Přečtěte si co je nového v agilním světě, která témata jsou pro mě zajímavá.
Čtvrtý díl mé video minisérie “Agilní metody řízeni projektů“ se věnuje Kanbanu, který je po Scrumu asi druhým nejrozšířenějším Agilním přístupem. Dozvíte se co to je Kanban, kde je vhodné ho nasadit a jaké jsou jeho výhody.
Další díl: 5. Agile v IT.
Předchozí díl: 3. Co je to Scrum?
Třetí díl mé video minisérie “Agilní metody řízeni projektů“ se týká Scrumu, jako nejpopulárnějšího Agilního frameworku. Dozvíte se co to je Scrum, proč je populární a jaké jsou jeho benefity.
Další díl: 4. Co je to Kanban?
Předchozí díl: 2. Co je to Agile?
V druhém díle mé video minisérie “Agilní metody řízeni projektů“ se dozvíte, co to je Agile, proč byste se měli chtít stát Agilními a jaké benefity vám to přinese. Takže pojďme se stát Agilními.
Další díl: 3. Co je to Scrum?
Předchozí díl: 1. Proč Agile?
Připravila jsem pro vás krátký video seriál o Agilním řízení.
V prvním díle této minisérie “Agilní metody řízeni projektů“ se dozvíte, proč klasické metody řízení projektů selhávají a co je důvodem pro nástup Agilních metod.
Doufám, že se vám videa budou líbit.
Další díl: 2. Co je to Agile?
Nedávno se mě někdo ptal co má společného Agile a Design Thinking, tak se na to pojďme podívat. Takže co to je Design Thinking? Framework pro řešení komplexních problémů. Přišel z oblasti designu a primárně cílil na designové týmy a firmy a návrhy produktů, ale je obecně použitelný nejen na návrh nových hmotných věcí, ale i služeb a obecně všeho, co zákazník požaduje. Vhodný pro rychlé hledání inovativních řešení.
U Design Thinkingu je základem orientace na zákazníka a porozumění jeho potřeb. Nehledáme řešení pro sebe, či jak to vidíme my, ale pro zákazníka. Dalším prvkem je iterativní způsob práce, nejedná se tedy o lineární proces. Definice frameworku se občas nepatrně liší, ale obecně by měla obsahovat v nějaké podobě následující kroky:
Jak již bylo zmíněné, proces je iterativní. Z libovolné fáze se můžete vrátit, pokud se ukáže, že nerozumíte potřebám zákazníka. Nejviditelnější je to po testování, ale pokud se ukáže ve fázi Define, že definujete jiný problém, než jste načetli ve fázi Empathise, vraťte se i zde. Fáze se mohou také prolínat.
Implementace Design Thinkingu ale nemusí skončit jen u návrhu nových produktů, pokud se aplikuje dovnitř organizace, může pomoci nastartovat organizační změnu a změnu firemní kultury. Cílem je kolaborativní forma spolupráce a orientace na zákazníka. Můžeme pak hovořit o design-thinking orientované společnosti. A pár příkladů společností, které Design Thinking používají: Nike, Apple, IBM, GE, Samsung.
Takže zpět k úvodní otázce. Co má společného Agile a Design Thinking? Řekla bych že mindset a filosofii. Design Thinking je totiž Agilní metoda. Takže nepřináší nic převratně nového, o čem bychom v Agilní komunitě nevěděli. To ale neznamená, že by se na některé typy problémů nehodil, ba právě naopak. Zařadila bych ho do kategorie šikovných nástrojů jako je Lean Startup, Impact Mapping a podobně.
Nedávno jsme pořádali Agilní opencafé v Avastu. Důvodů bylo hned několik. Hledali jsme nové místo na naše setkání, protože Al Cafetero má už napořád zavřeno (děkujeme, chodili jsme tam moc rádi). Ale hlavně, Avast má budovu, která stále ještě není v Čechách obvyklá, a tak jsme chtěli ukázat Agilní komunitě, jak by mohly prostory Agilní firmy vypadat. Co je klíčovým prvkem?
Avast tohle překvapivě zvládnul i přes velký růst zaměstnanců. Určitě má budova někde limit, ale ten je stále daleko a pořád se tam pohodlně vejdou. Když si vzpomenu na svůj první openspace v Americe, kde to byl pravý opak takového prostoru… čtverec 2x2m bez dveří a stropu s hnědožlutými vysokými stěnami, okna v nedohlednu. Nebo i svou nejlepší samostatnou kancelář v centru města, kde jsem v ní poslední roky téměř nebyla abych mohla mluvit s lidmi. Tenhle openspace s přehledem vyhrává. Možná bych to spíš nazvala collaborative space, kde týmy mají svůj prostor kde můžou spolupracovat.
Když se v Čechách řekne jídelna, je to téměř vždy gurmánská sebevražda. Tahle je podle všeho vyjímkou. A navíc je plně hrazená. Asi jsou majitelé mlsní. Zajímavé je, že se otevírá už na snídaně, abyste mohli začít den dobrým jídlem. Je to príma místo kde se lidé setkávají a mluví spolu. Je to lepší než formální meeting room. Ostatně prostorů, kde si můžete dát kafe, pití a jídlo je v každém patře dostatek. Zajímavé je, že cafeteria zavírá už v pět večer. Asi aby tam zaměstnanci nepřespávali a šli si přeci jen domů odpočinout.
Zajímavé je, že různé části pater jsou jiné. Korek, sklo, kov. Stejný trend je v zasedačkách, které mají různé barvy, tvar, velikost. Všude po stěnách jsou různé druhy tabulí, kde se dá psát, kreslit, brainstormovat. Zajímavé jsou různé speciální sedačky, které v podstatě kdekoli je dáte v prostoru zvukově uzavřou diskutující dovnitř a isolují je od hluku okolí, a okolí od hluku diskutujících. Jako obvykle, v detailu je síla. Takže ty původní, drahé fungují dobře, a ty nově dokoupené, levnější ne až tak docela. Ale asi je to i tak lepší než nic. Standardem jsou různé telefonní budky, kterých v takovém moderním collaborativním prostoru musí být dostatek.
Relax není jen dobré jídlo, světlo z oken a prostor kolem sebe. Hlavní je hravost. Odpočinek přináší kvalitu, a tak si cestou můžete zahrát golf (opravdu v budově najdete 18 jamek), projet se na koloběžce, aby to k jiným týmům nebylo daleko, anebo zajít do odpočinkové zóny. Co tam najdete? Knihovnu, kulečník, videohry, golf simulátor, knihovnu, hrací nástroje…. Prostě zábava musí být. Vzpomínám si jaký rozruch a následný zákaz vzbudil kdysi dávno náš nápad z jedné zasedačky udělat místnost s fotbálkem. To bylo strachu že by se lidi místo práce zašívali v bývalé zasedačce a celý den hráli fotbálek. Absurdní? No to jistě ale naši vlastníci byli velmi konzervativní a Agilní firmu měli vlastně omylem. Nevšimli si včas že jim vzniká a tahle drobnost na ně prostě bylo moc silná káva tak nám ji zakázali.
Další zajímavostí bylo, jak přistupují ke klíčovým parametrům. To, na čem záleží, musí být vidět. Všichni musí vidět, co se ve firmě děje – a to nejen na stěnách, ale i online a ve velkém.
A pro record dodávám, že to není jen Avast. Skvěle navržené měli třeba nové zasedačky v hlavní budově ČSOB, kde prostor a komunikaci mezi lidmi významně utvářel široký vstup s eskalátory zakončený kavárnou, křesílky, a v neposlední řadě loukou na střeše. Podobný koncept většího prostoru uzpůsobeného spolupráci měla třeba ERSTE ve Vídni. V neposlední řadě Etnereta šla tak daleko že ve workshopech zapojila zaměstnance do návrhů nábytku a celkového designu a koncepce prostoru. Najdete spoustu kusů nábytku, která je variabilní a tvoří stěnu, skříň, tabuli nebo gauč, podle toho, co zrovna potřebujete. Takže nemusíte zrovna do Googlu, když chcete vidět pěkné prostory. I v Čechách jich je dost.
Dnes proběhla další z dlouho očekávaných změn Scrum Guidu – tedy popisu Scrumu, který všechny kvalitní Scrum certifikační organizace společně uznávají jako základní dokument definující Scrum. Tak se pojďme podívat na změny, které tento update přinesl. Tak v první řadě dobrá zpráva je, že Scrum jako takový se mění v podstatě jen drobně. Většina změn cílí na lepší vysvětlení toho, co je Scrum a kde se používá, případně napravuje nejčastější chyby jeho pochopení.
Nově Scrum Guide definuje kontexty, kde se Scrum používá, což je zajímavý krok k tomu zbavit se nálepky “Jen pro geeky“ a ukazuje výrazný posun k “Jsme tu pro všechny činnosti, které děláte“, což je dlouhodobý trend, který je na Agile a Scrum v posledních pár letech viditelný. Pár příkladů kontextů, kde Scrum Můžete použít:
A dodává výčet prostředí v dnes tolik skloňovaném “Scrum mimo IT” jako je například hardware, embedded software, síťová řešení, autonomní řízení, školství, státní instituce, marketing, řízení organizací a vlastně vše, co děláme v našem běžném životě.
Jako další bod nový Scrum Guide explicitněji vysvětluje ScrumMastera jako servant leadera, který se podílí na transformaci celé organizace, což je příjemná změna, která je naprosto v souladu s tím, jak roli vysvětluji na kurzech a ve své knize The Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay.
Ale to asi nejlepší ze všech změn je, že jsme se konečně zbavili “těch třech otázek“ co všichni měli na každém Daily Scrum meetingu zvaném Standup správně používat. Co mi to vždy dalo práce lidem vysvětlit, že standup tu není kvůli hlídání individuálnímu statusu jednotlivců ani micro-managementu, ale abychom si domluvili, co budeme jako tým dělat, abychom dosáhli cíle Sprintu (Sprint Goal). Tři otázky nezmizely úplně, tedy nemusíte se bát, že jste doposud dělali všechno špatně, jen se staly jedním z doporučení jak Daily Scrum dělat.
Jediné, co vnímám jako zvláštně nekoncepční změnu (tedy něco co odporuje trendu, že Scrum nedefinuje praktiky JAK věci máte dělat, ale CÍL kterého máte dosáhnout) je to, že Sprint Backlog má obsahovat Action steps z Retrospektivy. Chápu, že to některým týmům může pomoci, ale proč to nemáme jen jako doporučení v sekci o Retrospektivě, mi není úplně jasné. Ale třeba to časem nějak vstřebám. Ostatně, třeba to pomůže Sprint Backlogu, který po minulé změně posilující důležitost Sprint Goalu na úkor Sprint Backlogu ztratil na důležitosti, a touhle změnou zase získá zpět svůj význam.
Suma sumárum je to dobrá sada změn a přestože některé věci, které bych ráda viděla jinak, zůstávají, je Scrum Guide dobrou definicí Scrumu, která se tímto updatem stala ještě o trošinku lepší.
Tím, jak se firmy stávají více Agilní a týmově orientované, přestává systém pozic dávat smysl. Pozice totiž lidi škatulkují a uzavírají do konkrétního znalostního sila. A my chceme cross-functional týmy, lidi, kteří se dokáží na věci podívat out of the box. A tak firmy často přicházejí s tím, že pozice prostě nemají. Když se nad tím zamyslíte, dává to perfektně smysl. I v softwarovém světě, když máte analytika, developera a testera, máte spoustu problémů s tím, že developer přeci nemůže napsat test, a musí počkat až mu někdo řekne, co má vlastně implementovat. Ale když spolupracujete jako tým, záleží daleko víc na tom, jaké máte schopnosti a znalosti, než jak se jmenuje vaše pozice. Zkuste to, změňte pozice na SW Engineer a uvidíte co se stane. Časem lidé ze svých škatulek vykouknou a začnou se zajímat o práci okolo. Jak dodáme lepší hodnotu zákazníkovi. Jak máme pracovat, aby nám to lépe šlo? Hele, je tu workshop o kvalitě kódu. Půjdu se podívat. Protože se mě to jako toho, kdo s kódem pracuje, týká. Je tu diskuse o tom, jak dělat UX, zapojím se, protože mě to stejně vždycky zajímalo, a něco se dozvím. Některým aktivitám se věnuji víc, jiným míň. Je to podobné americkým universitám, kde si student sám skládá program studia. Prostě mu věříme, že je dostatečně inteligentní, aby se sám za sebe rozhodl, čemu se bude věnovat a co bude nejlepší pro život. Proč to pak nejsme ochotni udělat ve firmách, a věřit zaměstnancům, že se dokáží rozhodnout, čím má smysl se zabývat a čím ne, co firmě jako takové pomůže, a co bude zbytečné?
Takže když už jste zrušili pozice, co platy? Ty přeci máme na pozice navázané. Ano, takový systém mají firmy často. Musíte být manager, abychom vám přidali, no tak budete manager, ale protože vlastně lidi řídit neumíte a ani nechcete, tak nebudete mít podřízené. Nedávno jsem v jedné takové firmě byla. Jen jeden z 5 managerů měl podřízené, ostatní byli zkušení lidé, o které firma nechtěla přijít. Byla ochotna jim zaplatit víc, protože jí přinášeli hodnotu, ale nemohla. Tak to vyřešili kreativně a pravidlo obešli. Bez ohledu na to, jaké máte pozice, oddělte od nich platy. Jsou to dvě věci, které spolu nemají moc nic společného. Umožní vám to výjimečné lidi výjimečně ocenit. A jak je ocenit, když na to není tabulka? Dejte jim transparentní pravidelnou zpětnou vazbu, jak je firma vidí. Jak jsou přínosní tím, co dělají svým kolegům, jak týmy hodnotí zákazníci a stakeholdeři, a jak je produkt, na kterém pracují, úspěšný jako celek. Na začátku věty jsem zmínila transparentní a pravidelnou zpětnou vazbu. Tedy ne za zavřenými dveřmi jednou ročně. Pravidelná zpětná vazba je užitečná, protože nutí lidi se zamyslet co uděláme příště jinak, co změníme. Nekritizujte, ale nabídněte pomocnou ruku, pomůže lidem být úspěšnými.
ScrumMasterů je na trhu málo. O to méně je těch dobrých. Takže tady je pár tipů, kde lovit dobré ScrumMastery.
Hledejte někoho, kdo má jiskru, kdo Agile a Scrum bere jako koníček. Ideálním místem jsou konference. Třeba AgilePrague Conference je ideálním místem 🙂 Hledejte někoho, kdo se o Scrum opravdu zajímá, kdo čte knihy, píše blogy, nebo navštěvuje pravidelně Agilní setkání.
Výborný ScrumMaster je Servant Leader. Někdo, kdo pomáhá ostatním stát se lepším, někdo kdo z ostatních lidí dělá leadery. Někdo, kdo „MY“ dokáže upřednostnit před „JÁ“. Není to asistent týmu ani maminka. Umí postavit dobře fungující tým, je dobrým koučem a facilitátorem, ví, jak se zavádí změna, umí stavět komunity v rámci organizace.
Ty se, i když by náhodou něco nevěděl, naučí. Ostatně vždy ho můžete poslat na Certified ScrumMaster kurz, nebo mu doporučit knihu The Great ScrumMaster: ScrumMasterWay :). Já se většinou na interview ptám, co je to Scrum, co je cílem ScrumMastera, a proč je to důležitá role. Ale na to většinou stejně nepřijde dobrá odpověď, a tak radši přejdeme k simulaci nějaké situace např: „Představte si, že jsme tým, který včera absolvoval školení o Scrumu. Moc se nám to ale nezdá a myslíme si, že to tedy rozhodně není pro nás. Co jako Scrum Master budete dělat“. Když si slepě vede svou, neprošel testem, protože neumí naslouchat, když začne koučovací otázkou, většinou uspěje.
Pokračovat můžeme složitějším příkladem, třeba otázkou na nějaký problém, co nejde nijak dobře vyřešit, např. „Tým má 2 dny do konce Sprintu a nic dokončeného. Tým je v pohodě a říká, že to stihne. Co uděláte?“ Jestli začne řešit za tým co mají dělat a převezme za ně zodpovědnost za dodání, není to správná odpověď. Když jim pomůže rozsah problému vidět a přijít na něco, co by s tím sami mohli dělat, vede to k větší self-organizaci a tedy správným směrem.
Na závěr můžete dát poslední case z venku týmu: „Přišel za vámi Product Owner, že neví, jak má prioritizovat Backlog o 3500 položkách. Co uděláte?“ Jediná rozumná odpověď je zkusit zjistit, jestli vize existuje a pomoct mu to postavit spolu s týmem znovu a pořádně. 3500 věcí je moc a Backlog bez Vize nemá smysl.
A tak bych mohla pokračovat. Ani nejde o správné odpovědi, ale o to, jak dokáže reagovat na překvapení, jak se v dané situaci chová, jestli vnímá signály, co mu dáváte nebo si jen mele svou, jak zareaguje když mu vysvětlíte, proč to není tak, ale jinak. Musí vás to bavit. A kandidáta také. Když se urazí, asi to není dobrý match pro vaši firmu.
Poslední je asi rychlý check jestli zapadne do firmy. Ideální je den v týmu. Tým dá zpětnou vazbu, jak se mu ScrumMaster líbí a ScrumMaster si udělá představu do čeho jde. Některé firmy nabídnou jen oběd s týmem, jiné třeba jen procházku po prostorách. I ta je dobrá. Divili byste se, kolik se toho dozvíte za 10minutovou procházku po firmě.
Takže šťastnou ruku při výběru.
Být transparentní je jednou z nejtěžších částí Agilního světa. Všichni o tom mluví, ale pak se zeptáte týmu a Product Ownera, jestli zákazníci můžou vidět Backlog. A odpovědí je hrůza v očích. Ne, to by pak věděli, co děláme. A mluvili by nám do toho. Ono být transparentní má totiž dva předpoklady.
Za prvé musíte mít dobrou vizi. Vědět, co děláte, proč to děláte, pro koho. To vám dodá sebevědomí a autenticitu. Musíte vědět, kdo jste a kdo nejste. Musíte si vybrat, a to je vždy těžké. Říct NE nápadu, který by “taky mohl být zajímavý“. Říct NE zákazníkům, kteří mají jinou vizi než vy. Prostě to, že něco chtějí, ještě není důvod, proč byste to měli dělat. Spousta firem prodělává na custom vývoji. A přitom je to snadné, prostě ho buď dobře prodejte, anebo ho nedělejte. Já dneska stejně jako spousta mých kolegů až na výjimky nenabízím půldny, nevyplatí se. Půlden vám se vším cestováním stejně zabere celý den, a většinou je málo pro to, abychom něco opravdu udělali a změnili. Jeden můj kolega, co mění velké korporace, to popsal pěkně. Manageři většinou chtějí 1h overview. A my jim ho nedáme. Proč? Za hodinu si myslí, že už to pochopili a že se o to dál už nemusí zajímat. A tak jim ty všechny implementace Agilu, transformace Agile a podobně prostě krachují. Místo toho jim nabízí 3 denní workshop, kde je v cross-functional týmech nechává Agilu porozumět, aby pak jejich cesta byla úspěšná. Někteří řeknou NE a jdou jinam. Jiní to akceptují a podaří se jim Agilními se stát. Ne jako jednotlivcům, ale jako organizacím. Když nevíte, kdo jste a kdo nejste, nikdy se nemůžete plně otevřít světu, protože ty nápady všech lidí kolem by vás prostě smetly.
Za druhé, musíte mít vzájemnou důvěru. Jinak nejste ochotni se otevřít a ukázat své slabiny. Obalujete se brněním a bojíte se momentu, kdy přijde zpětná vazba. Co když se jim to nebude líbit? Co když budou chtít něco dalšího? Co když to použijí proti mně? A tak se uzavíráte víc a víc do sebe, na review radši nikoho nezvete, backlogy uzavíráte do toolů, aby k nim nikdo nemohl, míst toho aby byly vidět na zdi pro kohokoli kdo jde kolem, a o tom co děláte radši nemluvíte, protože co kdyby se to někdo dozvěděl a zakázal by vám to, nebo to řekl konkurenci.
Vize je motorem Agility, transpatentnost je enablerem. Jedno bez druhého nestačí. Začít je snadné, začněte o věcech mluvit, začněte je ukazovat, udělejte je dostupné pro všechny bez ptaní a bez hledání. Změníte tak organizaci k lepšímu víc, než když budete přemýšlet o omezeních, procesech a potajmu politikařit.