organizace | Zuzi's Blog o Agilu a Scrumu

Agilní Leader

Čím více jsou Agilní metody populární, tím více je skloňován termín Agilní Leader a Agilní Leadership. Jak se liší tradiční manager od Agilního leadera? Když jsem dávala dohromady nový kurz Certified Agile Leadershp (CAL), dala jsem dohromady kompetence, které by Agilní leader měl mít – Agile Leader Wheel.

Výborní Agilní Leadeři disponují čtyřmi základními kompetencemi – definovat vizi, motivovat, získávat zpětnou vazbu a implementovat změnu.

Schopnost formulovat vizi je motorem změny i motivace. Vize není nutně spojená s produktem a businessem, ale měla by být zaměřená i na organizaci jako takovou. Druhou kompetencí je schopnost motivovat a dodávat energii. Je to kompetence úzce spojená s vizí. Když máte dobrou vizi, motivuje sama o sobě. Agilní Leadership staví na takzvané vnitřní motivaci, na posílení autonomie jednotlivců a týmů. Třetí z kompetencí Agilního leadera je zpětná vazba. Zpětná vazba je pro Agilní organizaci součástí DNA. Umění získat zpětnou vazbu na úrovni systému jako takového je pro leadery kritické. Poslední je umění prosadit změnu. Dotáhnout to co chcete do konce. Změnit věci, lidi a jejich chování. Agilní leader se musí změnit na všech třech úrovních. První úkol je změnit sám sebe, svoje uvažování, hodnoty a chování, svůj styl práce. Druhý bod je změnit to, jak ovlivňuji lidi kolem sebe, jaké s nimi mám interakce, jak je dokážu nadchnout, aby se stali týmem a všichni táhli za jeden provaz. Třetím elementem je změna na úrovni systému, změna celé organizace.

Kromě již zmíněných kompetencí musí Agilní leader vědět, kdy je vhodnější se rozhodnout a kdy by měl rozhodnutí delegovat. Jak posílit spolupráci a jak ji udělat efektivní a smysluplnou. Jak zapojit ostatní, aby přicházeli s dobrými nápady a sami za jejich implementaci přebírali zodpovědnost. Současně se musí umět rozhodnout kdy být nezávislým facilitátorem a kdy coachem. Nemluvíme tu ani tak o coachingu jednotlivců, který samozřejmě také může být užitečný, ale o coachingu systému – tedy týmů a organizace jako celku. Výborní Agilní leadeři se Agilními leadery nenarodili, ale neustále hledají cesty jak se stát lepšími a jak výše zmíněné kompetence získat a posílit.

Agile Leadership Wheel je součástí mého kurzu Certified Agile Leadership (CAL) od Scrum Alliance který v současné době jako jediná nabízím v Čechách a na Slovensku. Přijďte a nechte se provést cestou Agilního Leadera. Slibuji, že to nebude nuda a že si odnesete spoustu praktických kroků co dál.

Kultura Agilní firmy

Kultura je těžko definovatelná. Je to něco nehmotného. Když funguje, ani o ní nevíte. Když nefunguje, spolehlivě vám podrazí nohy. Nedá se snadno změřit, ale dobrá kultura je kritická pro úspěšnost firmy. Můžeme se přít, co bylo první – jestli slepice nebo vejce – tedy jestli kultura jen následuje organizaci, nebo definuje organizaci, ale ve finále to není důležité. Kultura odráží to, v co věříme, je to filosofie, to jací jsme. Když se dostatek lidí stane Agilními, kultura se změní a celá organizace se stane Agilní. Zní to jednoduše, ale v praxi to tak snadné není.

Já jsem hledala dobrou definici kultury roky, a překvapivě jsem ji našla na Certified Agile Leadership kurzu (CAL) Michalela Sahoty v San Jose v Californii. Myslím, že se mu podařilo zviditelnit klíčové prvky kultury firmy. Použila jsem jeho model jako inspiraci.

Kultura je sestavená ze dvou částí. Mindsetu a struktury.

Já jsem vždy upřednostňovala mindset před strukturou. Mindset vám umožní kulturu změnit. Dobrý mindset generuje natolik silnou energii, která i hory přenáší, když je třeba. Struktura často naopak změně brání. Takže čím začít? Strukturou nebo mindsetem? Já osobně preferuji mindset. Je to těžší, ale v dlouhodobém horizontu to skvěle funguje a přináší výsledky. Definujte jasný cíl, kam a proč se chcete dostat. Něco, za čím půjdete, něco, co vás každý den spolehlivě dostane z postele. Něco, čemu v hloubi duše věříte a jste ochotni za to bojovat. Něco, co vás přinutí spolupracovat s ostatními a vytvořit to společně. Něco, co sami nezvládnete. A až úspěšně změníte mindset, jste obvykle připraveni změnit i strukturu. Vlastně to dělá celou změnu kultury snazší. Stačí začít u sebe. Ostatní vás budou následovat.

Agilní Leadership

Kdysi dávno jsem se snažila přijít na to, co říct leaderům klasických organizací, aby pochopili, o čem je vlastně Agile a Scrum, a co to pro ně znamená. Jak se mají změnit, co mají a nemají dělat. O trochu později jsem pochopila, že to celé byla úplně špatná otázka 🙂 No, lidi se učí a já taky. Někde tady vznikl koncept Agilního Leadership programu, který dnes úspěšně pomáhá firmám stát se moderními, nebo chcete-li opravdu Agilními.

S tím jak se mění organizace na flexibilnější, reagující na změny komplexního světa, Agilnější, přichází ruku v ruce i změna toho, jak takové firmy řídit. Jako součást svých kurzů pro leadery v Agilních organizacích jsem nakreslila tento model, pomocí kterého provádíme executive leadery, managery, ředitele, vlastníky firem změnou na Agilní organizaci. Není to o žádném konkrétním procesu. Na to máte ve firmách spoustu lidí, kteří je umí a implementují Agile, Scrum, Kanban, Extrem Programming, Lean, za vás. Je to o uvědomění si změny, porozumění a přijmutí nového stavu a schopnosti změnu aplikovat.

Agile Leadership model je založen na pochopení organizace jako systému. Organizace jako sytém je z podstaty věci komplexní. Neexistuje tu jasná vazba mezi příčinou a důsledkem. Je to síť vzájemně se ovlivňujících uzlů. Není předvídatelná, proto klasické metody řízení, které pochází z tradičního světa, selhávají. Očekávají totiž konzistentní predikovatelné chování. Takový byl svět někdy do roku 1970, než globalizace a internet zrychlili a zhustili svět natolik, že přestal být jen komplikovaný a vztah mezi příčinou a důsledkem se již nedá jednoznačně určit.

Prvním bodem Agile Leadership modelu je Awareness – tedy uvědomění si reality, porozumění, informovanost. Organizace jako systém je nekonečným zdrojem signálů, které vám když budete pozorně sledovat, poslouchat a vnímat usnadní jeho pochopení. Druhým bodem je Embrace – tedy schopnost vstřebat realitu bez nutnosti ji hodnotit. Stát se její součástí se vším co to obnáší. Nakonec, je tu poslední bod, Change – schopnost ovlivnit jak se systém chová.

Tohle je ve zkratce Agilní leadership program. Žádná změna není zadarmo, a změna nás samotných je ta nejtěžší. Výsledek ale určitě stojí za to.

S tématem má i souvislost i můj článek Agilní organizace.

Agilní Organizace

Organizace se neustále vyvíjí. V době průmyslové revoluce se svět změnil k nepoznání. Z malých businessů začaly vznikat velké továrny. Bylo potřeba řídit velké množství dělníků a to dalo základy managementu, jak ho známe dnes.

Organization 1.0

organization 1.0 Typickou strukturou byla hierarchická pyramida. Moc, motivace a směřování v podobě cukru a biče, pevná struktura a strmý žebříček pozic bylo v té době dobrou odpovědí na aktuální situaci.

Svět se změnil, a organizace se snažily řídit lidi stejně jako stroje. Definovaly fixní procesy, role, pravidla. Nebylo to nijak špatně, protože složitost většiny problémů na které organizace narážely, se daly vyřešit stanovením best practices. Obecně se mělo za to, že zaměstnanci jsou stejně jen líná banda flákačů a tak je potřeba pevný řád a kontrola. Většina lidí se pohybovala v tribal leadership levelu 2 “My life sucks“, tedy “Můj život je nanic“.

Organization 2.0

img_0752-300x225 Jak šel čas, a prostředí businessu se stávalo složitější, firmy se měnily a hledaly cestu ve specializaci a rozdělení zodpovědností. Všechno se nejprve zanalyzovalo a pak teprve udělalo. Byla snaha složité problémy moderního světa rozsekat na jednoduché činnosti a ty pak řešit best practices na které jsme byli po léta zvyklí.

organization20

Organizace se předháněly v nových procesech a rolích. Stávaly se komplikovanějšími a neohrabanějšími. Hlavní motivací bylo stát se nejlepší na úkor ostatních. Majorita lidí se pohybuje v Tribal Leadersip level 3 “I‘m great, you are not“, tedy “Já jsem nejlepší, a vy ne“. Je to prostředí optimalizující jednotlivce. Jsou v něm manageři, kteří říkají, co mají ostatní dělat. Vzniká “Leader-Follower“ model. Od zaměstnanců se čeká, že se stanou promazanými kolečky složitého stroje.

Organization 3.0

Leader-follower V současnosti, kdy už svět není ani jednoduchý ani komplikovaný ale komplexní, je třeba umět na změny reagovat. Být dostatečně flexibilní, Agilní, chcete-li. Moderní organizace je uzpůsobená tak, aby neustále hledala a optimalizovala business hodnotu. Už není tak důležité, jak efektivně pracují jednotlivci. Podstatný je celkový výsledek a přínos. Komplexita moderního světa s sebou přinesla takovou složitost, že již není možné věci rozmyslet, popsat procesy, vytvořit zodpovědné role.

Agile organization 3.0 Organizace potřebují tvořit adaptivní sítě, které jsou inovativní a kreativní a rychle reagují na změnu prostředí. Odpovědnost se z jednotlivce přenáší na týmy.
Současně s tím je třeba změnit leadership model z “Leader-Follower“ na “Leader-Leader“ kde týmy samy přebírají zodpovědnost a rozhodování v rámci firemní strategie do svých rukou a pomáhají organizaci stát se flexibilní.

Leader-Leader model

Tribal leadership model se postupně mění a většina lidí v takové organizaci jsou v levelu 4 “We are great“ tedy “My jsme nejlepší“. Firma již není tvořena nezávislými specialisty ale týmy, které dohromady tvoří systém. Systém, který je dynamický, flexibilní a dobře reaguje na komplexitu okolního světa. Je to jediná cesta, jak dlouhodobě uspět v současném komplexním světě. Moderní organizace jsou Agilní. Jsou tvořeny z lidí, kteří se vzájemně ovlivňují a spolu v rámci komplexního systému celé organizace reagují na okolní svět. Je to jiný svět, než na který jsme byli zvyklí. Ale je to jediná cesta jak reagovat na to co se děje kolem nás a být dlouhodobě úspěšní.

Jak začít?

– Organizace je tak dobrá, jak dobré má leadery. Upřednostňujte “Leader-Leader” leadership model a tvořte kulturu Tribal Leadership modelu “We are great!” tedy “My jsme nejlepší“.

– Decentralizujte, tvořte sítě and komunity. Umožněte autonomní rozhodování v rámci dobře definovaného prostoru.

– přečtěte si mojí knihu The Great ScrumMaster – #ScrumMasterWay která je dobrým průvodcem nejen pro ScrumMastery ale i leadery, managery a ředitele organizace která se chce stát Agilní Organizací 3.0.

Dynamika změny kultury

Pokaždé, když končím nějaký dlouhodobější Agilní coaching nebo enterprise coaching, mám radost, jak to lidem v té firmě jde. Jak se všichni změnili od doby, kdy jsem tam byla poprvé. Co všechno museli v sobě akceptovat a pochopit, aby takovou změnu udělali. Je to prostě úplně jiná firma. Plná energie a optimismu z toho, že to zvládli a dokážou dál vést sami. Nejsou se vším hotovi, ale jsou ready jít dál sami a změnu přístupu dotáhnout. Asi to je důvod proč mě Agilní coaching a enterprise coaching tak baví. Na druhou stranu vždycky, když v nějaké firmě takhle končím, je mi smutno. Smutno z toho, že nemůžu být součástí takové změny kultury. Spousta lidí se za tu dobu stane mými přáteli, se spoustou jsem i dál v kontaktu. Potěší mě, když slyším kam se sami dostali. Mění se, a já jdu zase dál hledat další firmu, které můžu ze změnou kultury a přístupu pomoct.

Od každé firmy se něco naučím, něco co znám musím použít jinak, lépe zformulovat, aplikovat, nakreslit. Dneska mám jeden starý obrázek s lepším vysvětlením. Psala jsem ten koncept už do své nové knihy. Kniha se jmenuje The Great Scrum Master a je průvodcem pro všechny co chtějí změnit kulturu na moderní Agilní organizaci, tedy nejen ScrumMastery, Agilní coache ale i managery a leadery firem. A protože každým použitím všech těch popsaných konceptů se něco učím, tady je nová vylepšená verze popisující dynamiku změny kultury.

Každá změna vytváří takzvanou hranu, kde na jedné straně je prostor, kde se chováme tak, jak jsme zvyklí, jak je nám blízké, jak je u nás obvyklé. Na druhé straně naopak nová kultura, nové zvyklosti, nové chování. Na úplném začátku, když týmu řeknete, že mají přejít na Scrum, jsou v té změně často úplně dole. A cesta na druhou stranu se zdá být nemožná. Tohle nikdy fungovat nebude. Je to celé nesmysl.

Dynamika zmeny kultury - resistence

Jediným lékem je vysvětlování. Tisíckrát kolem dokola. Proč to chceme, co že to vlastně chceme, proč je to pro nás důležité. A po tisíci a prvním pokusu najednou zjistíte, že se tým už Scrum chce, tuší, jak by to mělo vypadat, ale ztrácí se v tom, jak toho nového přístupu a kultury dosáhneme. V ten moment už proti tomu členové týmu neprotestují, ale stále se ztrácí v tom, co že to mají dělat.

Dynamika zmeny kultury - priklady

Lékem je provázet je jednoduchými situacemi, ukazovat příklady patřící do nového světa a naopak na konkrétních příkladech vysvětlovat proč už nechceme dělat to co dříve. Poslední stav kde firmu většinou nechávám pokračovat samotné a naše spolupráce se zvolní, je špička hrany. Není to zdaleka ještě komfortní stav, ale pochopení změny je už tak daleko, že jsou schopni se přes špičku přehoupnout sami. O to větší radost a pocit uspokojení z toho potom mají. Je to jejich změna, ne moje, takže by to tak i mělo být.

Dynamika zmeny kultury - spicka

Každá změna je komplikovanější než jen jedna hrana. Např. změna na Scrum takových hran v sobě obsahuje mnoho. Pro každého člověka jsou zásadní jiné hrany. Změna, kterou někdo překoná hned je pro jiného zásadní a ‘nepřekonatelná‘. Když si tyto odlišnosti uvědomíte, budete se změnou kultury, přístupu a chování výrazně úspěšnější.

Dynamika zmeny kultury - hrany

Na závěr zbývá už jen dodat, že hrany nikdy nezmizí. Jednu překonáte a objeví se nová. A tak to má být. Jestli vás článek zaujal, podívejte se na mojí knihu The Great ScrumMaster, a když se vám bude kniha líbit, doporučte ji svým kolegům a známým, anebo mi napište recenzi na Amazon.

Co mi dal Organization and Relationship Systems Coaching – ORSC

O tom jak se stát Agilní a kde primárně vidím využití Organization and Relationship Systems Coachingu – ORSC jsem psala minule. A protože to bylo hodně obecné, zkusím uvést pár příkladů, co mi to dalo. Celý kurz byl organizován do pěti modulů: Fundamentals, Intelligence, Geography, Path a System Integration. První část jsem měla v Londýně, zbytek v Kanadě. Ostatně cestování mě vždy bavilo, tak proč ne. Jak již jsem psala, Organization and Relationship Systems Coachingu – ORSC je zaměřený na coachování systému – tedy týmu, departmentu, organizace a jeho vztahů. A každá část se na to celé dívala z trochu jiného úhlu. Až závěr – Systém Integration – ve finále propojil všechny pohledy do jednoho. Bylo to celé hodně praktické. Business scénáře střídaly coachovaní soukromých vztahů a problémů v nich.

Tady je pár konceptů, které mě vzhledem k agilním týmům zaujaly (a protože pár už jsem popsala v angličtině, najdu nějaké další):

3^rd Entity

Je metoda, kterou nás učili jako jednu z prvních. Asi proto, že je relativně snadná. Od té doby jsem toto cvičení použila v nejrůznějších podobách a velmi úspěšně. Podstatou je, že jako kouč nechám klienta se podívat na svůj vztah s někým z různých úhlů. Jak situaci vidím já, jak ji vidí druhá strana a jak z ptačí perspektivy vidím náš vztah. Je to coaching, takže nejde o vaše pochopení, ale aby si koučovaný uvědomil jaké má možnosti a co může v dané situaci udělat. Navíc většina konfliktů se dá dobrou komunikací a pochopením druhé strany vyřešit. To celé se dá samozřejmě dělat se skupinou, což je pro mě obvykle to zajímavé.

Allignment coaching

Allignment coaching se používá při řešení konfliktů, kde není snadné dosáhnout dohody. Například rozvody, ale i v business světě třeba přerostlý konflikt mezi kolegy, podřízeným a šéfem, problémy v týmu. Stejně jako obvykle v Organization and Relationship Systems Coachingu nehledáme řešení, ale snažíme se posílit vztah natolik, aby byl dostatečně silný pro to najití vlastního řešení. Důležitou součástí je taková zajímavá drobnost, kdy identifikujete problém a pak ho v nějaké fyzické interpretaci dáte před koučovanou skupinu. My používali například sešit. Když se to udělá dobře, psychologicky to skvěle zafunguje. Zajímavé, že i taková blbost jako sešit, který leží před vámi a reprezentuje váš problém, funguje tak, že vám umožní situaci vidět z jiného úhlu. Samozřejmě je třeba ještě dobře vyventilovat frustraci, než začneme něco dávat dohromady. A pár dalších věcí, ale celkově je allignment coaching velmi zajímavá praktika. A funguje – ostatně věci, které mi zatím nešly, tady nepíšu 🙂

Role

A na závěr jedna z těch složitějších věcí. Pozadí konfliktů je často zapříčiněno špatným rozložením rolí a očekávání od nich. Jeden modul jsme se tedy věnovali tomu, jak role kterou mám, nemusí odpovídat tomu, kterou roli chci mít nebo mám mít, a jaký vliv má taková situace na systém. Příkladem může být změna z klasické individuální práce specialisty vývojáře na týmově orientovaného člena development Scrum týmu. Pro některé týmy je to snadné, pro jiné zcela nepřestavitelné jak to teď nově ve Scrumu bude fungovat. A podobné scénáře jsme ORSC nástroji řešili. Celé je to o to složitější, že role mají několik úrovní – nejen tu primární (např.: developer / tester), ale vnitřní (odpovídající vlastnostem), skryté (v podobě psychologických aspektů osobnosti, kterých má v sobě každý několik) a takzvané duchy (kterými může být někdo, kdo už u nás dávno není (např. bývalý šéf Honza, šikovný tester Karel, protivný analytik Franta). A to vše pravděpodobně má vliv na tým jako takový. Některé role jsou nejasné, jiné v systému chybí, některé další sice teoreticky existují, ale nikdo je nevykonává. To v běžných situacích není problém a týmy se sami přizpůsobí, ale existují situace, kde už to z nějakého důvodu nejde tak snadno a pak přichází na řadu tento specifický coaching, který týmu odkrývá, kde mají problém.

A to samozřejmě zdaleka není vše. Navíc žádný z těchto ORSC nástrojů se obvykle nepoužívá izolovaně. Některé jsou vhodné pro řešení konfliktů, jiné zprostředkovávají pochopení situace z různých úhlů, další cílí na zlepšení, kreativitu, ujasnění si smyslu našeho směřování. Je to hodně rozmanité. Ale to coaching je vždy. Z osobního či týmového coachingu se posouváme na enterprise level, tedy můžeme mluvit o enterprise coaching a enterprise coachovi.

Jak vybudovat Agilní organizaci – Organization and Relationship Systems Coaching (ORSC)

Nedávno jsem prošla docela náročným, a to jak časově tak komplexitou, tréninkem Organization and Relationship System Coaching – ORSC. K čemu je to dobré? Umět posunout firmu na další level. Není to zaměřené na jednotlivce, ale na týmy, oddělení a celé organizace. A není to ani explicitně specializované na Agilní prostředí, nicméně je to v obecné rovině zaměřené přímo na ‘Level 3‘ mé práce, tedy jak posunout firmu, která už Agilní je, na další level. Ale začněme pro jistotu od začátku. Zkusím v rychlosti na jednoduchém modelu vysvětlit, jak vlastně dneska pracuji. A pokud to již znáte, můžete přeskočit rovnou na ‘Level 3: Next level‘.

Level 1: Školení týmu

Obvykle to začíná workshopem. Jako první krok uděláme dvoudenní školení pro jeden pilotní tým nebo samozřejmě i rovnou všechny vaše týmy, když už máte jasno v tom, že Agile je ta cesta, kterou se chcete vydat. Předcházet může půldenní workshop s managementem, kde si ujasníme očekávání od takové změny. Projdeme přehled Agilních přístupů, praktik a metod, kde se na závěr společně domluvíme, jak začneme. Je to o předávání zkušeností s Agilními přístupy, ale hlavně o nastartování změny mindstetu a celkové kultury. Na jak dlouho to je? Stačí dva dny prakticky vedeného workshopu.

Level 2: Transformace

Když už nějaký základ máte a chcete pokračovat dál, je tu fáze zvaná Agilní transformace. Co to znamená? Že jste se rozhodli, že do toho opravdu jdete. Že vaše očekávání od takové změny je dostatečně velké a díky nim dokážete změnu dotáhnout do konce, jinými slovy že vám to stojí za to. A nikdo nesliboval, že to půjde samo, ani že to bude snadné. Každá změna něco stojí, takže i při Agilní transformaci budeme narážet na spoustu nedorozumění, nepochopení, resistence, překážek, ale samozřejmě i úspěchů již na úplném začátku.

Agilní coaching se zaměřuje převážně na Scrum Mastery, Product Ownery a managery. Je to o facilitaci, coachingu, vysvětlování Agilních praktik, a hlavně praktických doporučení. Je to fáze, která má změnu dotáhnout do konce tak, aby vám přešla do krve, aby byla dlouhodobě udržitelná a prostě fungovala. Zkušenosti z Agilních týmů v různých prostředích je tu zcela klíčové. S čistou teorií si tu nevystačíme. Jak dlouho taková fáze trvá? No obvykle 3 měsíce až rok, v závislosti na kontextu a velikosti firmy. Intenzita obvykle jeden den za Sprint.

Recharge

No a následuje třetí level … Ne však vždy rovnou po Agilní transformaci, ale často je mezi těmito dvěma levely takzvaná ‘Recharge‘ perioda, kdy firma pokračuje sama, spokojená s tím jak se transformace povedla. Pozvolna se zlepšuje, zkouší nové věci, posouvá se dál. Po nějaké době ale získá pocit, že by byl třeba nový pohled, že by bylo potřeba to posunout o level dál. A je čas na Level 3 a Organization and Relationship Systems Coaching.

Level 3: Next level

Poslední fáze tzv. Next Level vás posune vždy o kus dál. Obvykle se jedná o firmy, které už Agilní jsou, rozumí konkrétním metodám nejen po povrchu, ale mají i vlastní zkušenost. Ale v podstatě můžeme takhle pomoct jakékoli firmě či týmu bez ohledu na to jestli jsou Agilní či ne. Použité principy a postupy postě fungují obecně, což je fajn. Je to chvíle, kdy vám to jde, ale někde v kostech cítíte, že by to mohlo jít lépe. V takový okamžik přichází na řadu coaching na úrovni systému. Tedy týmu, oddělení, nebo organizaci jako celku. Samozřejmě v Agilním světě jsou tyto metody doplněné znalostmi a zkušenostmi z Agilního světa. Na rozdíl od individuálního coachingu tu klientem nejsou jednotlivci, ale páry a skupiny, tedy systém. Nezaměřujeme se na vyřešení konkrétních problémů jednotlivců, ale na celou entitu a vytvoření, zlepšení či upevnění vztahů mezi jednotlivými lidmi, protože dobře fungující systém si takové problémy už zvládne vyřešit sám. V rámci Organization and Relationship Systems Coachingu se díváme na tým, oddělení, nebo firmu z ptačí perspektivy a v rámci coachingu takovým entitám pomáháme vidět věci jinýma očima. V podstatě coach nastaví celému systému zrcadlo, ve kterém nejsou detaily ani individuální pohledy jednotlivců na věc, ale je vidět jak celý systém funguje. A právě ORSC je frameworkem, který na takové úrovni pomáhá coachům pracovat. Není to snadné, chce to tréning. Ale funguje to skvěle. Věci, se kterými klasickými metodami nejde hnout, se najednou odblokují.

Jak jsem již psala, Organization and Relationship Systems Coaching – ORSC je framework který je zaměřený na páry a skupiny. Spektrum použití je opravdu široké. Pomáhá úspěšně řešit konflikty ať již v osobním životě, nebo pracovním. Je výborný pro zvýšení motivace, posílení aktivity týmů, pomáhá takové týmy tvořit.

A tak třebaže ORSC není přímo zaměřený na Agilní svět, je v tomto prostředí výborně použitelný. Protože o čem jiném je Agile než o schopnosti spolupracovat a vytvořit dobrý tým – ať už se zaměříte na development tým, Scrum tým, celý produktový tým, nebo virtuální týmy které jdou přes celou organizaci a starají se například o lepší Continuous Integration nebo testing. V tomto kontextu je OSRC ideálním souborem nástrojů jak takový Agilní tým postavit a udělat rychle efektivní a funkční.

Tahle fáze je obvykle periodická. Může probíhat s frekvencí 3 dny dva až třikrát do roka, nebo intenzivněji, řekněme den v týdnu po dobu 3-6ti měsíců s následným delším rechargem. ‘Perfection’ totiž není cíl, ale cesta. Tedy řečeno jinými slovy, ideální tým neexistuje, ale pokaždé je tu nějaký prostor jak se zlepšit. Japonci tomu říkají Kaizen, Agile a Scrum to nazývá continuous improvement. Ale v každém případě je tady v každý okamžik prostor pro změnu a zlepšení. A takový prostor v této fázi hledáme a využíváme.

Jaké to je když vám vyjde kniha

První pocit? Překvapení. Přijde tlustý balíček se třemi autorskými výtisky. Jen tak, z ničeho nic. Jeeeee už je to tady! Ta je pěkná 🙂 a pak se vám začne honit hlavou, jak to celé bylo. Já v podstatě knihu psala v nejrůznějších koutech světa. Doma prostě nebyl čas se zastavit a přemýšlet. Proto tak ráda cestuju. Je to osvěžující. Kde to celé začalo? Já myslím, že v Indii. Seděli jsme u bazénu při konferenci a říkali si, že by bylo fajn napsat knihu. A vymysleli osnovu. A pak osnova pak dlouho ležela u ledu… A pak jsme začali pomalu psát. Kousek po kousku. Ale jak říkám doma mi to moc nešlo. Psát knihu je děsně práce. Trvá to nekonečně dlouho. Pořád to není hotové.

A tak jsem se rozhodla s tím pohnout a první rozumně velký kus jsem napsala v Indonésii. Bangka Island. Každý den po odpoledním ponoru, až do večeře. Jsou tam úžasné soft korály. Jedny z nejhezčích na světě. To je stejně můj sen, pracovat někde pod palmičkou. Pak bylo po dovolené. Pak další části vznikaly v letadlech a při čekání na letištích do Kalifornie – v San Fransicsu je úžasně, taky je tam moře. Pak cestou do Kieva, Rigy, Barcelony, Talinu, Kodaně, Krakova, Moskvy, New Yorku, v Las Vegas – nic jsem v casinech nevyhrála. Škoda, pár miliónů by se mi ke splnění snu sedět pod palmičku hodilo.

Další velký kus jsem napsala na Filipínách. Zase potápění. Odpolední dvě hodinky po ponorech na Moalboalu, pak v thajské restauraci na pláži v Boholu a finální části v Coronu, kde mají Japonské vraky plné podmořského života. Nádhera. Ale pořád to tak nějak nebylo hotové. Už mi to začínalo vadit, nemám ráda dlouho nekonečnou práci… a tak jsem poslední kusy dopsala ve Vietnamu v Saigonu nebo Ho Chi Minh City chcete-li. Hodina taxíkem do práce, hodina zpět do hotelu. Tam jsem ve finále četla i celou knihu ještě jednou v rámci finálního review. To si teprve uvědomíte, kolik jste toho napsali. To už bylo povzbudivé. Skoro hotovo. A jsem moc ráda, že jsem na knihu nebyla sama. Vždycky je daleko větší zábava s někým spolupracovat.

A pak nastal ten největší problém, kde sehnat vydavatele. Nakonec to šlo celkem snadno. A tak děkujeme nakladatelství Computer Press za vydání naší knihy “Agilní metody řízení projektů“ a doufáme, že se vám bude líbit. Co se dočtete?

„Snažili jsme se čtivou formou popsat všechna možná zákoutí a nástrahy, které vás při přechodu na Agilní metody mohou potkat. Kniha nepopisuje jen teorii, co to Agilní metody jsou, jak funguje Scrum Proces a Kanban, a jak by jednotlivé artefakty těchto procesů měly správně vypadat, ale primárně se snaží vysvětlit filozofii Agilního přístupu a zaměřit se na vysvětlení, proč jednotlivé metody fungují. Součástí textu jsou praktické příklady a doporučení co dělat a čeho se naopak vyvarovat.

Kniha se zabývá Agilními metodikami vývoje software v různých typech společností, od malých firem až po nadnárodní korporace. V první části knihy jsou popsány základní stavební prvky Agilního vývoje, od vlastní definice procesu až po ukázky z praxe. Čtenář se dozví všechny potřebné informace k adopci Agilních metodik, kulturní odlišnosti Agilních firem a další základní stavební kameny nutné pro úspěšnou adopci Agilních principů. Kniha dále obsahuje podrobný popis rolí, které se typicky vyskytují v Agilně řízených firmách. Vedle těchto popisů obsahuje kniha i “kuchařky”, resp. doporučené postupy adopce agilního řízení pro různé velikosti a typy firem.“

Dejte nám prosím vědět, jak se vám kniha líbila, co vás zaujalo, nebo co byste viděli příště raději jinak. Hezké čtení. Naší knihu Agilní metody řízení projektů můžete získat zde.

Jak si vyzkoušet Scrum v korporaci která není agilní

Zavádět agilní metody ve velké korporaci je těžší. Přinejmenším musíte pro agilní přístup nadchnout větší množství lidí, což dá více práce. V podstatě máte dvě možnosti. Buď svoláte velký meeting a na něm oznámíte, že od teď je vaše firma agilní a vše tlačíte silou, nebo budete agilní metody stavět od jednotlivých týmů a necháte lidi, aby si sami vybrali, jakou metodikou projekty chtějí řídit. Ze zkušenosti se dá říct, že fungují oba přístupy, což ale neříká, že oba budou fungovat pro každou firmu. Nakonec stejně časem zvolíte jistý mix obou krajních variant. Příkaz a rychlou změnu celé organizace na agilní si asi můžete dovolit, jen když jste si sami jisti výrazným přínosem takové změny a také když víte jak. Většina firmem si ale přechod na agilní organizaci moc představit neumí, takže začíná spíše opatrně.

Asi ideální je zlatý střed. Vybrat produkt, který bychom zkusili řídit agilně, najít vhodného Product Ownera a Scrum Mastera, vyčlenit ze standardní organizace vývojáře, analytiky a testery které plně alokujeme do pilotního Scrum týmu. Vyplatí se vysvětlit jim v 1-2 denním workshopu jak fungují agilní metody, na čem stojí, že je to spíše filosofie a změna myšlení než striktní proces. Aby to nebyla jen teorie, ale věděli i proč jednotlivé praktiky děláme. Když se tým již od počátku zapojí do vytváření Scrum procesu, přijde si sám na to jak proces adaptovat na své podmínky.

Když je i tohle pro vás nepředstavitelné, dosáhli jste správné úrovně klasického korporátu. Je zajímavé, že i drobná agilní změna zanesená do vašeho zaběhnutého systému může přinést ohromné výsledky. Většině týmů schází napojení na business, a protože pro ně není ze začátku snadné v korporaci udělat stabilní Scrum tým se vším všudy, začne standupy. Na začátek tam chodí jen členové IT týmu. I to je přínosné. Když se tým zaběhne, začne jim víc a víc vadit, že nemají přístup k nikomu za business a že zástupci businessu se standupů neúčastní. Tak je pozvou a oni po větším či menším protestování že na to nemají čas, začnou chodit. Obvykle je ale standup rozvleklý a technicky orientovaný, takže to naše zástupce businessu moc nebaví a brblají, že je to pro ně ztráta času. Z tohoto stavu obvykle vedou dvě změny. Vizualizovat lépe stav práce na přehledné tabuli a připomenout že standup je hlavně o commitmentu, tedy o tom co se dokončilo. A abychom mohli mít commitment kterému business rozumí, je dobře dělit práci na nějaké funkční celky které za nějaké fixní období – tedy Sprint dokončíme. Co se udělá, by se měl domluvit tým s businessem a ne si o tom rozhodovat sám jako doposud.

Je zajímavé, že i takováhle agilní ochutnávka stačí k tomu, aby tým začal fungovat výrazně lépe a vzbudilo to v jeho členech chuť zkusit další věci. Sami se ptají jak že se to ve Scrumu plánuje, jak se ohodnocuje, co je to UserStory, začnou dělat retrospektivu, hledat rovnováhu mezi tradičními projektovými funkcemi a nově definovaným rolemi a zkoušejí si, jak by Scrum v jejich prostředí mohl vypadat. Po nějakém čase je v organizaci dostatečně positivní atmosféra pro postavení plného pilotního Scrum týmu. A to je následně začátek přerodu v agilní organizaci.

Jak fungují organizace?

Narazila jsem na jeden velmi zajímavý článek který bych Vám ráda doporučila k přečtení. James G. March na jedné ze svých přednášek v Mexicu (1982) o organizacích a o tom, co je dělá funkčními uváděl velmi pěkný příklad (On Leadership: A Short Course – Google Books ). Použil příhodu s autonehodou ve Spojených Státech a různé vzorce chování kolemjdoucích v různých státech, aby Vás donutil zamyslet se nad tím, co v organizaci máte a co byste chtěli mít. Velmi zajímavé čtení, navíc doplněné anketou.

Kde byste chtěli pracovat Vy? V ‘Iowě’?