Tag: facilitace

Agilní leader a jeho kompetence

Jak již jsem psala, Agilní Leadership se stává stále častěji skloňovaným termínem. S tím jak si firmy uvědomují, že klíčem k celkovému úspěchu firmy je podpora moderního Leadershipu a rozvoj leaderů v rámci celé organizace, tak začíná další fáze Agilní transformace, která už nemá nic společného s IT, ale s managementem, kulturou a celkovým fungováním organizace.

Jak tedy budovat moderní Agilní Leadership a jaké vlastnosti by tedy moderní Agilní Leader v Agilní organizaci měl mít?

“Agilní Leadeři mají čtyřmi základní kompetence – schopnost definovat vizi, motivovat, získávat zpětnou vazbu a implementovat změnu.”

Schopnost formulovat vizi je motorem změny i motivace. Vize není nutně spojená s produktem a businessem, ale měla by být zaměřená i na organizaci jako takovou. Čeho chceme dosáhnout, proč, co nám to přinese na úrovni organizace? Kam směřijeme, kdo jsme. A také často kdo nejsme. Dobrá vize definuje identitu organizace a lidi spojuje a směřuje. Dobrá vize je takovým “vyšším smyslem” existence celé organizace.

Druhou kompetencí je schopnost motivovat a dodávat energii. Je to kompetence úzce spojená s vizí. Když máte dobrou vizi, motivuje sama o sobě. Agilní leadership hodně staví na takzvané vnitřní motivaci, na posílení autonomie jednotlivců a týmů, na self-organizaci, prostředí a kultuře. Daleko méně důležité jsou takzvané vnější motivátory jako jsou pozice, hierarchie, platy, nebo odměny ať už v jakékoli podobě.

Třetí ze základních kompetencí Agilního leadera je zpětná vazba. Zpětná vazba je pro Agilní organizaci součástí DNA. Umění získat zpětnou vazbu na úrovni systému jako takového je pro leadery kritické. Není to jen o tom umět zpětnou vazbu dát, ale i o tom být schopen ji vnímat sám na sobě.

Poslední základní kompetencí Agilního leaders je umění ovlivňovat. Změnit věci, lidi a jejich chování, podpořit a upevnit vznikající kulturu. Agilní leadership začíná změnou sama sebe, svého uvažování, hodnot a chování, svého stylu práce. Druhý bod je změnit to, jak ovlivňuji lidi kolem sebe, jaké s nimi mám interakce, jak je dokážu nadchnout, aby se stali týmem a všichni táhli za jeden provaz a stávali se sami leadery. Třetím elementem je změna na úrovni systému, změna celé organizace a její kultury. Ale tím se ze začátku nemusíte až tak trápit. Kultura firmy bude vaši vnitřní změnu následovat.

Agile Leadership Wheel

Kromě již zmíněných základních kompetencí je Agilní leadership o schopnosti identifikovat, kdy je vhodnější se rozhodnout a kdy lze rozhodnutí či na věcech spolupracovat s ostatními, jak spolupráci udělat efektivní a smysluplnou, jak zapojit ostatní, aby přicházeli s dobrými nápady a sami za jejich implementaci přebírali zodpovědnost a jak si pohlídat že takové týmy táhnou za jeden provaz. Současně se musí umět rozhodnout kdy chce být nezávislým facilitátorem a kdy coachem. Nemluvíme tu ani tak o coachingu jednotlivců, který samozřejmě také může být užitečný, ale o coachingu celého systému – tedy týmů a organizace jako celku. Výborní Agilní leadeři se Agilními leadery nenarodili, ale neustále hledají cesty, jak se stát lepšími a jak výše zmíněné kompetence získat a posílit.

Chcete vědět více? Na Agilní Leadership a roli Agilního Leadera se zaměřuje Certified Agile Leadership kurz.

 

Jak vybrat Scrum Mastera aneb proč i zkušení Scrum Masteři selhávají v Agilní transformaci

Role Scrum Mastera není zdaleka snadná, a ne nadarmo se považuje za klíčovou k úspěchu týmu a nasazení Scrum procesu. Scrum Masterem je typově někdo jiný než se hodí na běžnou roli team leadera (který často vše určuje za tým), nebo experta (který se neptá, ale za tým rovnou odpovídá, protože jako expert zná vždy tu správnou odpověď), nebo projektového managera (který často mikromanaguje, vše řídí sám a to včetně organizace týmu, priorit a celé dodávky). Scrum Master není zodpovědný za dodání, ale za to, že tým funguje jako samoorganizovaný tým, že tým přebírá zodpovědnost za svůj vnitřní proces, že se zlepšuje, je motivovaný, prostě v dlouhodobém pohledu funguje optimálně. Krátkodobě klidně nechá tým v rámci Sprintu nedodat nic, ale nenechá takovou situaci vyrůst v běžný zvyk a obvyklý stav. Když máte plně Agilní firmu a zaběhnutý, zkušený tým, je to relativně snadné. Stačí najít Scrum Mastera, který rozumí Scrum procesu a podstatě své role, je vnímavý, empatický, umí naslouchat a dá týmu prostor, aby se sám rozhodoval a nesl v rámci procesu za svá rozhodnutí zodpovědnost. Koučuje, facilituje, staví tým. A tým funguje.

Problém nastává, když ale Scrum Mastera zvyklého takhle pracovat dáte do týmu, který ani neví, co je Scrum, proč jednotlivé praktiky aplikují a co by jim měly přinést. A takový Scrum Master si nevzpomene na své začátky, a jen pomocí coachingu a facilitace vykonává roli Scrum Mastera v ideálním týmu tak, jak byl zvyklý. To samozřejmě nestačí. Scrum Master musí být i mentorem a týmu Scrum proces vysvětlit, prodat. Ne přikázat, ale poradit. A postupně je učit Agilu jako mindsetu, Scrumu jako procesu, kde jde primárně o zodpovědnost, samoorganizaci. Čistý koučing a facilitace nestačí. Tým prostě neví co a jak. Nemá zkušenosti. Nikdy nic podobného nezažil.

Další častou chybou Scrum Mastera v začínajícím týmu (a takový tým může začínat i dva roky) je pocit, že tým musí ‘rychle začít fungovat a že vysvětlování ‘proč‘ by vše jen zdržovalo. Prostě jim řekne, jaké mají dělat meetingy a co na nich říkat, a žádným školením ani vysvětlováním proč to všechno se nebude zdržovat. Vždyť je to jasné. Výsledkem je v lepší případě technický Scrum. Bez pochopení, bez energie, bez výsledku. Takové loutkové divadlo. Kdo je za takový stav odpovědný? No zcela jistě nezkušený Scrum Master, který neupravil svůj styl týmu. Problém je, že na interview to často nepoznáte. Scrum Master ví, jaká je jeho role, co má dělat, ví proč a jak Scrum funguje, jen nepovažuje za nutné to týmu vysvětlit. Vždyť už agilní jsou, říkali to.

Dalším problémem, který je ve firmách častý, je Scrum Master idealista. Stejně jako v předchozích případech, na pohovoru vše vypadá dobře, ba ideálně. Scrum Master je pravým odborníkem na Scrum. Ví jak funguje, rozumí své roli, a v jednom dobře fungujícím týmu úspěšně Scrum Masteroval. Jen se často zapomene na to, že on ten Scrum neimplementoval a často ani nezažil v rámci větší organizace, a tedy se s mnoha problémy běžnými při transformaci velké organizace nikdy nesetkal. Stačilo rozumět Scrum procesu a mít nadšení. Ve velké organizaci ale nejde implementovat všechno hned a ideálně. Musíte dělat kompromisy. Zbytku organizace často trvá hodně dlouho, než Agilní proces vezme na vědomí a ještě déle, než ho akceptuje a pochopí. Předchází tomu hodně komunikace, diplomatického vyjednávání a PR. Ale Scrum Master idealista na nic nečeká a Scrum tlačí silou hlava nehlava. Product Owner musí, manager nesmí, tým neřekne, protože to není jeho zodpovědnost, proces se musí změnit, pozice upravit, ohodnocování změnit, … Výsledek je jak po procházce slona v porcelánu. Víc škody než užitku. A to nejen mimo tým ve zbytku organizace, ale i v rámci týmu, který takového Scrum Mastera často odmítne stejně jako v předchozích případech. Co z toho plyne? Transformaci velké organizace nemůžete nechat na lidech, co nikdy žádnou takovou organizaci neměnili a s podobnou transformací nemají zkušenosti. A to bez ohledu na to, jak dobrými se zdají být Scrum Mastery. Zdá se to být jasné, ale firmy si často roli Agilních coachů se Scrum Mastery pletou a pak jsou překvapení, že Scrum Master se neosvědčil.