaujalo? Kolik lidí mluvilo o tom, že nestačí Scrum na úrovni týmů ale, že je nutné se na organizaci dívat jako na systém. Že se organizace jako taková se musí změnit. A že Taylorismus je mrtvý, prostě se přežil. V době digitálních technologií a globalizace tento skvělý management styl z doby industriální revoluce prostě selhává.  A to je stále pro mnoho lidí těžké zjištění. Drží se toho, co kdysi fungovalo jak klíšťata. Jinými slovy dávno jednou na mrtvém koni. Jsou jako zombie (jak jistě víte, správný zombie neví o tom, že je mrtvý…). Je třeba si přiznat, že svět už není jen složitý, jako býval, ale je komplexní. Přináší překvapení. A na ty nelze reagovat procesem a standardizací. Ale nástroji jako System Thinking a Organization and Relationship Systems Coaching.

Global Scrum Gathering je opravdu unikátní akce. Jezdí na ní experti a profesionálové z celého světa. Škoda že tam nebylo moc Čechů, jen přibližně 15 účastníků. Doufala jsem, že i místní nadšenci si nenechají příležitost se taková akce zúčastnit. Důvodem malé lokální účasti je asi cena. A tak na závěr moje doporučení. Je to drahé – ale určitě to co dostanete, stojí za vynaložené peníze a čas. Takže rozhodně doporučuji některý z příštích Global Scrum Gatheringů.

→ No CommentsTags:···

Nešvary a nepochopení Standup meetingu

29. 10. 2015

Scrum

Standup meeting je tak jednoduchý, že by se dalo říct, že je zbytečné o něm psát blog. Ale čím víc týmů vidím, tím důležitější mi přijde si to celé zopakovat.

Nešvar 1: ScrumMaster meeting řídí

V praxi taková věc má různé podoby. Začíná u čistého zahájení meetingu jako třeba “tak pojďme začít“ – jako kdyby tým nevěděl, že je potřeba aby někdo začal. Další nešvar je vyvolávání jednotlivých lidí a nutkavá potřeba je provázet těmi třemi otázkami. A končí to někde u pocitu že ScrumMaster je tu od toho, aby odešel s úkoly a udělal zápis.

Co má správně dělat ScrumMaster je ale pravý opak. Vysvětlit týmu, že to je jejich meeting a nestát jim dál v cestě. Být přítomný a naslouchat, být připraven facilitovat kdyby to bylo třeba, ale jinak je nechat Standup řídit. Je to tak triviální meeting, že to poběží samo už v druhém Sprintu.

Nešvar 2: Je to status

Standup jako status meeting vychází ze zažitých zvyklostí. Statusy jsme dělali vždy, tak co by tenhle divnej meeting byl. Tým se necítí být vlastníkem, a hledá někoho, komu by reportoval. Většinou se té role ochotně ujme ScrumMaster, v některých případech i Product Owner. Vedlejším efektem je, že členové týmu mají pocit, že musí jít do detailů a vysvětlit, na co vše narazili.

Když se budete řídit doporučením v předchozím bodě a nebudete stát před tabulí uprostřed a poutat na sebe všemožně pozornost, poběží meeting sám.

Nešvar 3: Co jsem to všechno dělal

Když začnete hledat, jak má Standup vypadat, doberete se obvykle třech otázek: Co jsem dělal, co budu dělat, a problémy. Klasický průběh je pak obvykle plný vyprávění, co všechno jednotliví členové dělali a jak strastiplný byl jejich den.

Ale to není to, co nás tady zajímá. Správný formát Standup meetingu je ,co jsem dokončil, co dokončím a identifikace problémů. My totiž věříme, že členové týmu strávili svůj den smysluplně. Není to kontrola, jen rychlý check jak stíháme.  Tak rychlý, že do maximálně 5-ti minut jsme hotovi.

Nešvar 4: Nepochopení cíle

Zkuste se členů týmu zeptat, co je cílem Standup meetingu. Obvykle se dozvíte, že odpovědět na tři otázky, co jsme dělali, budeme dělat a identifikovat problémy. Nebo status a reporting. V lepším případě aby ostatní věděli, co jsem dělal a jak na tom jsem. To všechno je maximálně to co na Standupu děláte, ale ani v nejmenším to neodpovídá na otázku proč. A pak se často dostanete do problému, kdy tým říká “Jak teď sedíme spolu, je zbytečné Standup dělat. Řekneme si to vše během dne, přeci s problémy nebudeme čekat na Standup.“ A oni mají pravdu, že?

Jenže ono sdílení informací není cílem, jen prostředkem k rychlé odpovědi na otázku ’Stihneme dokončit, co jsme slíbili – tedy všechny položky Sprint Backlogu v dané kvalitě?‘ A jestli ne, co musíme udělat, abychom toho stihli maximum. Je to takové to pravidelní zastavení se, zamyšlení se jestli chceme něco změnit nebo pokračovat a jedeme dál. Proto se tam žádné detaily neřeší.

Na závěr: Standup je ideální místo kde můžete začít svou cestu ke Scrum 2.0. Tedy nejen naoko přejmenovat staré meetingy a role na nové a navlíknout trička my jsme Scrum tým, ale začít s opravdovou změnou mindsetu, přístupu a kultury. Protože to je teprve ten pravý Scrum.

→ No CommentsTags:···

Jak poznat že se tým zlepšuje

07. 10. 2015

Agile

Pro všechny managery, ScrumMastery a ostatní co se mě na to ptají.

Jestli čekáte, že vám poradím něco snadno změřitelného, tak vás asi zklamu.  Tým se zlepšuje pokaždé v jiné oblasti. To nejde dopředu naplánovat. Na druhou stranu, jak to tedy poznáme? Není nad to jít se podívat. Prohodit pár slov. Do něčeho jen tak šťouchnout. Když to uděláte, zjistíte, že je zcela diametrální rozdíl mezi špatným týmem – který moc nefunguje, dobrým týmem – který tak nějak funguje, je ok, ale žádná sláva to není – a tím opravdovým týmem, který funguje skvěle – můžeme mu říkat třeba self-organized tým, Scrum tým, nebo high-performing tým. Dám příklad, o čem mluvím.

Ta úvodní věta, kterou tým polechtáte, může být třeba „ta tabule je dost k ničemu, nic z ní není vidět“… Nebo cokoli co vás zrovna napadne. Jakákoli ‘pitomost’.

‘Špatný tým‘ buď nereaguje vůbec, není to totiž jejich tabule, ani jejich rozhodnutí ji mít. Dělají jen to, co musí. V horším případě začnou na někoho ukazovat prstem, hádat se a říkat, že to oni nic, že to je vina kolegy, ScrumMastera, managera nebo Scrumu jako takového. Je to reakce malého řvoucího vztekajícího se dítěte.

‘OK tým‘ se většinou urazí, protože jak si někdo z venku týmu dovoluje nás kritizovat. Vždyť o nás nic neví. A buď vám vynadají rovnou, což je zdánlivě lepší varianta, protože máte jistou malou možnost to vysvětlit a začít diskusi, ale oni stejně většinou neposlouchají, tak to vyjde nastejno, jako druhá možnost, kdy si jdou následně stěžovat. Oni přeci jsou dobrý tým, všechno jim přeci funguje. Tak co? Je to reakce hodně frustrovaného labilního teenagera.

Je to analogie situace, kdy se jeden náš zaměstnanec rozčiloval, že nedostal prémie. On přeci vykonal všechno, co mu jeho vedoucí zadal. Tak na ně má nárok. Plní vše, co předpisy říkají. Ale to není to, co dneska firmy potřebují od svých lidí. Starají se o ně, dávají jim prostor, rozvíjejí je a očekávají, že budou takzvanými ‘kreativními workery‘, že u své práce budou přemýšlet a přicházet s nápady, jak to, co dělají dělat lépe. O tom je celý Agile a Scrum.

‘Opravdový tým‘ na takové šťouchnutí reaguje jako sebevědomý dospělý člověk, který se dříve nějak rozhodl, za svým rozhodnutím si stojí, ale není to žádný fanatik a rád se dozví, proč má někdo jiný názor. Je ochoten se nad tím zamyslet a ví, že pohled zvenku často vidí věci, které se lidem zevnitř staly neviditelnými. Obvyklá reakce je „no to je zajímavé, my si to nemyslíme, proč si to myslíš?“

Je to vstup do diskuse, kdy obě strany jsou ochotny si naslouchat a něco se dozvědět. Opravdový tým totiž ví, že ‘perfection‘ není stav, ale cesta. A v tomto kontextu vnímají i Agile a Scrum. Neustále hledají, jak se zlepšit.

Agilními ani ‘Scrumovými‘ se nemůžete stát. Je to přístup k životu, práci, činnostem. Je to kultura a filosofie. Stejně jako koupě růžence z vás neudělá věřícího, stejně tak ani Standup a Retrospektiva z vás neudělají Agilní firmu. Jsou to príma věci. Ale není to cíl, jen prostředek.

Jak tedy poznat že se tým zlepšuje? U prvních dvou je to jasné, dáte si pozor, že směřují o stupínek dál. Že z dítěte roste teenager, a z teenagera dospělý člověk. Co ale dál? Řekla bych, že když tohle pochopíte a máte opravdový tým, stane se tato otázka zbytečná, protože je to najednou jasné. Ale pro úplnost u dospělého opravdového týmu hledáme, jestli jsou lidi proaktivní, přicházejí sami s nápady, jak se zlepšit. Jestli mají jeden cíl, nebo bojují každý za sebe a jsou jen skupinou jednotlivců. Jestli vědí, proč se rozhodli tak, jak se rozhodli. Jestli jsou ochotni převzít ownership sami za sebe. Jestli jsou ochotni převzít plnou zodpovědnost (tak jak ji definuje Christopher Avery Responsibility process) za to, co dělají a nevymlouvají se, tedy zodpovědnost v kontextu co s tím uděláme my, aby se to příště nestalo, co změníme u sebe, jak budeme reagovat příště.

Na závěr varování: jestli z tohoto posledního odstavce uděláte tvrdé metriky typu KPI:  A) Každý tým musí vymyslet tři zlepšení týmové práce za kvartál, dvě zlepšení na úrovni produktu a jedno na úrovni firmy. B) Každý člen se musí podílet na fungování alespoň jedné ‘improvement skupiny’. Asi nemusím dál pokračovat. Dopadne to stejně blbě, jako když za metriku kvality týmu použijete zvyšující se nebo striktně konstantní velocity. Zabijete poslední zbytky důvěry a veškeré pokusy o to, vytvořit normální prostředí včetně Agilu a Scrumu skončí neúspěchem.

Myšlenka na závěr… Nenapsala já jsem vlastně návod, jak zabít Agile a Scrum? :) Možná, ale to už umíte i beze mne. Doufám, že vám to pomohlo.

→ No CommentsTags:·····

Spolupráce dělá lepší organizace

23. 08. 2015

Management

Myslím, že jen málo z vás navštívilo Agile2015 konferenci ve Washingtonu a slyšelo tak keynote – James Tamm “Want Better Collaboration? Don’t be so Defensive!”. Myslím, že to byla jedna z nejzajímavějších přednášek, co jsem za poslední dobu slyšela. O čem mluvil? Vysvětloval, že existují dva typy organizací – červená a zelená. Červená je zaměřená na individuální výkon a soutěživost, zatímco zelená je o spolupráci.

Asi žádná organizace není čistě červená či zelená, ale ty zelenější jsou úspěšnější, a to řádově. Nechci vás ochudit o překvapení, ale podle zdrojů které James uváděl, jsou organizace, kde hlavními hodnotami jsou spolupráce, důvěra, otevřenost, ochota vzít na sebe riziko a zodpovědnost, vzájemná pomoc a optimismus výrazně úspěšnější jak co se týče zisku, tak ceně akcií, tak růstově.

Co takovou organizaci tedy dělá zelenější?

  • Úmysl spolupracovat
  • Pravdomluvnost
  • Vlastní zodpovědnost
  • Uvědomění si vlastních kvalit a nebýt defenzivní
  • Schopnost vyjednávat a řešit problémy

Překvapivě, spoustě organizací nechybí ochota spolupracovat, ale pouze to neumějí. A možná proto mám ráda Agile a Scrum, protože když se dobře aplikuje, Scrum vytváří přesně takovou ‘zelenější’ organizaci a celý Agilní coachig je jen o tom, že učíme lidi opravdu spolupracovat, řešit konflikty společně, bez toho, aniž by jeden druhého zahnali do úzkých. Protože lidi, kteří jsou zahnáni do kouta, jsou defenzivní a místo spolupráce a ‘zeleného‘ chování je u nich vidět bojovnost, předstírání a pomlouvání ostatních. A jestli si myslíte, že se vás to netýká, poslechněte si jeho přednášku. Opravdu stojí za to.

→ No CommentsTags:····

Co mi dal Organization and Relationship Systems Coaching – ORSC

06. 08. 2015

Agile

O tom jak se stát Agilní a kde primárně vidím využití Organization and Relationship Systems Coachingu – ORSC jsem psala minule. A protože to bylo hodně obecné, zkusím uvést pár příkladů, co mi to dalo. Celý kurz byl organizován do pěti modulů: Fundamentals, Intelligence, Geography, Path a System Integration. První část jsem měla v Londýně, zbytek v Kanadě. Ostatně cestování mě vždy bavilo, tak proč ne. Jak již jsem psala,  Organization and Relationship Systems Coachingu – ORSC je zaměřený na coachování systému – tedy týmu, departmentu, organizace a jeho vztahů. A každá část se na to celé dívala z trochu jiného úhlu.  Až závěr – Systém Integration – ve finále propojil všechny pohledy do jednoho.  Bylo to celé hodně praktické. Business scénáře střídaly coachovaní soukromých vztahů a problémů v nich.

Tady je pár konceptů, které mě vzhledem k agilním týmům zaujaly (a protože pár už jsem popsala v angličtině, najdu nějaké další):

3rd Entity

Je metoda, kterou nás učili jako jednu z prvních. Asi proto, že je relativně snadná. Od té doby jsem toto cvičení použila v nejrůznějších podobách a velmi úspěšně. Podstatou je, že jako kouč nechám klienta se podívat na svůj vztah s někým z různých úhlů. Jak situaci vidím já, jak ji vidí druhá strana a jak z ptačí perspektivy vidím náš vztah. Je to coaching, takže nejde o vaše pochopení, ale aby si koučovaný uvědomil jaké má možnosti a co může v dané situaci udělat. Navíc většina konfliktů se dá dobrou komunikací a pochopením druhé strany vyřešit. To celé se dá samozřejmě dělat se skupinou, což je pro mě obvykle to zajímavé.

Allignment coaching

Allignment coaching se používá při řešení konfliktů, kde není snadné dosáhnout dohody. Například rozvody, ale i v business světě třeba přerostlý konflikt mezi kolegy, podřízeným a šéfem, problémy v týmu. Stejně jako obvykle v Organization and Relationship Systems Coachingu nehledáme řešení, ale snažíme se posílit vztah natolik, aby byl dostatečně silný pro to najití vlastního řešení. Důležitou součástí je taková zajímavá drobnost, kdy identifikujete problém a pak ho v nějaké fyzické interpretaci dáte před koučovanou skupinu. My používali například sešit. Když se to udělá dobře, psychologicky to skvěle zafunguje. Zajímavé, že i taková blbost jako sešit, který leží před vámi a reprezentuje váš problém, funguje tak, že vám umožní situaci vidět z jiného úhlu. Samozřejmě je třeba ještě dobře vyventilovat frustraci, než začneme něco dávat dohromady. A pár dalších věcí, ale celkově je allignment coaching velmi zajímavá praktika. A funguje – ostatně věci, které mi zatím nešly, tady nepíšu :)

Role

A na závěr jedna z těch složitějších věcí. Pozadí konfliktů je často zapříčiněno špatným rozložením rolí a očekávání od nich. Jeden modul jsme se tedy věnovali tomu, jak role kterou mám, nemusí odpovídat tomu, kterou roli chci mít nebo mám mít, a jaký vliv má taková situace na systém. Příkladem může být změna z klasické individuální práce specialisty vývojáře na týmově orientovaného člena development Scrum týmu. Pro některé týmy je to snadné, pro jiné zcela nepřestavitelné jak to teď nově ve Scrumu bude fungovat.  A podobné scénáře jsme ORSC nástroji řešili. Celé je to o to složitější, že role mají několik úrovní – nejen tu primární (např.: developer / tester), ale vnitřní (odpovídající vlastnostem), skryté (v podobě psychologických aspektů osobnosti, kterých má v sobě každý několik) a takzvané duchy (kterými může být někdo, kdo už u nás dávno není (např. bývalý šéf Honza, šikovný tester Karel, protivný analytik Franta). A to vše pravděpodobně má vliv na tým jako takový. Některé role jsou nejasné, jiné v systému chybí, některé další sice teoreticky existují, ale nikdo je nevykonává. To v běžných situacích není problém a týmy se sami přizpůsobí, ale existují situace, kde už to z nějakého důvodu nejde tak snadno a pak přichází na řadu tento specifický coaching, který týmu odkrývá, kde mají problém.

 

A to samozřejmě zdaleka není vše. Navíc žádný z těchto ORSC nástrojů se obvykle nepoužívá izolovaně. Některé jsou vhodné pro řešení konfliktů, jiné zprostředkovávají pochopení situace z různých úhlů, další cílí na zlepšení, kreativitu, ujasnění si smyslu našeho směřování. Je to hodně rozmanité. Ale to coaching je vždy. Z osobního či týmového coachingu se posouváme na enterprise level, tedy můžeme mluvit o enterprise coaching a enterprise coachovi.

→ No CommentsTags:·····