Zavádět agilní metody ve velké korporaci je těžší. Přinejmenším musíte pro agilní přístup nadchnout větší množství lidí, což dá více práce. V podstatě máte dvě možnosti. Buď svoláte velký meeting a na něm oznámíte, že od teď je vaše firma agilní a vše tlačíte silou, nebo budete agilní metody stavět od jednotlivých týmů a necháte lidi, aby si sami vybrali, jakou metodikou projekty chtějí řídit. Ze zkušenosti se dá říct, že fungují oba přístupy, což ale neříká, že oba budou fungovat pro každou firmu. Nakonec stejně časem zvolíte jistý mix obou krajních variant. Příkaz a rychlou změnu celé organizace na agilní si asi můžete dovolit, jen když jste si sami jisti výrazným přínosem takové změny a také když víte jak. Většina firmem si ale přechod na agilní organizaci moc představit neumí, takže začíná spíše opatrně.
Asi ideální je zlatý střed. Vybrat produkt, který bychom zkusili řídit agilně, najít vhodného Product Ownera a Scrum Mastera, vyčlenit ze standardní organizace vývojáře, analytiky a testery které plně alokujeme do pilotního Scrum týmu. Vyplatí se vysvětlit jim v 1-2 denním workshopu jak fungují agilní metody, na čem stojí, že je to spíše filosofie a změna myšlení než striktní proces. Aby to nebyla jen teorie, ale věděli i proč jednotlivé praktiky děláme. Když se tým již od počátku zapojí do vytváření Scrum procesu, přijde si sám na to jak proces adaptovat na své podmínky.
Když je i tohle pro vás nepředstavitelné, dosáhli jste správné úrovně klasického korporátu. Je zajímavé, že i drobná agilní změna zanesená do vašeho zaběhnutého systému může přinést ohromné výsledky. Většině týmů schází napojení na business, a protože pro ně není ze začátku snadné v korporaci udělat stabilní Scrum tým se vším všudy, začne standupy. Na začátek tam chodí jen členové IT týmu. I to je přínosné. Když se tým zaběhne, začne jim víc a víc vadit, že nemají přístup k nikomu za business a že zástupci businessu se standupů neúčastní. Tak je pozvou a oni po větším či menším protestování že na to nemají čas, začnou chodit. Obvykle je ale standup rozvleklý a technicky orientovaný, takže to naše zástupce businessu moc nebaví a brblají, že je to pro ně ztráta času. Z tohoto stavu obvykle vedou dvě změny. Vizualizovat lépe stav práce na přehledné tabuli a připomenout že standup je hlavně o commitmentu, tedy o tom co se dokončilo. A abychom mohli mít commitment kterému business rozumí, je dobře dělit práci na nějaké funkční celky které za nějaké fixní období – tedy Sprint dokončíme. Co se udělá, by se měl domluvit tým s businessem a ne si o tom rozhodovat sám jako doposud.
Je zajímavé, že i takováhle agilní ochutnávka stačí k tomu, aby tým začal fungovat výrazně lépe a vzbudilo to v jeho členech chuť zkusit další věci. Sami se ptají jak že se to ve Scrumu plánuje, jak se ohodnocuje, co je to UserStory, začnou dělat retrospektivu, hledat rovnováhu mezi tradičními projektovými funkcemi a nově definovaným rolemi a zkoušejí si, jak by Scrum v jejich prostředí mohl vypadat. Po nějakém čase je v organizaci dostatečně positivní atmosféra pro postavení plného pilotního Scrum týmu. A to je následně začátek přerodu v agilní organizaci.
