Agile | Zuzi's Blog o Agilu a Scrumu

Agilní HR

Ještě před pár lety byl software na okraji zájmu. Business přeci žádný software nepotřebuje. A s výjimkou pár výstředních developerů, které firmy zavíraly někam do sklepa, IT nebylo v kurzu. Pak ale přišel internet a celá digitalizace a dnes si bez IT svět neumíme představit. IT projekty se stávají komplexnější a s trochou nadsázky se nedá najít firma, která by IT nepotřebovala jako nedílnou součást svého businessu. IT se dneska stává hlavním motorem businessu a úspěchu firem. A protože v IT světě převládají Agilní přístupy, začínají se tyto metody šířit i do jiných částí firmy jako je marketing, sales, business, ale také management a HR. Všichni potřebují efektivně pracovat v dnešním komplexním, neustále se měnícím světě, být flexibilní a dynamičtí.

Jak už jsem psala, pokud chcete opravdu změnit firemní kulturu a firmu posunout směrem k Agilní firmě – vybudovat Organizaci 3.0, nemůžete se zastavit na hranici IT oddělení. Je potřeba, aby i ostatní oddělení fungovala na stejné vlně. A to včetně včetně HR (tedy Human Resources). Zdánlivě to není velká změna, i v Agilní organizaci musí HR pomáhat s hledáním a najímáním zaměstnanců, vzděláváním, rozvojem lidí, atd. – ale najednou se nezaměřujeme na jednotlivce a jejich specializaci. HR musí umět najímat zaměstnance do týmů, schopnost týmové spolupráce, ochota učit se nové věci, a mindset je daleko důležitější než konkrétní znalost. Prostě musí zapadnout do firemní kultury. Do pohovorů často zapojujeme tým, a klasická individuální KPIs nahrazujeme týmovými cíli.

Mění se vlastně celý systém, kdy Agilní HR je tu pro své zákazníky. Tedy zaměstnance (všech úrovní) a ty vtahuje do svého fungování. A může HR použít třeba Scrum? No jasně, přestanou být operativními personalisty, a začne firmu pomáhat strategicky formovat. Jako vždy to začíná vizí. Čeho chceme dosáhnout, co nám to jako firmě přinese, kdo jsou klíčoví zákazníci, jaké máme persony. Jako součást visioning workshopů si stejně jako u produktu spolu s klíčovými stakeholdery postavíme Backlog – třeba formou Impact Mappingu nebo Story Mappingu, a uděláme ho transparentní pro celou organizaci. Tohle je klíčové a málo lidí to dělá. Typická konverzace se vyvíjí následovně. To je pěkný Backlog, je z něj vidět co děláte, a co se chystáte dělat. Můžeme ho dát někam, aby k němu měli přístup všichni a mohli se na něj kdykoli podívat? A vy máte i online Scrum Board, to je super. Můžete nám ho také ukázat? Reakce, jak sami tušíte, je většinou odmítavá. V lepším případě říkají, že tam je moc detailů, a že by to lidi stejně nezajímalo, ale že se nad tím zamyslí. V horším případě se dozvíte ostré NE, protože je to přeci tajné. Ale suma sumárum je za tím asi obava, že kdyby lidi věděli, co děláme, moc by nám do toho kafrali. Ale není to právě to, co chceme? Dostat feedback co nejdříve. Ne,až když je to celé hotovo, a je na něj vlastně pozdě.

Chcete být s Agilem úspěšní?

Chcete být s Agilem úspěšní? Pak musíte začít u sebe. Můžete strávit hodiny čekáním na to, až firmu za vás změní někdo jiný, anebo ji začít měnit vy. Agile není o praktikách, ale o změně přístupu. Cílem není stát se Agilními, ale pomocí Agilu dosáhnout svého cíle. Je to jiná filosofie. A dokud vy sami nezačnete být opravdu Agilní, okolí se samo nezmění. Spousta organizací má úžasné lidi v týmech, kteří se snaží změnit svět a být Agilní. Spousta organizací má jednotlivce na té nejvyšší úrovni, kteří Agile chtějí aplikovat a podpoří v podstatě jakoukoli aktivitu která dává smysl. Ale spousta z nich čeká, až věci změní někdo jiný.

Nedávno jsem byla ve firmě jako Agile enterprise coach a poslední den své návštěvy jsem moderovala workshop na téma, které je nejvíce trápilo. V různých podobách si na to téma stěžovali všichni. Po hodině a půl jsme měli na stěně mapu z asi 40 lístečků a zároveň i odpověď na nejpalčivější otázku. Při následné retrospektivě jeden z účastníků poznamenal:

„To jsem mohl udělat už dávno, místo toho abych si stěžoval, že mi to chybí“

Proto dnes pomáhám leaderům, jak se sami stát Agilními, jaký styl leadershipu v Agilní organizaci podpoří a jak můžou oni sami pomoct vzniknout té pravé Agilní kultuře. Agilní mindset nejde přikázat. Musí se pomalu zalévat a nechat vyrůst. Někdy to jde hladce, jindy hůř. Jako když pěstujete na zahrádce jahody. Někdy uschnou, jindy přemrznou, příště nedáte pozor a sní je slimáci. Někdy Agile vzdáte, jindy se do toho vrhnete moc rychle a firma vám nestačí, jindy se změní management dříve, než se Agilní stanete. Chce to cvik a zkušenosti. Můžete si najmout zahradníka na půl roku ať jahody vypěstuje, ale možná je lepší se o jahodách něco dozvědět a stát se tím, kdo je chodí zalévat.

Pro ty, co chtějí vědět, jak “zalévat“ je tady Certified Agile Leadership (CAL) workshop, který jako jediná v Čechách a na Slovensku nově nabízím. Nečekejte nudnou teorii. Nečekejte ani jednoduchý recept. Agile je komplexní změna, a tak to jediné co vám pomůže stát se opravdu Agilními a změnit firmu, managery, oddělení, a týmy je vlastní prožitek. Kurz je dvoudenním průvodcem přeměny na Agilního leadera, kde je pro každého prostor najít si svou vlastní cestu k leadershipu.

Agile zdaleka není již jen doménou IT

Vše se mění, a i Agilní metody přecházejí do další fáze. Přestávají být jen výstřelkem IT, kde byly jejich kořeny a hledají nová uplatnění v nových odvětvích jako je hardware, sales, marketing, fungování organizace ale i v soukromém životě. Prostě se z nich stává mainstream. Samozřejmě adopce Agilních přístupů a Agilní kultury není až tak rychlá, jak by mohla být a je jedno zda v IT či mimo něj, ale pomalu nenajdete firmu, kde by o jistém stupni Agility alespoň neuvažovali. Proto asi není překvapením, že občas nastanou události, které se mohou na první pohled zdát docela překvapivé.

Nevím, nakolik tato informace proběhla u nás, ale konkrétně před několika dny oznámená akvizice společnosti SolutionsIQ nadnárodní konzultační firmou Accenture, vyvolala v mezinárodních Agilních komunitách docela překvapení a diskuze na téma „co to znamená“ a kam se ubírá Agile.

Tak můj dnešní blogpost bude taková krátká úvaha, kterou za danou fúzí vidím. Pro začátek, SolutionsIQ byla relativně známá americká společnost zaměřující se na Agilní transformace firem, pravidelný sponzor Globálních Scrum Gatheringů a všech větších a významných akcí Agilního světa. Byla to společnost, která aktivně pomáhala Agilní komunitě (jejich Agile-Amped podcasty jsou legendární včetně mého 🙂 ) a spousta známých Agilních Coachů a Certified Scrum Trainerů s nimi někdy spolupracovala. Accenture jako globální konzultační společnost asi každý zná, takže tu představovat nemusím.

Tento merge může vypadat na první pohled klasicky. O řád větší společnost kupuje menší firmu. To je samozřejmě pravda, ale z pohledu fungování a cílů a kultury, se jedná o společnosti zásadně odlišné. Kupující musí mít důvod do tohoto spojení jít. A tím je podle mne víra v Agilní kulturu a Agilní přístupy a jejich úspěšnost na trhu. Stále více firem je v nějaké podobě Agilní, aniž si to uvědomují včetně governmentu v USA. A to vyvolává požadavky na zkušené Agilní Coache, Scrum Mastery, Product Ownery, prostě lidi, kteří s Agilem praktické zkušenosti mají. I Accenture má své konzultanty (určitě alespoň v USA), kteří se zaměřují na Agile a jeho zavádění, ale nemá jich dostatek. Z tohoto pohledu je akvizice SolutionsIQ pro ně logickým krokem. Koupili si zkušenosti v top kvalitě a velikosti, ve které mohou trénovat jejich další lidi a tak rychle službu Agilní transformace škálovat. Mít dostatek zkušených lidí, kteří budou pomáhat s adopcí Agilu ve velkých firmách, tj. u klasických zákazníků Accentrue, je snem spousty menších Agilních firem. Accenture měl zákazníky, ale neměl dostatečnou znalost a zkušenost, a to byla jejich slabina. Jejich zákazníky zdaleka nejsou jen IT firmy, ale jsou to opravdu firmy celého spektra. A ty se teď budou v daleko větší míře stávat Agilními. A zdá se, že nové zakázky se jen hrnou.

Tato malá zpráva v podstatě znamená, že velcí hráči na konzultačním poli se vrhají na Agilní transformace a že věří v úspěch Agilního řízení. A že se nejedná již jen o IT, ale obecně o firemní řízení. Je to trend, který možná není jednoduché aplikovat, ale je nevyhnutelným krokem vedoucím k úspěchu firem v dnešním komplexním dynamicky se měnícím světě.

Ještě odoláváte? Přijďte se podívat na některý z našich kurzů, například jednu z novinek Certified Agile Leadership, kde se podíváme na to, jak takovou Agilní firmu budovat a jak vypadá role Agilního leadera.

Pět nejčastějších chyb Agilní a Scrum transformace

ScrumMaster řeší překážky, přece k tomu tady je. A když ne interní, tak alespoň externí. Kdo jiný by to přeci dělal, no ne? Vždyť jinak by tým nebyl efektivní.

ScrumMaster pomáhá týmu, aby si překážky odstranili sami. Facilituje diskuse, vysvětluje, coachuje a pozoruje. ScrumMaster State of Mind model je dobrým nástrojem jak na to.

Product Owner nemá být na retrospektivě. Moc by viděl, jak to děláme, a hlavně, moc by nám říkal, jak to máme dělat.

Product Owner je součástí Scrum týmů, jak jinak chceme takový tým postavit, když společně nepřemýšlíme, jak zlepšit spolupráci. Product Owner i Development tým mají jeden cíl. Dodat hodnotu zákazníkovi. Společně na tom pracují, pomáhají si a společně hledají kde se zlepšit.

Velocity a Story Pointy jsou hlavní metrikou dobré implementace Agilu. Velocity musí růst. Podle toho poznáme, že se zlepšujeme.

Agile a Scrum dávají důraz na dodání hodnoty. Story Pointy ale odhadují effort, komplexitu a risk. A to nemá s hodnotou nic společného. Určitě si umíte představit jednoduchou funkcionalitu, která přinese velkou hodnotu, a hodně komplikovanou věc, která bude mít hodnotu stejnou.

ScrumMaster by měl za tým řešit problémy. A protože to není práce na full-time, tak může být současně i členem týmu.

Cíl ScrumMastera je pomoci týmu se stát skvělým týmem. Takzvaně high-performing. Být self-organized. Nezávislý na ScrumMasterovi. Neustále hledat lepší možnosti, jak bychom mohli pracovat.

Naimplementujeme Agile a Scrum a je to. Odškrtáme pár praktik a jsme s Agilní transformací hotovi.

Agilní transformace je cesta. Cesta, kterou se učíte a neustále hledáte jiné praktiky, jak být lepší. Nikdy nebudete hotovi. Dělat Agilní praktiky nestačí. Musíte být Agilní a neustále hledat, jak se zlepšit. Vítat změny. Je to stav mysli, filosofie. Pokaždé, když dosáhnete svého cíle, který jste si na této cestě definovali, pokaždé se vám otevře obzor a vy uvidíte další nový svět kam se posunout dál.

Agilní Leader

Čím více jsou Agilní metody populární, tím více je skloňován termín Agilní Leader a Agilní Leadership. Jak se liší tradiční manager od Agilního leadera? Když jsem dávala dohromady nový kurz Certified Agile Leadershp (CAL), dala jsem dohromady kompetence, které by Agilní leader měl mít – Agile Leader Wheel.

Výborní Agilní Leadeři disponují čtyřmi základními kompetencemi – definovat vizi, motivovat, získávat zpětnou vazbu a implementovat změnu.

Schopnost formulovat vizi je motorem změny i motivace. Vize není nutně spojená s produktem a businessem, ale měla by být zaměřená i na organizaci jako takovou. Druhou kompetencí je schopnost motivovat a dodávat energii. Je to kompetence úzce spojená s vizí. Když máte dobrou vizi, motivuje sama o sobě. Agilní Leadership staví na takzvané vnitřní motivaci, na posílení autonomie jednotlivců a týmů. Třetí z kompetencí Agilního leadera je zpětná vazba. Zpětná vazba je pro Agilní organizaci součástí DNA. Umění získat zpětnou vazbu na úrovni systému jako takového je pro leadery kritické. Poslední je umění prosadit změnu. Dotáhnout to co chcete do konce. Změnit věci, lidi a jejich chování. Agilní leader se musí změnit na všech třech úrovních. První úkol je změnit sám sebe, svoje uvažování, hodnoty a chování, svůj styl práce. Druhý bod je změnit to, jak ovlivňuji lidi kolem sebe, jaké s nimi mám interakce, jak je dokážu nadchnout, aby se stali týmem a všichni táhli za jeden provaz. Třetím elementem je změna na úrovni systému, změna celé organizace.

Kromě již zmíněných kompetencí musí Agilní leader vědět, kdy je vhodnější se rozhodnout a kdy by měl rozhodnutí delegovat. Jak posílit spolupráci a jak ji udělat efektivní a smysluplnou. Jak zapojit ostatní, aby přicházeli s dobrými nápady a sami za jejich implementaci přebírali zodpovědnost. Současně se musí umět rozhodnout kdy být nezávislým facilitátorem a kdy coachem. Nemluvíme tu ani tak o coachingu jednotlivců, který samozřejmě také může být užitečný, ale o coachingu systému – tedy týmů a organizace jako celku. Výborní Agilní leadeři se Agilními leadery nenarodili, ale neustále hledají cesty jak se stát lepšími a jak výše zmíněné kompetence získat a posílit.

Agile Leadership Wheel je součástí mého kurzu Certified Agile Leadership (CAL) od Scrum Alliance který v současné době jako jediná nabízím v Čechách a na Slovensku. Přijďte a nechte se provést cestou Agilního Leadera. Slibuji, že to nebude nuda a že si odnesete spoustu praktických kroků co dál.

Scrum pro distribuované týmy

Častou otázkou bývá, co s distribuovanými týmy. Takže začněme od začátku. Scrum funguje výborně pro co-lokované týmy. Tedy lidi, kteří sedí na jednom místě a spolupracují. Mají jeden cíl, pomáhají si. Jsou u sebe, a tak je snadné spolupracovat. Nemusí si plánovat žádný meeting, ani si posílat emaily. Prostě se zeptají přímo a hned, jak je to potřeba. Jen v takovém prostředí dokážete vytvořit plnohodnotný cross-functional, self-organised a high-performing tým.

Takže tohle by měl být váš cíl. Někdy je to snadné, stačí lidi přestěhovat v rámci budovy a oddělení, jindy musíte nejdříve investovat do předání zkušeností a znalostí. To nastává např. v případě, kdy máte historicky tým frontend developerů v Praze a backendisty v Brně, nebo třeba experty na systém A v Košicích a Systém B v Bratislavě. Potom je nasnadě vytvoření dočasného distribuovaného týmu. Takový tým je na více lokacích, ale primárním cílem je naučit se od sebe tolik, aby výhledově mohli udělat co-lokované cross-functional týmy na jednom místě. To může trvat třeba půl roku, nebo rok. Ale dlouhodobě to je vyčerpávající. Jak takový distribuovaný tým udělat funkční? To je v dnešní době internetu snadné. Nejúspěšnější je postavit do každé lokace velkou obrazovku, web kameru a celý den mít živou session tak, aby se všichni viděli a slyšeli. Je to asi to jediné, co opravdu funguje. Zároveň je dobré se pokusit naplánovat pravidelná setkání celého týmu, a to nejen na společnou Retrospektivu ale i nějakou zábavu. Klíčem úspěchu je z emailové adresy udělat člověka. Vytvořit vztah. Znát se a být týmem, který drží při sobě.

Druhým dočasným řešením je nedělat distribuované týmy, ale dočasně členy týmů relokovat, aby se naučili to, co potřebují znát pro vytvoření co-lokovaného týmu a předali si zkušenosti a znalosti. To se používá často při mergích nebo v prostředích mergům podobným, kdy část systému je řešena v Německu, část v USA a část v Indii a vzhledem k časovým zónám by spolupráce popsaná výše fungovala jen těžko. Členové týmu se na několik týdnů stanou součástí jiného týmu, a když se zaučí, vrátí se zpět a postaví cross-functional tým na jednom místě.

Samozřejmě existují i výjimečné týmy, které měly na různých kontinentech po jednom členovi týmu a i tak fungovaly výborně. I tak můžete uspět. Je to jen o vás. Ti, o kterých vím, že v takovémto prostředí uspěli, se domluvili, že budou mít flexibilní pracovní dobu. Někdy budou pracovat brzo ráno, někdy začnou odpoledne, jindy ráno, v poledne si vezmou volno a pak zase večer. Tak, jak to tým zrovna potřebuje a oni můžou. Druhou částí dohody bylo, že kdykoliv pracují mají sluchátka a mikrofon a běžící audio session, aby spolu mohli v reálném čase mluvit.

Že se vám to nezdá snadné? Není. Proto Scrum doporučuje co-lokované týmy. A když už trváte na distribuovanosti, tady je pár tipů, které distribuovanost ve velkých korporacích pomohly úspěšně zvládnout. Rozhodnutí, jestli chcete být úspěšní v dnešním měnícím se světě je na vás. Svět ale nepočká. Když se do toho dáte dneska, možná to bude bolet, ale za rok z vás bude úplně jiná firma s daleko širšími možnostmi jak dosáhnout cíle a úspěchu 🙂

Kultura Agilní firmy

Kultura je těžko definovatelná. Je to něco nehmotného. Když funguje, ani o ní nevíte. Když nefunguje, spolehlivě vám podrazí nohy. Nedá se snadno změřit, ale dobrá kultura je kritická pro úspěšnost firmy. Můžeme se přít, co bylo první – jestli slepice nebo vejce – tedy jestli kultura jen následuje organizaci, nebo definuje organizaci, ale ve finále to není důležité. Kultura odráží to, v co věříme, je to filosofie, to jací jsme. Když se dostatek lidí stane Agilními, kultura se změní a celá organizace se stane Agilní. Zní to jednoduše, ale v praxi to tak snadné není.

Já jsem hledala dobrou definici kultury roky, a překvapivě jsem ji našla na Certified Agile Leadership kurzu (CAL) Michalela Sahoty v San Jose v Californii. Myslím, že se mu podařilo zviditelnit klíčové prvky kultury firmy. Použila jsem jeho model jako inspiraci.

Kultura je sestavená ze dvou částí. Mindsetu a struktury.

Já jsem vždy upřednostňovala mindset před strukturou. Mindset vám umožní kulturu změnit. Dobrý mindset generuje natolik silnou energii, která i hory přenáší, když je třeba. Struktura často naopak změně brání. Takže čím začít? Strukturou nebo mindsetem? Já osobně preferuji mindset. Je to těžší, ale v dlouhodobém horizontu to skvěle funguje a přináší výsledky. Definujte jasný cíl, kam a proč se chcete dostat. Něco, za čím půjdete, něco, co vás každý den spolehlivě dostane z postele. Něco, čemu v hloubi duše věříte a jste ochotni za to bojovat. Něco, co vás přinutí spolupracovat s ostatními a vytvořit to společně. Něco, co sami nezvládnete. A až úspěšně změníte mindset, jste obvykle připraveni změnit i strukturu. Vlastně to dělá celou změnu kultury snazší. Stačí začít u sebe. Ostatní vás budou následovat.

Úspěšný ScrumMaster

Tipů, co dělat abyste se stali úspěšným ScrumMasterem je spousta. A spoustu jsem jich popsala ve své knize The Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay. Ten nejjednodušší je být konzistentní. Věnovat se svému cíli – postavit ze skupiny lidí výborný tým, který bude self-organized, bude se neustále zlepšovat a posouvat na další a další level. Odolat pokušení vzít to zkratkou a za tým rozhodovat, odstraňovat za ně překážky a říkat jim co mají dělat.

Správný ScrumMaster je dobrým coachem, dokáže pomáhat týmu, aby si sami našli řešení a nespoléhali na nikoho třetího. Otevírá jim obzory. Není to asistent ani maminka, která se v dobré víře stará o své děti a chrání je tak, že nikdy nevyrostou. Nedopustí, aby se jim stala i drobná nepříjemnost. Dobrý ScrumMaster ví, že občas musí nechat tým spálit. Nechat je pracovat, jak říkají že je to nejlepší, a počkat až si sami vyzkouší jaké to je, když na konci Sprintu nemají co prezentovat. Snaží se tomu zabránit, ale občas jsou chvíle, kdy je potřeba je nechat zažít neúspěch, abyste na retrospektivě potom mohli přijít na to, co uděláme příště jinak, aby se nám to už nestalo.

Dobrý ScrumMaster je Servant Leader. Dělá ostatní lidi kolem sebe úspěšné.

Dělá z nich dobré leadery. Podporuje spolupráci v rámci organizace jako takové, podporuje self-organizaci, rozbíjí sila, staví komunity. Je to někdo, o koho se můžete opřít. Kdo vám pomůže postavit pravou Agilní organizaci a posílí kulturu spolupráce. Někdo, kdo vám pomůže být tou nejúspěšnější firmou a dosáhnout tam, kam byste se sami jen těžko dostávali.

Agilní a Scrum Transformace

Agilní transformace většinou není vůbec snadná. Agile je jednoduchá filosofie, která do našeho života vrací selský rozum. Scrum jako takový má jen pár pravidel, rolí a artefaktů. Ale to pravé, co dělá Scrum Scrumem, je skryto v pochopení mindsetu, který je jednoduchý když o něm čtete, ale zdaleka není snadný aplikovat. Proto doporučujeme pro start balíček Agilního Coachingu, kdy vás zkušený coach provede tím, co to je opravdový Scrum a ušetří vám spoustu energie a času, kdy se to budete snažit bez zkušenosti pochopit a aplikovat sami.

Technický Scrum

Proto firmy často začínají takzvaným ‘Technickým Scrumem‘. A hned v začátku upozorním, že Technický Scrum není Scrum. Jak ho poznáte? Poměrně snadno. Je to procesní implementace všeho, o čem se ve Scrum Guideu píše, často až dogmatická. Ale když dva dělají totéž, není to vždy totéž. Těmto implementacím totiž chybí mindset. A tak je to pouze zdánlivě správně, tedy můžeme si odškrtnout, že máme v kalendáři naplánované všechny meetingy, které Scrum definuje, requirementy přejmenujeme na Backlog a máme tři role, ale často je vykonávané stejně jako předchozí pozice. Předstíráme změnu, ale v hloubi duše se zuby nehty snažíme dělat vše jako doposud. Řeší se tu individuální zodpovědnost, efektivita, reporting, přesné odhady. Kreslí se burndowny a mikromanaguje se. Většinou to není nijak příjemný stav. Meetingy jsou zbytečnými dlouhotrvajícími statusy a Sprinty jen otravným přerušováním práce, která se stejně musí všechna udělat. Prostě ‘dělají‘ Scrum, protože to tak někdo rozhodl. Není to Scrum, ale v některých organizacích je to nutný první krok ke změně.

Scrum Mindset

Když to nevzdáte, po čase přijdete na to, že pravý Scrum je o spolupráci a self-organizaci a začnou vám fungovat týmy, které se samy zlepšují a hledají lepší cestu, jak dodat hodnotu. Bude to kreativní a inovativní prostředí, kde nebudete jen ‘dělat‘ Scrum ale ‘žít‘ Scrum. Scrum se stane vaší nedílnou součástí, přejde vám do morku kostí a stane se součástí vaší DNA. První krok je obvykle ‘Týmový Scrum‘, kde se vám podaří postavit tým spolupracujících lidí, co mají jeden společný cíl. Je to kousek organizace, který přitahuje pozornost. Je lepší než jiné části, má větší energii. Vystupuje z běžného průměru. Často působí takovou silou, že nabaluje ostatní části. Týmy, které zkouší být taky takové, produkty které udělají ze zákazníka centrální bod a místo optimalizace rychlosti práce jednotlivců na technických úlohách začínáme optimalizovat dodanou business hodnotu. V momentě, kdy se na tento styl práce nabalí kritické množství týmů a produktů, vzniká takzvaný ‘Organizational Scrum‘ a mění se to, jak celá firma funguje, počínaje portfolio managementem, prioritizací, zapojením zákazníka, a konče prací s lidmi.

Abyste uspěli, potřebujete jen dvě věci. Dostatečný důvod se změnit a kuráž. Obojí je těžší, než se zdá, ale z mé zkušenosti výsledek rozhodně stojí za to.

Agilní Leadership

Kdysi dávno jsem se snažila přijít na to, co říct leaderům klasických organizací, aby pochopili, o čem je vlastně Agile a Scrum, a co to pro ně znamená. Jak se mají změnit, co mají a nemají dělat. O trochu později jsem pochopila, že to celé byla úplně špatná otázka 🙂 No, lidi se učí a já taky. Někde tady vznikl koncept Agilního Leadership programu, který dnes úspěšně pomáhá firmám stát se moderními, nebo chcete-li opravdu Agilními.

S tím jak se mění organizace na flexibilnější, reagující na změny komplexního světa, Agilnější, přichází ruku v ruce i změna toho, jak takové firmy řídit. Jako součást svých kurzů pro leadery v Agilních organizacích jsem nakreslila tento model, pomocí kterého provádíme executive leadery, managery, ředitele, vlastníky firem změnou na Agilní organizaci. Není to o žádném konkrétním procesu. Na to máte ve firmách spoustu lidí, kteří je umí a implementují Agile, Scrum, Kanban, Extrem Programming, Lean, za vás. Je to o uvědomění si změny, porozumění a přijmutí nového stavu a schopnosti změnu aplikovat.

Agile Leadership model je založen na pochopení organizace jako systému. Organizace jako sytém je z podstaty věci komplexní. Neexistuje tu jasná vazba mezi příčinou a důsledkem. Je to síť vzájemně se ovlivňujících uzlů. Není předvídatelná, proto klasické metody řízení, které pochází z tradičního světa, selhávají. Očekávají totiž konzistentní predikovatelné chování. Takový byl svět někdy do roku 1970, než globalizace a internet zrychlili a zhustili svět natolik, že přestal být jen komplikovaný a vztah mezi příčinou a důsledkem se již nedá jednoznačně určit.

Prvním bodem Agile Leadership modelu je Awareness – tedy uvědomění si reality, porozumění, informovanost. Organizace jako systém je nekonečným zdrojem signálů, které vám když budete pozorně sledovat, poslouchat a vnímat usnadní jeho pochopení. Druhým bodem je Embrace – tedy schopnost vstřebat realitu bez nutnosti ji hodnotit. Stát se její součástí se vším co to obnáší. Nakonec, je tu poslední bod, Change – schopnost ovlivnit jak se systém chová.

Tohle je ve zkratce Agilní leadership program. Žádná změna není zadarmo, a změna nás samotných je ta nejtěžší. Výsledek ale určitě stojí za to.

S tématem má i souvislost i můj článek Agilní organizace.