Umění facilitovat

ScrumMasteři by měli být skvělými facilitátory. V praxi tomu tak ale bohužel často není. Většina ScrumMasterů nic nefacilituje, jen organizuje. Já, když jsem začínala, jsem na tom nebyla o moc líp. Naštěstí jsem dělala ScrumMastera ve firmě, která byla hodně otevřená a zaměřená na spolupráci, a tak mi to málo co mě někdo naučil stačilo, abych z retrospektivy vždy něco dostala.

Dnes by se dalo říct, že mě facilitace různých konverzací a workshopů baví možná víc než standardní vysvětlování. Jde tam rychle ukázat hodnotu. Pomoct lidem si z toho dne něco odnést. Nedávno jsem facilitovala offsite strategickou konverzaci leadership týmu v Praze. Vůbec jsem netušila, jak budou reagovat a spolupracovat. Sedlo si to moc dobře. Odnesli si několik stragických rozhodnutí. Jak bylo vidět ze zpětné vazby – více než čekali.

Jaká byla moje cesta k facilitaci? Začalo to odmítáním, je to nanic, o to se nebudu zajímat. Druhá fáze – je to o praktikách. Jé další nástroj. Jupí. Třetí fáze byla o uvědomění si, že to není o praktikách, ale o schopnosti vnímat co se děje mezi lidmi. Čím méně facilitátoři rozumí tématu, tím je to jednodušší. Musí více vnímat co se děje mezi lidmi, zaměřit se na vztahy a energii.

Chcete si facilitaci zkusit na situacích agilního světa? Přijďte na náš CAF – Certified Agile Facilitator kurz a staňte se lepším facilitátorem.

Hledáte efektivního facilitátora, který zvládá složité situace a pomůže vám vygenerovat výsledky? Nebojte se mi ozvat a říct si o pomoc. Facilitátor nemusí být expert, zato musí být neutrální a to člověk zvenku vždy je.

Nevěřte všemu: Agilní organizace

I když se agile stává pomalu standardem, v organizacích pořád přežívá spousta nedorozumění. Tyto mýty často nevyplývají z nedostatku znalostí, ale spíše z nepochopení základních principů agilního světa. Mnoho týmů stále spoléhá na rychlost dodávky jako hlavní metriku pro měření úspěchu. Velocity je zajímavý indikátor, který je ale často zavádějící. Rychle neznamená lépe. Větší rychlost nemá žádnou spojitost s větší hodnotu. V agilním světě jdeme často radši pomaleji správným směrem, než rychle špatným směrem. V agilním světě často nevíme jak konkrétního byznysového cíle dosáhnout. Máme spoustu možností co bychom mohli dělat, ale nevíme, která z nich zafunguje. A tak to jediné co s tím dokážeme dělat, je spolehnout se na zpětnou vazbu od zákazníků a společně hledat co přináší největší hodnotu.

A to celé se samozřejmě násobí ve větších produktech. Úspěch scalingu není jen o aplikaci agilních praktik na více týmů pracujících paralelně na stejném produktu, ale o sladění firemní strategie, stejné vnímání hodnoty a synchronizace práce napříč celou organizací. Dobrá definice value streamů je klíčem k úspěchu a to, jak jednotlivé týmy přispívají k dosažení organizačních cílů je dobrým ukazatelem, že jdeme správnou cestou. Snažíme se měřit business hodnotu (outcome), ne jen výstup práce (output). Proto stále častěji měříme například jak týmy dosahují byznysových OKRs, NPS a spokojenost zákazníků namísto již zmíněné velocity. Na úrovni týmu se díváme na ukazatele jako je cycle time, lead time a flow efficiency, které lépe reflektují celkový výkon systému.

Mnoho organizací také věří, že jakmile implementují framework jako například Scrum, transformace končí. Agile je ale nekonečný proces přizpůsobování a zlepšování. Implementace frameworku je jen prvním krokem, který může vaši cestu nastartovat. Skutečná agilita znamená hlubší kulturní změnu, a ta trvá. Agilními se stanete tehdy, když neustálou změnu a hledání zlepšení přijmete za své. Ostatně i skvělé samoorganizované týmy se potřebují neustále zlepšovat aby takzvaně neusnuly na vavřínech.

Business agilita v organizacích

Nedávno Business Agility Institute zveřejnil novou Zprávu o business agilitě 2025 a data jasně ukazují, že agile rozhodně není mrtvý. Právě naopak – business agilita je dobrá investice. Organizace, které v roce 2025 zvýšily svou business agilitu, výrazně překonaly konkurenci v růstu tržeb. V průměru dosáhly firmy se zvyšující se agilitou až 10,3% růstu tržeb, zatímco průměr všech organizací byl 5,1 % a organizace s klesající úrovní agility zaostávaly s pouhými 3,5 %.

Data jasně ukazují, že investice do business agility není jen kulturní nebo provozní volbou, ale přímým zdrojem měřitelných byznysových výsledků.

Největší výzvy v oblasti business agility přitom nesouvisí s procesy nebo frameworky – jsou hluboce kulturní a systémové. Nejvyšší negativní dopad mají nedostatečné leadership schopnosti, fixní myšlení a absence jasného směru či cíle transformace, často umocněné příliš úzkým rozsahem změn, který nevede ke skutečné transformaci. Na střední úrovni se organizace potýkají s odporem ke změně, nevhodnými způsoby práce, nesouladem mezi lídry a byznysovými oblastmi, nízkou autonomií v rozhodování a nedostatkem klíčových dovedností či talentů – to vše ještě zhoršuje probíhající tržní a globální nejistota. Problémy s nižším dopadem, jako je špatná prioritizace nebo nadměrné WIP, jsou pak většinou spíše symptomy těchto hlubších systémových příčin než jejich skutečným zdrojem.

Nikdy není pozdě začít vnímat business agilitu jako strategickou schopnost. Pokud chcete posílit tyto oblasti, přidejte se k našemu programu agilního leadershipu a pořiďte si mou knihu Agile Leader: Leveraging the Power of Influence.

ScrumMaster je zodpovědný za zlepšení organizace

Připadá mi, že spousta ScrumMasterů zapomněla, že jejich hlavním cílem není mít kolem sebe spokojené lidi, ale dosahovat výsledků. A tím, aby náhodou nedošlo k mýlce, ani náhodou nemyslím, že jsou zodpovědní za velocity, estimates, ani maximalizaci dodávky v rámci Sprintu. To je všechno podružné. Více zdaleka neznamená lepší výsledek.

Skvělí ScrumMasteři mají na věci úplně jiný pohled. Jejich hlavním cílem je dosáhnout zlepšení. Zlepšení celkového fungování organizace. A protože v Agilu rádi začínáme s malými kroky, ScrumMasteři začínají s týmem a hledají zlepšení jeho fungování. Většinou nejde o rychlé zvednutí efektivity a krátkodobé cíle, ale právě naopak. ScrumMasteři by měli hledat změny na systémové úrovni. Změny, které fundamentálně upraví fungování v dlouhodobém horizontu. Jen tak se dá dosáhnout signifikantních výsledků.

Co tady takový ScrumMaster dělá? Pozoruje. ScrumMaster není ten, kdo produkt vytváří, protože tím by ztratil nadhled. Je to naopak ten, kdo dokáže nezaujatě na vnímat fungování procesů a identifikovat místa, která nejsou efektivní. Často se tedy dívá na to, jak funguje spolupráce ať už v rámci týmu, mezi týmy, nebo se zákazníkem. Hledá místa kde se čeká, závislosti, neporozumění a na základě pozorování potom navrhuje systémová zlepšení celkového fungování.

Co je příklad takový systémových změn?

  • Vytvoření multifunkčních týmů, kteří spolupracují na jednom cíli (cross-functional tým)
  • Zvýšení viditelnosti výstupů jednotlivých členů, týmu jako celku a fungování organizace (radical transparency)
  • Zavedení prostředí, které dává lidem větší autonomii se rozhodnout (self-management)
  • Nastavení důvěry a psychologické bezpečnosti vedoucí k zodpovědnosti (pocit bezpečí je pre-requisita)
  • Návrh businesových metrik a change management na jejich základě (business value, customer-centric mindset)

Asi by se toho našlo víc, ale tohle takový základ. Hlavně nezapomeňte, že žádnou změnu neděláte proto, abyste byli agilní, ale proto, abyste firmě pomohli být úspěšnější.

Agile Prague konferenci byste si neměli nechat ujít

Každý rok v září už třináct let pořádáme konferenci Agile Prague. Za ty roky se vypracovala do světové špičky a letos má opravdu vynikající program.

Letošní Agile Prague proběhne 15. a 16. září 2025 a rozhodně byste u toho neměli chybět. Konferenci jsem založil s jediným cílem – přivést do Prahy inspirativní lidi, které stojí za to si poslechnout. Jako někdo, kdo pomáhá firmám upět v dnešním měnícím se světě, vidím v pozvání špičkových speakerů z celého světa skvělou příležitost, jak sdílet nové myšlenky a posunout agilní komunitu dál. Věřím, že změny začínají právě tam, kde se lidé potkávají a challengují status quo. A právě AgilePrague je tím správným místem kde vase změna může začít.

Agile Prague rozhodně není klasická konference kde budete jen poslochat. Je to živé, energické setkání agilních nadšenců z celého světa. Čekají vás inspirativní talky, praktické workshopy, a hlavně – reálné příběhy, reální lidé a skutečná změna. Zajímá vás o čem se bude mluvi? Podívejte se na program pro rok 2025 na agileprague.com.

Co ale Agile Prague dělá opravdu výjimečnou, je její formát. Není to jen poslouchání ale můžete se přímo zapojit:

  • Open Space – místo, kde tvoříte program vy sami. Přijďte s otázkami, příběhy nebo jen s chutí konverzovat o něčem, co vás zajímá. Navrhněte téma, nebo se přidejte k tématu které vás zajímá.
  • Coaching Clinic – osobní setkání se zkušeným agilním coachem. Můžete přijít pro radu, koučování, mentoring nebo jen popovídat o tom, co vás v agilním světě trápí nebo těší.

Zkrátka, Agile Prague je víc než jen konference. Je to místo, kde se potkávají lidé, místo kde vznikaní nápady a inspirace.

Speakers Agile Prague 2025

Ať už jste Scrum Master, Product Owner, Leader nebo se jen zajímáte o lepší způsoby práce, najdete zde inspirující lidi a odejdete nejen s novými nápady, ale i s novými přáteli.

Bonus: Letos pořádáme dva workshopy hned po konferenci:

Přijďte k nám letos v září do Prahy.

Zaregistrujte se včas, máme obvykle vyprodáno.

Jak měřit úspěch agilní transformace

Tradiční organizace často hodnotí úspěch na základě výstupů, jako je počet dokončených úkolů a funkcionalit. V Agilním světě se naopak klade důraz na dodanou business hodnotu, kterou přinášíme zákazníkům a organizaci. Používají se na to metriky jako je Customer Satisfaction (CSAT), tedy jak jsou zákazníci spokojeni s výsledky vaší práce, Net Promoter Score (NPS), tedy jaká je pravděpodobnost že váš produkt nebo službu budou zákazníci doporučovat, Time to Market, tedy jak rychle trvá nasadit požadavek, a v samozřejmě i klasické business metriky jako jsou vyšší příjmy, snížení nákladů a získání nových uživatelů.

Jedním z klíčových ukazatelů úspěšného agilního týmu je jeho schopnost efektivně doručovat práci. Je tedy dobré se podívat na fungování týmů ze systémového pohledu a vizualizovat překážky a optimalizovat jejich fungování. Agile a Lean jsou si velice blízko, a tak běžné Lean metriky se často hodí i v agilním světě. Například Cycle Time, tedy doba od zahájení práce na úkolu po jeho dokončení, Lead Time, tedy celková doba od vzniku požadavku po jeho doručení, Throughput, tedy počet dokončených úkolů za určitý časový úsek, nebo Flow Efficiency, tedy procento uvádějící poměr času práce vs. čekání. Na různých Kanban boardech pak práci vizualizujeme a hledáme, jak zlepšit naše fungování.

Dalším zajímavým ukazatelem je spokojenost a motivovace týmu. Týmy, které cítí podporu a smysluplnost své práce jsou produktivnější a odolnější vůči stresu. Měřit můžete například Team Satisfaction, tedy spokojenost týmu, Employee Net Promoter Score (eNPS), tedy jaká je pravděpodobnost, že členové týmu doporučí práci v této organizaci, Psychological Safety Score, tedy jak bezpečné je prostředí v organizaci a nakolik jsou členové týmu ochotni sdílet své názory a nápady.

Agilní týmy by se měly starat také o udržitelnost a kvalitu produktu. V tomto kontextu se pak často měří metriky jako je Defect Rate, tedy počet chyb reportovaných po dokončení, Code Coverage, tedy procento kódu pokrytého testy, Technical Debt, tedy hodnota technického dluhu a Release Frequency tedy jak často je produkt nasazován do produkce. Pravidelné code reviews, automatické testy, continuous integration, a refactoring v průběhu Sprintů by měly být v dnešním době už standardem.

Je dobré si ve firmě nastavit vyvážený mix toho co měříte, kombinovat metriky z různých oblastí a sledovat je v kontextu, aby se vám nestalo, že přílišný fokus na jednu konkrétní metriku zabije všechno ostatní. Ale hlavně, měřte jen to, na jehož základě jste ochotni něco změnit. Metriky, které vám nepomáhají se zlepšit jenom zbytečně berou čas.

Organizational Topologies

Jeden ze zajímavých je konceptů, který mě poslední době zaujal je Org Topologies. Je to způsob, jak se dívat na strukturu organizace a její schopnost doručovat hodnotu v komplexním prostředí. Není to další framework ani žádná pevně daná pravidla nebo procesy. Jde spíše o takový mentální model, který pomáhá identifikovat, jak struktura organizace ovlivňuje její schopnost inovovat, adaptovat se a doručovat hodnotu, a jak propojit strategii, komunikaci a synchronizaci mezi týmy.

Scaling frameworky často přicházejí s definovanými patterny, strukturami a procesy. To není samo o sobě špatně, ale dost často to vede k situaci, kdy firmy slepě implementují framework, aniž by řešily skutečné problémy, které mají. Základem Org Topologies konceptu je porozumění kontextu vaší organizace. Org Topologies nepředepisují jednotný recept, ale nabízejí principy, jak odhalit, co ve vaší situaci funguje nejlépe, kladou důraz na optimalizaci business hodnoty a adaptabilitu před rigidní strukturou. Je to jako když máte kompas namísto mapy. Kompas vám řekne, kde je sever, ale zbytek cesty musíte najít sami.

A jak to použít v praxi?

  1. **Začněte s popsáním business hodnoty**: Podívejte se na to, kudy proudí hodnota ve vaší organizaci. Kde jsou bottlenecky? Jak spolu komunikují jednotlivé týmy?
  2. **Zmapujte vaši topologii**: Jaké vzorce a spolupráci mezi týmy vidíte? Kde to drhne? Kde jsou dependence?
  3. **Experimentujte**: Zkuste malé změny, sledujte jejich dopad a iterujte.
  4. **Zapojte lidi**: To nejlepší na Org Topologies je, že zapojují lidi napříč organizací, protože komunikace a vztahy jsou klíčové.
  5. **Nezapomínejte na adaptaci**: Vaše topologie se bude muset měnit s tím, jak roste organizace nebo se mění trh. Dívejte se na to jako na nikdy nekončící cestu.

Organizational Topologies jsou skvělým nástrojem, který vám pomůže pochopit, proč vaše organizace funguje tak, jak funguje. Nejde o kopírování nějakého frameworku, ale o hledání těch správných odpovědí pro vaše specifické podmínky a kontext. Je čas skončit s nefunkčním „Dark Scrumem“ a „fake agilem“ a je čas začít měnit fungování organizace. Organization Topologies přináší dobrý koncept, jak takovou změna nastartovat.

Řešení konfliktů v agilních týmech

Konflikty nemusí být vždycky špatné. Konflikt je nevyhnutelnou součástí týmové dynamiky. Ale zatímco některé konflikty jsou zdravé a užitečné pro otevření různých perspektiv, jiné budou tým brzdit a negativně ovlivňovat energii, motivaci a produktivitu týmu. Prvním krokem k jejich efektivnímu řešení je pochopení jejich povahy. Jde o věcnou neshodu ohledně dat, informací nebo interpretace skutečností, nebo nesouhlas se způsobem jakým tým pracuje, nebo jde o rozdíly v hodnotách, osobních cílech nebo přístupu a nebo v neposlední řadě o konflikty v osobní rovině, založené na vztazích, emocích nebo nedostatku důvěry. Většinou je dobré se podívat na příčinu a udělat si root cause analýzu dané situace. Je konflikt důsledkem povrchového problému jako je špatná komunikace, nebo hlubší systémové příčiny jako jsou nejasné cíle. V některých situacích můžete komplexní situaci příčin a následků vizualizovat nástroji jako jsou causal loop diagrams které slouží k mapování komplexní dynamiky týmu.

Obecně se dá říct, že týmy, které se cítí bezpečně při vyjadřování nesouhlasu nebo sdílení odlišných názorů, mají menší tendenci upadat do destruktivních konfliktů. Proto se vyplatí investovat do takzvané psychologické bezpečnosti a pozitivity v rámci týmu třeba tím, že budete podporovat otevřenou komunikaci a povzbuzovat tým k vyjadřování názorů, i když nejsou úplně ve shodě s ostatními. Naučíte se respektovat rozdílné perspektivy a aktivně oceňovat různé přístupy a nápady a hlavně budete mít dobrého facilitátora který je garantem bezpečného prostředí. Takovou roli v aktuálním světě často zastává ScrumMaster, který by měl být nestranný, a dbát na to, aby dialog zůstal konstruktivní. Konflikty se často eskalují, protože účastníci diskuse necítí zájem ostatních. V takové situaci pomáhají praktiky jako je Active listening, tedy aktivní naslouchání, kde používáme kladení otevřených otázek nebo parafrázování k ověření pochopení (např. “Pokud tě správně chápu, myslíš, že…”).

Konflikty v týmech nejsou selháním, ale přirozenou součástí spolupráce. Klíčem je naučit se je včas rozeznat, najít příčinu, a dostat je facilitací do konstruktivní roviny. A to je právě skill který by správní ScrumMasteři měli mít.

No a jestli máte pocit, že vám v týmu chybí energie, a že lidi chodí do práce jen proto že musí, tak dejte vědět a něco s tím uděláme 🙂

Online prostředí v Agilu

Základním stavebním kamenem agilního prostředí je spolupráce jak v rámci týmu, tak se zákazníky a stakeholdery.  A to není v dnešním často distribuovaném prostředí snadné. Práce na dálku přináší specifické komunikační bariéry, kde nedostatek osobních setkání často vede k nedorozuměním. Příčinou je obvykle to, že se lidé neznají a pak daleko častěji řeší problémy raději sami, než aby se zeptali kolegů na radu. Taková prostředí pak mají nízkou kreativitu a lidé se nerozvíjejí a nerostou. Asynchronní práce přes několik časových pásem a kulturní rozdíly různých prostředí tomu samozřejmě nijak nepomáhají. A tak se stává, že bez ohledu na nástroje, které týmovou spolupráci ve virtuálním světě umožňují, přestáváme spolupracovat a vracíme se k individuální práci jednotlivců. Distribuované prostředí nesmí znamenat ztrátu týmové kultury. Věnujte proto pozornost vztahům mezi lidmi, vytvořte prostor pro neformální interakce, kde se lidé můžou navzájem poznat. Kreativita není lineární proces, nevzniká v izolaci, ale ve spolupráci s ostatními. A bez inovací v dnešním světě dlouho nepřežijete.

Takže jaké nástroje vám můžou v online prostředí pomoct?

Google Drive nabízí poměrně komplexní sadu nástrojů pro spolupráci ať už pro sdílení a psaní dokumentů, spreadsheetů, prezentací, kalendářů a mailů.

Mural nebo Miro nabízí praktickou společnou plochu, kde můžete brainstormovat User Story v rámci  Backlog Refinementů, facilitovat týmovou Retrospektivu, nebo libovolnou diskuzi.

Trello implementuje Kanbanovou tabuli, kde vidíte aktuální workflow a stav práce.

Slack je dnes daleko populárnější než posílání emailů. Je to dobrý komunikační kanál pro sdílení informací v rámci týmu. V různých kanálech pak mohou probíhat diskuse na různá témata. Vše je transparentní pro všechny, ale podle konkrétní potřeby si můžete určitá témata filtrovat.

Zoom, Google Meet nebo Teams jsou dobré nástroje pro komunikaci. V klasickém světě jste lidi posadili do jedné místnosti, aby komunikovali a spolupracovali, ve virtuálním světě vytváříte společný virtuální prostor, kde probíhá v průběhu dne veškerá komunikace a spolupráce v rámci týmu. Nepodceňujte sílu obrazového vjemu. Je daleko těžší spolupracovat s někým koho nevidíte než s někým, kdo je face to face, chcete-li, nebo video to video.

Distribuované týmy by měly minimalizovat manuální procesy. Automatizované testování je snad již dnes běžné, a jestli ne, nástroje jako Selenium, Cypress nebo Jenkins pro rychlou validaci kódu a CI/CD platformy jako GitLab nebo CircleCI pro flexibilní nasazení jsou dobrým začátkem.

Agilita a práce na dálku nejsou protiklady. Ve virtuální světě se vlastně pro agilní týmy nic moc nemění, jen nástroje – z lepítek k Muralu a Miru, z místnosti do virtuálního video prostoru. To, co je těžké udržet jsou vztahy, důvěra a spolupráce a nenechat lidi sklouznout k individuální práci. Individualismus zabíjí kulturu i inovace. A to asi v dnešním dynamicky se měnícím světě nechcete.

Pořád je co zlepšovat

Jedna z takových technik, která je v agilním světě často opomíjena, je pravidelná změna. Základem je uvědomit si, že ideální nikdy nebudete. Ideální stav neexistuje, ale je potřeba mu rozumět. Je to taková hvězda na horizontu, ke které se v pravidelných krátkých iteracích ohlížíme a hledáme cesty jak se k ní dostat blíž. Manageři, ale i ScrumMasteři se mě často ptají, kdy bude taková transformace hotová. Ale ona vlastně nikdy hotová nebude, protože v agilním světě pořád existuje lepší cesta. Takže paradoxně agilní transformace je u konce tehdy, když ten konec přestanete hledat a zvyknete si naopak neustále challengovat svůj styl práce, svoje procesy, svoje praktiky. Neustále hledat zlepšení.

Jak to celé funguje? Pracujeme v krátkých iteracích, a to ať už Sprintech nebo dnech, kde se učíme, zlepšujeme a měníme. Na konci každého Sprintu máme Retrospektivu, kde se díváme na to, co by šlo zlepšit v našem fungování abychom mohli lépe spolupracovat jako tým. Současně na konci každého Sprintu máme Sprint Review, kde se díváme na to, co by šlo zlepšit v našem produktu na základě zpětné vazby od zákazníků, a nakonec na denní bázi máme Daily Scrum, kde se díváme na to, jak bychom se mohli lépe zorganizovat, abychom maximalizovali hodnotu vzhledem k cíli Sprintu a dodali zákazníkům co nejvíce hodnoty. Takže Scrum není o ničem jiném než neustálém zlepšování.

Spoustu týmů po čase napadne, že by možná nemuseli dělat Scrum a že by bylo jednodušší zkusit Kanban. Kanban vlastně říká, že “Na začátku se nemusíte měnit, stačí vizualizovat jak pracujete a …”. Bohužel tam právě většina týmů skončí číst a jediné, co si pamatuje je, že se nemusí měnit. To je ale jen začátek věty. Ta druhá polovina říká “… pomocí neustálých drobných zlepšení a změn ve vašem fungování hledat efektivnější a lepší proces.” Takže se měnit musíte, a často velice radikálně. Ale to už jaksi většinou zapadne. A protože nejste dostatečně agilní, tedy nemáte rádi změny, chcete stabilitu a jistotu, tak takový Kanban často nic nezmění a zbyde z něj jen tabule, na kterou se nikdo nedívá. Ale všichni jsou spokojeni, protože se nemusí měnit.

Kaizen, tedy změna k lepšímu, se jako filozofie stal populární v Japonsku po druhé světové válce, kde výrazně ovlivnil řízení a kvalitu výroby. A z Japonska se tak dostal do celého světa. Agilní svět má Kaizen jako jeden ze základních principů. Je to jednoduché. Když se neměníte, nejste agilní.