Scrum | Zuzi's Blog o Agilu a Scrumu

Retrospektiva #1 – Plusy a minusy

Tento formát retrospektivy je takový základ, kterým většina ScrumMasterů začíná. Každý člen týmu postupně řekne, co se mu líbí a mělo by se v tom pokračovat, a co se mu nelíbí, a bylo by potřeba změnit.

Výhody:

Je to jednoduchý formát.
Nepotřebujete žádnou přípravu.

Nevýhody:

Není snadné některé členy týmu rozmluvit.
Často sklouzne k tomu že “všechno je ok” a “nic není špatně”.

Tip:

Pošlete dokola nějaký předmět, kterým si členové týmu můžou předávat slovo např. míček který ten kdo domluvil hodí dalšímu členovi týmu od kterého chce slyšet jeho názor. Zvýšíte tak pozornost a rozbijete očekávaná pořadí ve kterém lidi mluví.
V online světě nechte toho, kdo domluvil vybrat dalšího kdo mluví.
Neptejte se, co se jim líbí a nelíbí, ale v čem chtějí pokračovat a co změnit.

Jak hodnotit ScrumMastera

Jedna z takových častých otázek je, jak na Performance review ScrumMasterů. Já si myslím, že to je vlastně od samého základu špatná otázka. Agilní organizace totiž od takzvaných performance review upouští a nahrazují je tzv. peer review, tedy vlastně otevřenou zpětnou vazbu od kolegů. Když se bavíme o self-organized a self-managed týmech, role managerů v celkovém fungování organizací se umenšuje a přechází na týmy. Ale to je asi na jiný článek. Cílem ScrumMasterů není týmu říct jak mají pracovat, nastavit iniciální proces a pak ho jen udržovat, což by šlo měřit a dát do cílů docela dobře, ale cílem ScrumMastera je neustále challengovat to jak pracují, pomáhat jim se zlepšovat, měnit a adaptovat na nové podněty a změny. To se ale špatně měří a tedy i hodnotí. Takže na co se máme zaměřit?

Jak tedy poznáme, že ScrumMaster funguje dobře? Často tak, že ho tým nepotřebuje a ScrumMaster má tak čas pomáhat organizaci na její agilní cestě. Umět postavit dobře fungujícího samoorganizovaný tým je totiž jenom začátek. Jeden agilní tým toho zas až tak moc nezmění. Abychom si rozuměli, jeden dobře fungující agilní tým má potenciál změnit životy jeho členů tak, že budou mít radost z dobře vykonané práce, budu mít dobrý pocit, že něco smysluplného vytvořili. Budou spokojeni a motivovaní a to je něco co stojí za trochu práce a energie. Dobře fungující tým bude mít také dobrý výsledek, budou dodávat hodnotu, mít spokojenější zákazníky. A to taky stojí za trochu práce a energie. Ale to je jen začátek fungování ScrumMastera v rámci #ScrumMasterWay modelu – Můj tým, kde je zajímavé se dívat, jak se tým zlepšuje, začíná si věci řešit sám a čím dál tím méně spoléhá na ScrumMastera. Jinými slovy, jestli je self-organized, cross-functional, a v krátkých cyklech dodává hodnotu zákazníkovi. Je dobré si při tom uvědomit, že ScrumMaster rozhodně nemá na starosti updatovat žádné nástroje (Jira, …), ani reportovat status produktu (velocity, story points, …), ani řídit a organizovat ceremonie (tedy eventy).

Většina organizací ale nemá tak malé produkty, aby je stačilo dodávat jedním týmem a potřebuje spolupráci více týmů, aby dodalo reálnou hodnotu zákazníkům. Určitě musí jednotlivé týmy fungovat dobře, aby měly dobrý výsledek, ale to je jen začátek. Je vhodné ho neodbýt, protože když nepostavíte dobře fungující self-organized, ale hlavně cross-functional týmy, tak se většinou jejich spolupráce stává noční můrou a nefunguje ať děláte co děláte.

K tomu, aby jednotlivé týmy spolu dobře fungovaly, potřebujete ještě zajistit, že i spolupráce mezi těmi týmy funguje dobře, tedy že se nezastaví na úrovni jednoho týmu, ale že se společně zlepšují, posouvají, hledají nové cesty a adaptují. Takže ScrumMaster, který nastavil fungování na úrovní jednoho týmu, si vlastně uvolnil ruce pro práci na větším celku organizace a jeho cílem je nyní pomáhat více týmům se samoorganizovat, a najít si lepší cestu jak budou společně fungovat a dodávat produkty. Tedy mluvíme o fungování ScrumMastera v rámci #ScrumMasterWay modelu – Vztahy, kde cílem ScrumMastera je podpořit spolupráci a samoorganizovanost tohoto většího ekosystému složeného z více spolupracujících týmů. Díváme se na to, jak se společně zlepšují, adaptují, přebírají zodpovědnost a vlastnictví. Tedy stávají se samoorganizovanými. Stejně jako v předchozím bodě je dobré si uvědomit, že ScrumMaster není jejich asistent, který má řešit závislosti mezi týmy (třeba na Scrum of Scrums, … ), ani dodávku produktu.

No jak asi tušíte, ten největší impact dosáhnete, když se posunete na úroveň organizace jako celku a pomůžete celé organizaci se zeštíhlit, descalovat, a pracovat jako spolupracující síť samo organizovaných týmů. Tedy mluvíme o fungování ScrumMastera v rámci #ScrumMasterWay modelu – Celý Systém, kde cílem ScrumMastera je pomoci organizaci změnit kulturu, leadership styl, a celkové fungování. V jednoduchosti aplikovat business agility. A asi nemusím říkat, že to není o aplikaci žádných frameworků.

Abych se obloukem vrátila k původní otázce, tedy jak na hodnocení ScrumMastera. Prvním bodem je identifikace, na které úrovni #ScrumMasterWay modelu se ScrumMaster primárně pohybuje. Následně se zaměřte na to, jak pomáhá týmům a organizaci převzít zodpovědnost za samo(organizaci), jestli #ScrumMasterWay modelem roste od úrovně Můj tým, přes Vztahy, až po Celý systém, a jestli se zaměřuje na neustálé hledání lepší cesty.

ScrumMaster není asistent, procesní policie ani maminka. Je to kouč a leader který dokáže organizaci změnit. Ale o tom zase příště.

Scrum jen naoko

Jak se pozná opravdový Scrum od toho co je implementovaný jen naoko? Tak úplně první co slyšíte je výraz ‘ceremonie’. Řeknete si, no dobře, oni jen nevědí jak se to jmenuje, ale to nic neznamená. Jenže právě terminologie často poukazuje na hlubší nepochopení. V devadesáti procentech případů, když slyšíte termín ceremonie, tak jsou to zbytečné nesmyslné meetingy, které se dělají jen proto, že je někdo nakázal – ať už ScrumMaster nebo Scrum jako takový – tedy ve Scrumu to tak musí být. Ostatně když se podíváte na definici, dozvíte se něco o okázalém postupu podle předpisů. Takové ceremonie jsou nejen k ničemu, ale otravují prostředí, žerou energii a hlavně, vytváří obecnou nechuť ke Agilu, Scrumu a vůbec.

Když Scrum aplikujete správně, víte že to jsou eventy, tedy něco, co se děje, protože pro to existuje potřeba. Neříkáte tomu ani meetingy (ty jsou povětšinou nudné a nutné) ale je to takový happening. Mohli byste říct že je přeci jedno jak to nazýváte, a na jednu stranu je, ale na druhou název vždy ukazuje část vnímání. Dejte eventům smysl, najděte znovu jejich hodnotu a nikdo si na ně nebude stěžovat.

K tomu je ale několik pre-requisit. Za prvé, Scrum není proces jak micromanagovat (ani řídit) jednotlivce. Je postavený na spolupráci cross-functional týmu. A to bohužel ve většině organizací kde mají ceremonie chybí. Tedy abych byla specifická, když se na ně podíváte blíž, nejsou tým, tedy nespolupracují, nejsou cross-functional, tedy nedodávají hodnotu, jednotlivci pracují každý na svém úkolu, a mají rozdělené role. Narazíte tak na frontendisty, backenddisty, experty na systém X, na který nikdo jiný nesmí sáhnout (rozuměj máme to v kontraktu), a také na spoustu dependencí. A také na velice složitý proces v Jiře, a občas i několikastránkový diagram, kdo co dělá. Ne, opravdu Scrum není proces na zpracovávání ticketů. Ale to by vyžadovalo razantní změnu myšlení.

Klíčem opravdového Scrumu je tým, který v krátkých iteracích dodává hodnotu zákazníkům, získává zpětnou vazbu pomocí které se mění a iteruje produkt a své fungování. Scrum neoptimalizuje na rychlost, ale na řešení komplexních problémů, kde možností je mnoho a dopředu úplně přesně nevíme jaký směr zvolit. Je flexibilní ke změnám a dokáže se rychle adaptovat.

Takže jak od takového technického Scrumu naoko k tomu opravdovému?

Definujte business hodnotu: Jakou máme vizi, čeho chceme dosáhnout a pro koho?
Najděte Product Ownera, který rozumí businessu, hodnotu vnímá, a je schopen se rozhodnout co uděláme teď, a zbytek později, nebo nikdy. Tomu dejte zodpovědnost za úspěch – tedy nejen dodávku ale i návratnost (ROI) produktu.
Postavte malé týmy, které dokáží hodnotu dodat end to end. Dejte jim autonomii se rozhodnout jak budou spolupracovat.
Dejte jim ScrumMastera (coache, ne projektového managera) aby jim pomáhal hledat lepší cesty fungování.

A to je vlastně všechno. Není to složité, ale spousta organizací se takové změně brání. Agile přináší velkou změnu fungování. A taková změna je vždy těžká.

Konflikt je kořením dobré konverzace

Konflikty jsou mezi lidmi běžné. ScrumMasteři ale mají často pocit, že konflikty jsou něčím špatným, něčím, čemu je dobré se vyhnout. Když ale všichni se vším souhlasí, týmu chybí rozmanitost pohledů a kreativita. Na první pohled tým vypadá zdravě, ale obava z konfliktů jim neumožňuje věci rozebrat z více úhlů. Taková prostředí často postrádají energii a jsou v dlouhodobém horizontu méně úspěšná než ty, kde se konflikty objevují pravidelně.

Cílem ScrumMastera je postavit dobře fungující, self-organized nebo chcete-li self-managed tým. Schopnost konflikty zvládat je jednou z vlastností dobře fungujícího týmu. Diversita je klíčem úspěchu v komplexním světě. Takže co takový ScrumMaster potřebuje umět, aby tým na jejich cestě podpořil a nezašlápl je do stavu umělé harmonie, kde naoko všichni se vším souhlasí a nic nechallengují, ale tým se nerozvíjí a nezlepšuje? První co mi přišlo na mysl je facilitace, tedy „technika, která umožní dovést skupinu k cíli porady či složitého jednání navzdory úskalí neefektivní komunikace, nedorozumění a nejasností mezi účastníky.“ Jak facilitaci definuje asociace mediátorů. „Facilitátor je odborník na vedení procesu dorozumívání se, který zaměřuje energii účastníků na dané téma a volí metody jednání dle aktuální situace, vždy však tak, aby umožnil každému aktivně se zúčastnit a vyslovit svůj názor v bezpečné atmosféře. Zodpovídá za proces dorozumívání, nikoliv za výsledky řešení.“

Jednou ze základních vlastností facilitátora je neutralita. Facilitátor neurčuje o čem lidé mluví, ale jak o tom mluví. Stará se o prostředí, posiluje otevřenost a důvěru mezi lidmi. Umí diskusi rozproudit, nebo naopak pomoci skupině konvergovat k určitému konkrétnímu tématu. Facilitace není jen o nástrojích, ale o schopnosti vnímat energii a pomoci týmům vést efektivní dialog. Dialog, kde spolu lidé nejen souhlasí, ale často přicházejí i s opačnými názory. Nebojí se konfliktu a jsou ochotni nesouhlas vyslovit.

Four Player Model

Jeden z mých oblíbených konceptů, který při facilitaci dialogu používám, se jmenuje model čtyř hráčů (Four Player Model). Popisuje čtyři možnosti interakce mezi lidmi. První interakcí je takzvaný hybatel (Mover), tedy ten, co určí směr, přijde s novým nápadem, uvede věci do pohybu. Druhý typ interakce je následník (Follower), tedy ten, co následuje toho, kdo s nápadem přišel, souhlasí s ním a podporuje ho. Třetí interakcí je oponent (Opposer) který nesouhlasí a nápadu oponuje, zpochybňuje ho, klade otázky. Poslední interakce je takzvaný pozorovatel (Bystander) který se na věci dívá z nadhledu, dokáže udělat přehled možností a sumarizovat situaci, aniž by se k jedné myšlence přiklonil. Správně fungující tým potřebuje rovnováhu všech čtyř možností interakce a dobrý ScrumMaster by měl být schopen v týmu takové rovnováhy dosáhnout. Konflikt je kořením dobré konverzace. Bez něj je konverzace plochá, bez energie, bez kreativity a inovativní řešení nikdy nevzniknou. Ve světě, kde se očekává, že zaměstnanci budou slepě vykonávat příkazy a následovat procesy, se konflikt bere jako drzost a zbytečná neefektivita. V agilním světě, který staví na autonomii a spolupráci v rámci týmu je umění dialogu za použití všech čtyř interakcí nezbytné k úspěchu. Takže se konfliktů nebojte a naučte se je využívat ve prospěch týmu.

ScrumMaster není asistent týmu

Když se podíváte na inzeráty hledající ScrumMastery, bohužel až příliš často najdete popis role, která místo ScrumMastera hledá spíše asistenta týmu. O tom, jak hledat ScrumMastera jsem tu už psala, takže dnes se podíváme na příčinu takového nepochopení. Jak vám většina lidí řekne, ScrumMaster má odstraňovat překážky. A pod tím si bohužel většina těch, co Scrumu a roli ScrumMastera nerozumí, představí právě toho asistenta. Takže co ta věta, že ScrumMaster odstraňuje překážky vlastně znamená? Pro porozumění se musíme vrátit k hlavnímu smyslu existence ScrumMastera. Cílem ScrumMastera je stavět dobře fungující samoorganizované týmy. A jak to, že týmu budete dělat asistenta pomůže týmu stát se selforganized? Nojo, nijak. Takže o čem to odstraňování překážek vlastně je? Překvapivě ne o tom, že je nebudete odstraňovat sami, ale že pomůžete týmu, aby si uvědomili, že si je dokážou odstranit sami. Tým je zodpovědný za to, že se zorganizuje tak, aby maximalizovali hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu, tedy vlastní celý proces, a do toho patří i to, že se postarají, aby překážky nějak odstranili. ScrumMaster tedy není asistentem, ale servant leaderem. Pomáhá týmu převzít za své věci zodpovědnost a vlastnictví a stát se tak lepším týmem. Je coachem, pomáhá týmu si uvědomit kde problém je a jaké vidí možnosti řešení. A je facilitátorem, pomáhá týmu identifikovat příčinu a nevysilovat se řešením symptomů. Takže jestli jste si právě uvědomili., že většinu problémů za tým řešíte vy, vězte, že jim tím děláte medvědí službu a bráníte jim v tom, aby se stali lepším high-performing self-organized týmem. Zůstanou zaseklí tam kde jsou, a jen s tím, jak jde čas si začnou stěžovat, že oni za nic nemůžou a že to ScrumMaster měl… Není to moc pěkný obrázek. Dobrá zpráva je, že změna je snadná. Vysvětlete týmu, že dělat jim asistentky není vaším cílem ani zodpovědností a začněte více coachovat a facilitovat. Staňte se Servant leaderem, který věci za tým nedělá ani nerozhoduje, ale namísto toho vytvoří takové prostředí, že si je dokážou vyřešit sami. Občas to bolí, ale přináší to výrazně lepší výsledky.

Retrospektiva není pro stížnosti

Jednou z nejdůležitějších věcí, které Scrum zavádí do firem je Retrospektiva. Učí nás brát chyby a neúspěchy jako dobrou věc, tedy jako příležitost ke zlepšení. Co když se nám nepovede dobře se zorganizovat a nic na konci Sprintu nedodáme? Nevadí. Na konci Sprintu si dáme Retrospektivu, a zamyslíme se nad tím, co příště uděláme jinak, aby se nám to už nestalo. Co když toho tři Sprinty za sebou naplánujeme moc a pokaždé dodáme jen část? Dáme si Retrospektivu a zamyslíme se nad tím, jak změníme plánování Sprintů tak, aby odhad více odpovídal realitě. Některé věci jsou akutní a bolestivé a dostanou se na retrospektivu hned, jiným to chvíli trvá. Ale když se budou dít pravidelně, dříve či později je někdo bude považovat za tak otravné, že je zmíní. Retrospektiva ale není o tom si postěžovat a odejít, ale příležitost pro zlepšení. Proto každá Retrospektiva věnuje většinu času nikoliv stížnostem, co všechno nefunguje, ale hledání příčin proč se to děje a následně možností, co bychom s tím jako tým mohli udělat příští Sprint. Každá Retrospektiva proto musí končit alespoň jedním konkrétním krokem co tým udělá příští Sprint jinak, aby se daná oblast zlepšila. Nemusí se hned vyřešit, ale každé zlepšení se počítá. Obecně platí, že když máte takových akcí moc, často se tým rozptýlí a neudělá nic. Proto by takových akčních kroků nemělo být příliš. Vyberte si jen to nejdůležitější a s tím pohněte. Jednu dvě, maximálně tři akce. Příští retrospektivu si zase můžete vybrat něco jiného, nebo v tom stejném tématu pokračovat, podle důležitosti.

Kdyby vás retrospektiva zajímala, můžete si pustit mé video. Je starší, ale stále platné 🙂

Nový Scrum Guide

Minulý týden se objevila nová verze ScrumGuidu. A zdá se, že je to cesta dobrým směrem. Popis je srozumitelnější, jednodušší a obsahuje méně detailů. Tady je pár rozdílů.

Scrum Guide

#1 – Scrum Guide 2020 je jasnější

Scrum Guide 2020 je jednodušší a jasnější. Konečně je psán srozumitelným jazykem a jasně popisuje co je Scrum. A protože Scrum je jednoduchý, je příjemné vidět že Scrum Guide může být také jednoduchý. Konečně se dobře čte a konečně jsme se zbavili přílišných detailů, jakým byly tři otázky na Daily Scrumu. Po mnoha letech neporozumění, kdy týmy brali Daily Scrum jako meeting kde každý reportuje svůj status, doporučuje Scrum Guide týmům vybrat si jakoukoli formu která jim pomůže lépe spolupracovat a maximalizovat hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu. Za mě naprosto super.

#2 – Vše je o mindsetu

Líbí se mi, že nový Scrum Guide vypichuje tři pilíře emiricismu (transparentnost, inspection, adaptation) jako důležitou součást Scrumu spolu s pěti hodnotami Scrumu – commitment, focus, otevřenost, respekt, a odvaha a že se upřednostňuje to jak se lidé chovají před procesy a praktikami.

Další dobrou věcí je připomenutí, že Scrum se hodí primárně pro řešení komplexních problémů v nepředvídatelných prostředích a že různé techniky odhadování, měření velocity a kreslení burndown grafů se sice může zdát na první pohled užitečné, ale ve Scrumu upřednostňujeme schopnost rychle se měnit na základě zpětné vazby, tedy empirický přístup.

#3 – Scrum Team Focus

Největší změnou je to, že Scrum tým netvoří “Development tým”, ScrumMaster a Product Owner, ale “Developers”, ScrumMaster, a Product Owner. Vypadá to zdánlivě jako velká změna, ale není tomu tak. V obou případech všichni spolupracovali na maximalizaci hodnoty vzhledem ke Sprint Goalu, takže se vlastně nic nemění, jen jsme se snad nadobro zbavili typického nepochopení Scrumu, kde tým dodával Product Ownerovi a bral ho jako nepřítele. Teď je explicitně řečeno, že jsou na prvním místě týmem a že na výsledné hodnotě spolupracují. Tedy žádný dodavatel – odběratel vztah, ale cross-functional tým, co táhne za jeden provaz. Jsou v tom spolu.

Jediná vada na kráse je, že ‘Developer’ je dost nešťastně zvolené jméno, protože většině lidí asociuje software developera. Lepší výraz by asi byl ‘product worker’, tedy někdo, kdo na produktu pracuje a má potřebné znalosti a zkušenosti k tomu, aby týmu pomohl dodat end-to-end hodnotu pro zákazníka. Developeři jsou stále ti, kteří každý Sprint dodávají funkční produkt, zatímco Product Owner se zaměřuje na maximalizaci hodnoty a ScrumMaster na zlepšení fungování organizace a týmů.

Nový Scrum Guide přináší také jasnější doporučení pro scaling “Když by byl Scrum tým moc velký, můžete zvážit jeho rozdělení do více cross-functional Scrum týmů, které spolupracují na jednom produktu. V takovém případě týmy sdílí Product Goal, Product Backlog, a Product Ownera.”

#4 – Product Goal, Sprint Goal, a Increment

Konečně poslední změnou je přidání cíle produktu (Product Goal), lepší vysvětlení cíle Sprintu (Sprint Goal) a zjednodušení popisu Incrementu. Změny nejsou v praxi nové ale Scrum Guid zde dost pokulhával za běžnou praxí. Nový Scrum Guide nám take dává jistou definici produktu, která je mnohem širší, než si mnoho organizací myslí: “Produkt je nástrojem, který přináší hodnotu. Má jasnou hranici, známé stakeholdery, dobře definované uživatele nebo zákazníky. Produktem může být služba, fyzický produkt nebo něco abstraktnějšího.“ Product Goal je pro Scrum tým dlouhodobým cílem a vizí. Sprint Goal dává každému sprintu smysl a definuje hodnotu, na kterou se nyní zaměřujeme. Increment je funkční produkt který je kvalitně zpracován, otestován přináší hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu. Jednoduché a jasné. Konečně také existuje mnohem lepší popis Definition of Done: „V okamžiku, kdy Product Backlog Item splňuje Definition of Done, zrodí se Increment.“

Celkově se mi nová verze Scrum Guidu opravdu líbí. Na tom, co jsem učila a používala, se nic moc nemění, přináší ale jasnější a čistší definici Scrumu, tak jak ho znám. A to je určitě dobře.

Proč Scrum ve firmách nefunguje

Čas od času přijde někdo a říká, že Scrum nefunguje a že oni jsou agilní a to že je lepší. Dovolím si oponovat. Ne proto, že by někdo nemohl být agilní bez Scrumu, ale proto, že teorie a realita jsou obvykle dost daleko od sebe a Scrum je zatím stále nejjednodušší a nejúspěšnější cesta, jak se stát agilními. Nemusíte souhlasit, ani pokračovat ve čtení. Ani jedno není povinné. Ale jestli vás zajímá můj názor na to, proč Scrum v některých prostředích nefunguje, tak tady je hned několik nejčastějších důvodů. Není to o businessu, ve kterém jste, ani o velikosti. Dobrá zpráva je, že všechny jsou snadno řešitelné, jak jinak než implementaci opravdového Scrumu, nikoliv fake-Scrumu, nebo “DarkScrumu“.

#1: Neexistence týmu

Nejčastějším důvodem, proč Scrum nefunguje je, že nemáte tým. Lidi pracují každý na svých úkolech, jako jednotlivci. V takovém případě se vytrácí celá podstata Scrumu a zbudou nesmyslná pravidla a “DarkScrum“ je temně černý. Tým je podstatou kvality, motivace, schopnosti adresovat komplexní problémy a nacházet inovativní řešení. Jak se tedy liší tým od skupiny jednotlivců? Tím že spolupracuje. Je postavený na důvěře, schopnosti nebát se říct si věci do očí, k něčemu se společně zavázat, vzít za věci zodpovědnost, a mít jeden společný cíl (viz kniha Five Dysfunctions of a Team). Začít můžete tak, že tým má jeden společný Sprint Goal (businessovou vizi sprintu), která je spojuje a společně plánuje, jak by v rámci Sprintu tuto hodnotu mohli maximalizovat (forecast). Když nechcete aplikovat rovnou mob-programming a pracovat všichni najednou na jednom úkolu, jednom počítači a jedné klávesnici, dobrou praktikou pro posílení spolupráce je “one story at a time“ kde celý tým spolupracuje na různých úkolech jedné konkrétní položky backlogu alias story a teprve když ji dokončí, dá se společně na další. Tým na to nepotřebuje žádného manažera ani asistenta, organizuje se sám. Dobrá zpráva je, že na to, abyste měli skvěle fungující self-organized tým je tady ScrumMaster.

#2: Komponent týmy

Kromě toho že je to self-organized tým, musí být také cross-functional. To neznamená že každý umí všechno, ale že jako tým mají všechny potřebné znalosti a zkušenosti k tomu, aby mohli vzít libovolnou položku backlogu a tu dokončit. Sami, bez dependencí na kohokoli jiného. Klasicky smýšlející organizace se často takové bojí týmy postavit. Většinou za tím stojí strach o ztrátu moci, nebo limitující kontrakty s dodavateli a obava je změnit. Firmy proto končí s komponentně orientovanými týmy, které i při nejlepší vůli nedokážou udělat nic, co by za něco stálo a dokázalo se prezentovat zákazníkům na Sprint Review, ze kterého se stává bezduchá akceptace dílčích kousků. Nic, na co by šla získat zpětná vazba. “DarkScrum“ je více či méně tmavě šedý, v závislosti na tom jak fragmentované jsou komponenty a ošklivé dependence. Stejně jako v minulém bodě, vysvětlovat důležitost a prosazovat cross-functional tým je na ScrumMasterovi.

#3: Nejasná business hodnota

Dalším bohužel docela častým problémem je to, že nikdo není schopen definovat business hodnotu. Divili byste se, kolik organizací není schopno definovat vizi. Je to frustrující, a obvykle to končí tím, že týmy říkají „dejte nám specifikaci, my to podle ní vyrobíme“. A “DarkScrum“ je černo-černý. Ve Scrumu totiž žádná detailní specifikace neexistuje. Máme jen vizi produktu, businessově orientovaný Sprint Goal a businessové položky backlogu, které nejsou zaměřené na implementaci, ale na business value. Implementace je velice flexibilní a je na týmu ji v rámci Sprintu vymyslet tak, aby se hodnota dodaná v daném Sprintu maximalizovala. To je ostatně rolí Product Ownera, který musí mít autoritu rozhodnout o prioritách, a být schopen upřednostnit tu část Backlogu, která přináší nejvyšší hodnotu.

#4: Proč bychom se měli měnit?

Asi posledním z důvodů, proč vám Scrum nefunguje, ale kterým byste asi měli začít, je uvědomit si proč byste se měli měnit. Co se stane, když se nezměníte. Že nebudete agilní? No to asi nikomu nevadí. Agile není váš cíl, ale jen cesta, jak se k němu dostat. A Scrum není jediná možnost jak se agilními stát. Jen podle mne ta nejefektivnější a nejúspěšnější. Jak říká guru change managementu John Kotter, když chcete, aby změna byla úspěšná, musíte vytvořit pocit nutnosti, neodkladnosti, urgentnosti. Lidi ani organizace se nemění, protože někdo vymyslel nový proces. Mění se, protože musí. Není to o tom, jestli se vám současný proces líbí nebo ne, pomáhala jsem změnit se firmám, které milovaly waterfall. Ale jediné firmě, které pomoct neumím je té, co nechce. Bez pocitu, že změnu nutně potřebují se žádná změna nestane. Je to moc práce. A změna kultury a mindsetu, kterou Agile a Scrum přináší je ta nejtěžší, kterou znám. Jestli se tedy chcete už v začátku vyvarovat stupňům šedi “DarkScrumu“, začněte s jasným důvodem, proč je změna nutná. Celá implementace bude pak výrazně méně náchylná k “tmavnutí“. Je to jako posílení imunity, jako vitamíny.

#5: Částečný Scrum

Jestliže předchozí odstavce jsou dané nepochopením, tohle je čistý alibizmus. Není to důvod proč Scrum nefunguje. Není to totiž Scrum. V angličtině se tomu říká Scrum-but. Tedy “my máme Scrum, ale neděláme retrospektivy. My máme Scrum, ale nemáme ScrumMastera, my máme Scrum, ale nemáme cross-functional týmy“. Nikdo vás nenutí Scrum nasadit, ale když už se do toho pustíte, tak buď pořádně, anebo vůbec. To, že nějaký paskvil nazvete Scrumem nepomůže ani vám, ani ostatním. Ba právě naopak. Ostatní odradí od toho to zkusit pořádně a vám přinese jen tu nejčernější verzi “DarkScrumu“.

Jeden produkt, jeden Product Owner

Jeden z nejčastějších dotazů je, proč má být ve Scrumu jeden Product Owner na celý produkt, proč na každý systém není jiný Product Owner (tedy proč nemáme komisi Product Ownerů) popřípadě proč každý tým nemá svého Product Ownera (team PO, proxy PO). A když už tedy máme jednoho PO jak to může všechno stihnout.

Začneme od začátku. Jednoho PO máme, protože máme jeden produkt. A ten potřebuje pro svůj úspěch jasný směr, jasnou vizi na jejímž základě má každý produkt jeden prioritizovaný backlog na základě business value. Komise je těžkopádná, nemá na věci jednotný pohled a jen těžko se domluví. Obvykle končí doporučením, že tohle všechno musíte udělat jako prioritu jedna. Tedy máte skupinu stakeholderů (nebo zákazníků, jak je v agilním světě nazýváme), ale žádného Product Ownera. Konsekvence je nekvalitní backlog, nejasné priority a zákulisní boje. Týmový /Proxy Product Owner je zase nešvar, který jsme zdědili z klasického vnímání development týmu jako tzv. ‘Coding monkeys’ tedy codérů, kteří tupě nakódují co někdo jiný naspecifikoval bez toho, aniž by jakkoli přemýšleli, jestli daná implementace vede k cíli. V lepším případě component týmů (které mají na starosti jen určitou část systému) a nedokážou tak žádnou hodnotu dodat. Když týmy nedodávají end-to-end hodnotu, nemůžou získat relevantní zpětnou vazbu a celé Sprint Review je zbytečné. Component týmy nemají dostatečný přehled o celkovém businessu, požadavkům ve formě user story nerozumí, a tak požadují, aby jim někdo napsal detailní akceptační kriteria /specifikaci, aby věděli co se má v dané komponentě udělat. A protože businessově orientovaný PO věcem technicky nerozumí a ani na to nemá čas, instalují asistenta, který jim to připravuje. A jsme zpět ve waterfallu. Nejdřív se udělá specifikace, pak podle ní vyvíjí produkt. Takže tudy cesta také nevede. Tedy jestli chcete zůstat v tradičním světě, proč ne. Rozhodnutí je na vás. Jestli ale chcete aplikovat Scrum tak jak byl zamýšlený, a hlavně tak aby fungoval, odpověď je snadná.

Backlog Refinement is about collaboration Jeden produkt (a o tom jak se takový produkt definuje už jsem tu psala) má jednu vizi, jeden backlog, a tedy i jednoho PO. Na produktu může pracovat několik cross-functional týmů, které každý za sebe dokážou dodat end-to-end hodnotu, tedy plně funkční produkt. Aby to jeden PO zvládal, nepracuje sám, ale v rámci backlog refinementu mu pomáhají již zmíněné týmy, které společně s PO a zákazníky backlog připravují a starají se o to, že všichni rozumí prioritám i jednotlivým položkám backlogu. Asi nejčastější chybou, která k výše zmíněnému ‘fake PO’ vede je představa, že Product Owner píše položky backlogu, které když jsou ready předává týmu a ten je podle jeho požadavků naimplemetuje. Tak to ale ve Scrumu být nemá a nikdy být nemělo. Refinement je týmová práce a podílí se na ní všichni. Zákazníci, stakeholdeři, uživatelé, cross-functional týmy, a Product Owner a položky backlogu definují společně.

Když to celé zjednoduším. Scrum je o týmové spolupráci (nejen v rámci Scrum týmu ale i se zákazníky), jasných prioritách (proto máme jednu hlavu, jednoho Product Ownera) a dodávání hodnoty (cross-functional týmy).

Sprint Goal – příklad

Jedna z častých otázek je, jak má správně vypadat Sprint Goal. Pojďme se ale nejdřív podívat, co to je. Sprint Goal dává Sprintu smysl. Definuje, čeho chceme dosáhnout. Dává dostatečně silný důvod jeho existence. Proč by měl Product Owner do Sprintu investovat (čas i peníze). Vyplatí se to? Sprint Goal je nedílnou součástí prioritizace Backlogu. Sprint totiž není o dodání jednotlivých položek Backlogu, ale o dosáhnutí cíle Sprintu, tedy Sprint Goalu.

Jak by mohl takový Sprint Goal vypadat? Když o něm slyšíte úplně poprvé, můžete začít třeba Sprint Goalem, který je implementací větší položky Backlogu. Jako je třeba:

Ve Sprint Backlogu potom budou různé položky Backlogu, které tvoří jednotlivé části Dashboardu.

Sprint Goal: “Dashboard“

Příklad PBIs: “Tabulka s příjmy a náklady, graf cash-flow, semafor zdravosti financí, seznam nezaplacených faktur.“

Když budete chtít v pochopení Sprint Goalu pokračovat, tak o trochu lepším cílem sprintu je podívat se na to z pohledu business hodnoty a zákazníka a identifikovat tak potřebu, například:

Jednotlivými položkami Backlogu, které pak tým následně vybere z Backlogu budou nejen položky tvořící Dashboard, ale například notifikace, které užitečnosti přehledu o financích můžou přispět i více než samotný dashboard.

Spring Goal: “Zvýšit přehled o financích“

Příklad PBIs: “Tabulka s příjmy a náklady, graf cash-flow, semafor zdravosti financí, notifikace o překročených limitech, notifikace o fakturách po splatnosti“.

Na závěr už zbývá jen přidat příklad, jak by takový Sprint Goal nikdy vypadat neměl. “Dokončit PBI1, PBI2, PBI4 a PBI6 podle definice“. Takový Sprint Goal je příkladem tradičního mindsetu a naprostého nepochopení toho o čem Scrum je. Tedy zaměňuje Sprint Goal za konkrétní specifikaci, a Backlog za ToDo list. Ale ani jedno není Scrum. Scrum je takzvaně ‘purpose driven‘. Tedy řízený nějakým vyšším smyslem, něčím, co přináší hodnotu pro zákazníka. Něčím, do čeho byste byli ochotni investovat svoje peníze, abyste další Sprint zaplatili. A pak další, a další. Něco, čemu věříte natolik, že byste do toho šli.