Nešvary a nepochopení Standup meetingu

Standup meeting je tak jednoduchý, že by se dalo říct, že je zbytečné o něm psát blog. Ale čím víc týmů vidím, tím důležitější mi přijde si to celé zopakovat.

Nešvar 1: ScrumMaster meeting řídí

V praxi taková věc má různé podoby. Začíná u čistého zahájení meetingu jako třeba “tak pojďme začít“ – jako kdyby tým nevěděl, že je potřeba aby někdo začal. Další nešvar je vyvolávání jednotlivých lidí a nutkavá potřeba je provázet těmi třemi otázkami. A končí to někde u pocitu že ScrumMaster je tu od toho, aby odešel s úkoly a udělal zápis.

Co má správně dělat ScrumMaster je ale pravý opak. Vysvětlit týmu, že to je jejich meeting a nestát jim dál v cestě. Být přítomný a naslouchat, být připraven facilitovat kdyby to bylo třeba, ale jinak je nechat Standup řídit. Je to tak triviální meeting, že to poběží samo už v druhém Sprintu.

Nešvar 2: Je to status

Standup jako status meeting vychází ze zažitých zvyklostí. Statusy jsme dělali vždy, tak co by tenhle divnej meeting byl. Tým se necítí být vlastníkem, a hledá někoho, komu by reportoval. Většinou se té role ochotně ujme ScrumMaster, v některých případech i Product Owner. Vedlejším efektem je, že členové týmu mají pocit, že musí jít do detailů a vysvětlit, na co vše narazili.

Když se budete řídit doporučením v předchozím bodě a nebudete stát před tabulí uprostřed a poutat na sebe všemožně pozornost, poběží meeting sám.

Nešvar 3: Co jsem to všechno dělal

Když začnete hledat, jak má Standup vypadat, doberete se obvykle třech otázek: Co jsem dělal, co budu dělat, a problémy. Klasický průběh je pak obvykle plný vyprávění, co všechno jednotliví členové dělali a jak strastiplný byl jejich den.

Ale to není to, co nás tady zajímá. Správný formát Standup meetingu je ,co jsem dokončil, co dokončím a identifikace problémů. My totiž věříme, že členové týmu strávili svůj den smysluplně. Není to kontrola, jen rychlý check jak stíháme. Tak rychlý, že do maximálně 5-ti minut jsme hotovi.

Nešvar 4: Nepochopení cíle

Zkuste se členů týmu zeptat, co je cílem Standup meetingu. Obvykle se dozvíte, že odpovědět na tři otázky, co jsme dělali, budeme dělat a identifikovat problémy. Nebo status a reporting. V lepším případě aby ostatní věděli, co jsem dělal a jak na tom jsem. To všechno je maximálně to co na Standupu děláte, ale ani v nejmenším to neodpovídá na otázku proč. A pak se často dostanete do problému, kdy tým říká “Jak teď sedíme spolu, je zbytečné Standup dělat. Řekneme si to vše během dne, přeci s problémy nebudeme čekat na Standup.“ A oni mají pravdu, že?

Jenže ono sdílení informací není cílem, jen prostředkem k rychlé odpovědi na otázku ’Stihneme dokončit, co jsme slíbili – tedy všechny položky Sprint Backlogu v dané kvalitě?‘ A jestli ne, co musíme udělat, abychom toho stihli maximum. Je to takové to pravidelní zastavení se, zamyšlení se jestli chceme něco změnit nebo pokračovat a jedeme dál. Proto se tam žádné detaily neřeší.

Na závěr: Standup je ideální místo kde můžete začít svou cestu ke Scrum 2.0. Tedy nejen naoko přejmenovat staré meetingy a role na nové a navlíknout trička my jsme Scrum tým, ale začít s opravdovou změnou mindsetu, přístupu a kultury. Protože to je teprve ten pravý Scrum.

Jak poznat že se tým zlepšuje

Pro všechny managery, ScrumMastery a ostatní co se mě na to ptají.

Jestli čekáte, že vám poradím něco snadno změřitelného, tak vás asi zklamu. Tým se zlepšuje pokaždé v jiné oblasti. To nejde dopředu naplánovat. Na druhou stranu, jak to tedy poznáme? Není nad to jít se podívat. Prohodit pár slov. Do něčeho jen tak šťouchnout. Když to uděláte, zjistíte, že je zcela diametrální rozdíl mezi špatným týmem – který moc nefunguje, dobrým týmem – který tak nějak funguje, je ok, ale žádná sláva to není – a tím opravdovým týmem, který funguje skvěle – můžeme mu říkat třeba self-organized tým, Scrum tým, nebo high-performing tým. Dám příklad, o čem mluvím.

Ta úvodní věta, kterou tým polechtáte, může být třeba „ta tabule je dost k ničemu, nic z ní není vidět“… Nebo cokoli co vás zrovna napadne. Jakákoli ‘pitomost’.

‘Špatný tým‘ buď nereaguje vůbec, není to totiž jejich tabule, ani jejich rozhodnutí ji mít. Dělají jen to, co musí. V horším případě začnou na někoho ukazovat prstem, hádat se a říkat, že to oni nic, že to je vina kolegy, ScrumMastera, managera nebo Scrumu jako takového. Je to reakce malého řvoucího vztekajícího se dítěte.

‘OK tým‘ se většinou urazí, protože jak si někdo z venku týmu dovoluje nás kritizovat. Vždyť o nás nic neví. A buď vám vynadají rovnou, což je zdánlivě lepší varianta, protože máte jistou malou možnost to vysvětlit a začít diskusi, ale oni stejně většinou neposlouchají, tak to vyjde nastejno, jako druhá možnost, kdy si jdou následně stěžovat. Oni přeci jsou dobrý tým, všechno jim přeci funguje. Tak co? Je to reakce hodně frustrovaného labilního teenagera.

Je to analogie situace, kdy se jeden náš zaměstnanec rozčiloval, že nedostal prémie. On přeci vykonal všechno, co mu jeho vedoucí zadal. Tak na ně má nárok. Plní vše, co předpisy říkají. Ale to není to, co dneska firmy potřebují od svých lidí. Starají se o ně, dávají jim prostor, rozvíjejí je a očekávají, že budou takzvanými ‘kreativními workery‘, že u své práce budou přemýšlet a přicházet s nápady, jak to, co dělají dělat lépe. O tom je celý Agile a Scrum.

‘Opravdový tým‘ na takové šťouchnutí reaguje jako sebevědomý dospělý člověk, který se dříve nějak rozhodl, za svým rozhodnutím si stojí, ale není to žádný fanatik a rád se dozví, proč má někdo jiný názor. Je ochoten se nad tím zamyslet a ví, že pohled zvenku často vidí věci, které se lidem zevnitř staly neviditelnými. Obvyklá reakce je „no to je zajímavé, my si to nemyslíme, proč si to myslíš?“

Je to vstup do diskuse, kdy obě strany jsou ochotny si naslouchat a něco se dozvědět. Opravdový tým totiž ví, že ‘perfection‘ není stav, ale cesta. A v tomto kontextu vnímají i Agile a Scrum. Neustále hledají, jak se zlepšit.

Agilními ani ‘Scrumovými‘ se nemůžete stát. Je to přístup k životu, práci, činnostem. Je to kultura a filosofie. Stejně jako koupě růžence z vás neudělá věřícího, stejně tak ani Standup a Retrospektiva z vás neudělají Agilní firmu. Jsou to príma věci. Ale není to cíl, jen prostředek.

Jak tedy poznat že se tým zlepšuje? U prvních dvou je to jasné, dáte si pozor, že směřují o stupínek dál. Že z dítěte roste teenager, a z teenagera dospělý člověk. Co ale dál? Řekla bych, že když tohle pochopíte a máte opravdový tým, stane se tato otázka zbytečná, protože je to najednou jasné. Ale pro úplnost u dospělého opravdového týmu hledáme, jestli jsou lidi proaktivní, přicházejí sami s nápady, jak se zlepšit. Jestli mají jeden cíl, nebo bojují každý za sebe a jsou jen skupinou jednotlivců. Jestli vědí, proč se rozhodli tak, jak se rozhodli. Jestli jsou ochotni převzít ownership sami za sebe. Jestli jsou ochotni převzít plnou zodpovědnost (tak jak ji definuje Christopher Avery Responsibility process) za to, co dělají a nevymlouvají se, tedy zodpovědnost v kontextu co s tím uděláme my, aby se to příště nestalo, co změníme u sebe, jak budeme reagovat příště.

Na závěr varování: jestli z tohoto posledního odstavce uděláte tvrdé metriky typu KPI: A) Každý tým musí vymyslet tři zlepšení týmové práce za kvartál, dvě zlepšení na úrovni produktu a jedno na úrovni firmy. B) Každý člen se musí podílet na fungování alespoň jedné ‘improvement skupiny’. Asi nemusím dál pokračovat. Dopadne to stejně blbě, jako když za metriku kvality týmu použijete zvyšující se nebo striktně konstantní velocity. Zabijete poslední zbytky důvěry a veškeré pokusy o to, vytvořit normální prostředí včetně Agilu a Scrumu skončí neúspěchem.

Myšlenka na závěr… Nenapsala já jsem vlastně návod, jak zabít Agile a Scrum? 🙂 Možná, ale to už umíte i beze mne. Doufám, že vám to pomohlo.

Spolupráce dělá lepší organizace

Myslím, že jen málo z vás navštívilo Agile2015 konferenci ve Washingtonu a slyšelo tak keynote – James Tamm “Want Better Collaboration? Don’t be so Defensive!”. Myslím, že to byla jedna z nejzajímavějších přednášek, co jsem za poslední dobu slyšela. O čem mluvil? Vysvětloval, že existují dva typy organizací – červená a zelená. Červená je zaměřená na individuální výkon a soutěživost, zatímco zelená je o spolupráci.

Asi žádná organizace není čistě červená či zelená, ale ty zelenější jsou úspěšnější, a to řádově. Nechci vás ochudit o překvapení, ale podle zdrojů které James uváděl, jsou organizace, kde hlavními hodnotami jsou spolupráce, důvěra, otevřenost, ochota vzít na sebe riziko a zodpovědnost, vzájemná pomoc a optimismus výrazně úspěšnější jak co se týče zisku, tak ceně akcií, tak růstově.

Co takovou organizaci tedy dělá zelenější?

Úmysl spolupracovat
Pravdomluvnost
Vlastní zodpovědnost
Uvědomění si vlastních kvalit a nebýt defenzivní
Schopnost vyjednávat a řešit problémy

Překvapivě, spoustě organizací nechybí ochota spolupracovat, ale pouze to neumějí. A možná proto mám ráda Agile a Scrum, protože když se dobře aplikuje, Scrum vytváří přesně takovou ‘zelenější’ organizaci a celý Agilní coachig je jen o tom, že učíme lidi opravdu spolupracovat, řešit konflikty společně, bez toho, aniž by jeden druhého zahnali do úzkých. Protože lidi, kteří jsou zahnáni do kouta, jsou defenzivní a místo spolupráce a ‘zeleného‘ chování je u nich vidět bojovnost, předstírání a pomlouvání ostatních. A jestli si myslíte, že se vás to netýká, poslechněte si jeho přednášku. Opravdu stojí za to.

Konference Agile Prague 2015

Jako každý rok je tu konference Agile Prague. Letos už to bude popáté. Můžete se tedy těšit 14.-15.září 2015 na dva dny plné zajímavých přednášek, case-studies, her a workshopů. Když vybíráte vlastní program na konferenci, je těžké říct, co je nejlepší či nejzajímavější. Při představování letošního programu tedy tentokrát pominu hlavní hvězdy, které už možná znáte – o těch najdete více v oficiální sekci o konferenci a soustředím se na ty, kteří vám možná unikli a vyplatí se zajít na jejich přednášku či s nimi strávit čas v rámci přestávek nebo pondělní networking párty – ano, máme přestávky záměrně dlouhé a to hlavně proto, abyste měli příležitost zeptat se speakerů, ale i sebe navzájem na cokoli co vás zajímá.

Ostatně takhle velkou zkušenou Agilní skupinu byste jindy těžko hledali 🙂 a proto letos chystáme i Open Jam session, kde každý může navrhnout téma či se k některému připojit. A v rámci open space formátu diskutovat, ptát se, sdílet zkušenosti. Možná vám to připadá zvláštní, ale ti, co se zúčastnili těchto formátů v minulých letech, hodnotí takovou session jako nejcennější z celé konference.

A teď k doporučením – s kým si dát drink na pondělní networking party.

Senta Jakobsen – chcete-li vědět něco o distribuovaných týmech, rozhodně se přijďte podívat na její přednášku. Ale hlavně popovídejte si s ní během oběda či přestávky. Já jsem při našem posledním setkání na konferenci vyměnila keynote za diskusi s ní u nakonec docela dlouhé snídaně. A to jsem to původně ani v nejmenším neměla v úmyslu.

Bas Vodde – protože zajímavějšího člověka co se scalingu Scrumu týče, byste jen těžko hledali. Takže nevynechte příležitost se s ním seznámit.

Liz Keogh – taky nevíte jak na BDD nebo co to vlastně je? Máte unikátní příležitost to zjistit.

Pawel Brodzinski – je jedním z nejzajímavějších osobností Kanban světa. Je to také leader Lunar Logic, a i kdyby vás zrovna nezajímal Kanban, zeptejte ses ho na to, jak vede tuto firmu. Je to velmi inspirující.

A pro ty, co se rádi vrací k těm, kteří je zaujali – přijede David Hussman, Jurgen Appelo, Andrea Provaglio, Angel Medinilla, či třeba Vasco Duarte.

Ráda vás uvidím na Agile Prague 14.-15.září 2015.

Agile Prague web site
Program Agile Prague 2015
Registrace Agile Prague 2015

Planning meeeting na 30 minut – část 2

Jak jsme již říkali v minulém článku, celý Planning meeting se komfortně vejde do 30ti minut. Pojďme se tedy podívat, jak vypadá jeho druhá část. Tým má vybrané User Story na tabuli a v rámci této fáze rozpadá jednotlivé funkcionality na konkrétní činnosti, které nebudou podle jejich předpokladu větší, než aby šly dokončit v rámci jednoho dne.

Na rozpadu pracuje celý tým najednou a paralelně plní tabuli lístečky s jednodenními tásky. Když jednotliví členové týmu rozpad dokončí, společně revidují, jestli na něco nezapomněli. Stejně jako v minulém případě, je dobré se podívat kolik tásků na tabuli vzniklo. Obecně platí, že User Story s vyšším ohodnocením se rozpadá na více drobných aktivit než menší User Story.

Ale není to matematika. Jestli jste naplánovali Sprint Backlog, kde počet lístečků odpovídá práci týmu na dva dny, máte buď příliš nízký commitment, nebo jsou jednotlivé tásky výrazně větší než jeden den, a nebo vám některé aktivity zcela chybí. Naopak, naplánovali-li jste tásků stejně jako je dnů*počet členů týmu, máte vysokou pravděpodobnost, že to nestihnete. Vždycky se něco protáhne a na něco jsme vždy zapomněli. Polovina tohoto čísla může být reálná.

Když jako tým souhlasíte s rozpadem, podíváme se ještě jednou na výsledný Sprint Backlog a eventuálně ho upravíme (přidáme / ubereme nějakou User Story) a o výsledném commitmentu informujeme Product Ownera.

Nutnou podmínkou takového rychlého Planningu je dobrá příprava. Tým nesmí vidět User Story poprvé na Planningu – už se s nimi dobře seznámil na Backlog Groomingu, kde je i ohodnotil. Zanedbat se nesmí ani příprava na rozpad User Stories na jednotlivé aktivity. Tým zná prioroty pro další Sprint několik dní dopředu a může si tak zavčas popovídat o řešení a připravit se na jejich rozpad.

Zkuste a uvidíte, že to není zas tak těžké, a že to funguje. A navíc, jako bonus ušetříte spoustu času a získáte kvalitnější Sprint commitment.

Planning meeeting na 30 minut – část 1

Často s týmy diskutuji na téma, že Scrum jsou jen samé meetingy. A tak začínám tím, že s nimi projdu, jak mají být jednotlivé meetingy dlouhé. Většinou se zasekneme na Planningu, který byste měli v pohodě zvládnout za 30 minut. Jak takový planning vypadá? Tým si nejdříve v cca 15 minutách vybere, které User Story z priorit Product Ownera by mohl dokončit. Ideální je, když opravdu fyzicky vybírá, které z kartiček na stole dá na svoji Scrum tabuli. Jednotlivé User Story a jejich business hodnotu si může tým ještě upřesnit s Product Ownerem, ale výběr je na nich.

Je tedy nasnadě, že jich Product Owner musí přinést dostatek, aby bylo z čeho vybírat. Tým tím přebírá větší zodpovědnost, a také musí produktu po všech stránkách více rozumět, než když jen bere User Stories jednu po druhé podle přesných priorit Product Ownera. Zároveň je to také často efektivnější, protože tým může vybrané User Story přizpůsobit svým zkušenostem a znalostem a optimalizovat tak dokončenou funkcionalitu v rámci priorit Product Ownera.

Fyzická reprezentace ve formě kartiček jako obvykle pomůže. Usnadňuje to týmu převzít kolektivní ownership a zodpovědnost za výběr. Jak jednotliví členové týmu navrhují, které User Stories by tým mohl stihnout, někde se to ve výběru zastaví. A členové týmu si již nejsou jisti, jestli by další věc stihli nebo ne.

Tým si může ještě udělat rychlá cross-check obvyklé velocity, když vyšlo řádově jiné číslo, tak je to dobrý indikátor k zamyšlení se, co nás vede k tomu, že toho tentokrát stihneme dvojnásobek, nebo naopak polovinu, a případné revizi návrhu Sprint Backlogu.

Tady první část Planningu končí, Product Owner i Scrum Master nechávají tým pokračovat druhou 15ti minutovou částí a odchází.

Jako včerejší počasí

Na jednoduchý problém existuje jednoduchá pomoc. Tým neustále overcommituje. Tedy slíbí sedm User Stories a dodá čtyři. Příští Sprint slíbí osm a dodá jen tři, další se zaváže dodat sedm a dodá pět. A tak to pokračuje Sprint po Sprintu. Když se zeptáte co s tím tým dělal, obvykle odpoví, že to řešili na retrospektivě a že příště už se to povede.

Jak dobře odhadovat, kolik se nám toho vejde do Sprintu? Tak předně věřte tomu, že obvyklé věci se dějí obvykle a výjimečné jen výjimečně. Tedy, že když několik sprintů za sebou dodáváte méně, než plánujete, tak se tak asi bude dít i v budoucnu. Důvody pro to se mohou různit, ale na úrovni týmu a Sprintu to vždycky vyjde.

Existuje rychlá medicína. Příští Sprint si do Sprint Backlog vezměte přesně tolik, kolik jste minule stihli dokončit. Takzvaně “včerejší počasí“. Ostatně říká se, že kdyby předpověď počasí byla dělaná podle včerejšího dne, že bude přesnější, než když se ji snažíme odhadovat. Nevím, jak s počasím, ale tady to funguje a výsledek se dostaví okamžitě. A teď, když už to umíme, tak se můžeme pozvolna zaměřit na to, jak rychlost týmu zvednout. Je to první úspěch a na tom se dá stavět. A můžete začít tím, že ho společně zajdete oslavit.

Deset let s Agilem

Kdo by to byl řekl, jak ten čas letí. Tuhle jsem si uvědomila, že to je 10 let, co jsem poprvé potkala Agilní metody. Vše se seběhlo rychle a jak už to tak bývá, tak to bylo hodně i dílem náhody.

Po návratu z dovolené v Etiopii na konci února 2005 jsem se dozvěděla, že za tři týdny odjíždím do USA k našemu zákazníkovi, firmě Medtronic (kdo Medtronic nezná, tak je to jeden z největších světových výrobců zdravotní techniky, fakt velký kolos, kótovaný na burze – MDT). No a než jsem se rozkoukala, byla jsem v Minneapolis, kde má Medtronic headquarter. Spolu se mnou přijelo několik kolegů z Holandské pobočky a společně jsme se měli zapojit do týmů a pomáhat s vývojem aplikací pro kardiostimulátory a defibrilátory. Což je samo o sobě docela legrace. Jenže v Medtronicu v té době začala probíhat docela zásadní změna a to přechod k Agilnímu způsobu vývoje. A já jsem dostala šanci být u toho hned od začátku, takže tak trochu štěstí, i když v té době bychom to asi s kolegou úplně štěstím nenazvali. Šlo to rychle, v podstatně větším stylu než v nějaké malé firmě kde se o všem strašně dlouho diskutuje a řeší se, co by na to který developer či tester řekli. Ale zas na druhou stranu měli jasno v tom, proč to dělají, co očekávají a dali nám podporu výborného Agilního kouče. Začínali jsme rovnou aplikovat Scrum pro více týmů spolupracujících na jednom produktu, učili se spolupracovat, posilovali cross-functionalitu týmů, párově programovali, učili se jak nastavit continuous integration, aplikovali základní Extreme programming (XP) principy a později i Test Driven Development (TDD).

Po návratu do Prahy jsem měla za úkol postavit dva týmy a naučit je Scrum, aby spolupráce úspěšně mohla pokračovat. Tady se ukázalo, jak v různých kulturách jsou různé věci akceptovány různě. Ale po překonání úvodní nejistoty a resistence nám to docela fungovalo. Samozřejmě to prostředí mezinárodní spolupráce a life-critical segmentu nebylo snadné. Distribuované týmy, práce v různých časových zónách, synchronizace více týmů, spolupráce několika Scrum Masterů. Prostě komplexní prostředí, se všemi klady i zápory.

To že jsem se Agile a Scrum neučila v male firmičce či startupu o 10 lidech, ale ve velké korporaci se mi v podstatě hodí do teď. A bylo dobře i mít zkušenost z life-critical segmentu. Člověk si hned vyzkoušel, jak takové věci fungují ve složitém prostředí a následná aplikace na menší firmy už to vlastně všechno jen zjednodušovala. Byla to super škola a zkušenost.

Když jsem nakonec začala pracovat jako Agilní Coach ve své vlastní firmě, byly to zkušenosti k nezaplacení. Jak šel čas, pomáhala jsem malým startupům, firmám které rychle vyrostly, různým korporacím, produktovým firmám i společnostem dodávajícím služby v oblasti vývoje SW. V množství různorodých klientů byly i marketingové firmy, operations týmy, HW firmy. Pracovala jsem s distribuovanými týmy USA-Evropa-Asie. Takže 3 časové zóny a hlavně kulturní rozdíly. Přeci jen Vietnam či Indie je kulturně hodně odlišné prostředí a to se v implementaci Agilních přístupů projeví. I přes časté cesty do zahraničí mám stále většinu práce doma v Praze, hodně jsem i v Brně a na Slovensku.

S kolegy jsme před několika lety založili Agilní Asociaci (agilniasociace.cz), kde v rámci lokální Agilní komunity umožňujeme sdílení zkušeností z Agilního světa. Pořádáme pravidelná otevřená setkání tzv. open café a každoroční konferenci Agile Prague (agileprague.com). Ale tu určitě znáte – a kdyby náhodou ne, letos bude 14-15. září v Praze na Pankráci.

Sama se snažím hodně cestovat na různé konference, sbírat nápady jak pro týmy, kterým pomáhám Agilní metody pochopit, tak právě i pro konferenci Agile Prague. Jedna z nejzajímavějších zkušeností byla přednáška na konferenci Agile 2012 v Texasu – pravděpodobně největší Agilní konferenci na světě. Přednášela jsem i na několika Scrum Gathering konferencích, kde je většina přednášek praktická, formou mini-workshopů. Své zkušenosti s Agilními metodami jsem se snažila shrnout v knize “Agilní metody řízení projektů”, která se během půl roku vyprodala, takže musel být vydán dotisk. Bylo docela příjemné zjištění, že ta kniha hodně lidem pomohla a často si ji chválí. V loňském roce jsem se zase profesně posunula dál, díky získání certifikace od Scrum Alliance – Certifikovaný Scrum Trenér (CST – Certified Scrum Trainer) tak mohu také školit certifikační kurzy, jako například certifikovaný ScrumMaster (CSM – Certified ScrumMaster). Nejde ani tak o certifikaci, které můžu školit, ale o možnost být součástí Scrum světové špičky. Začala jsem vlastně náhodou a jsem ráda, že se mi tím složitým procesem podařilo úspěšně projít.

Je to až neuvěřitelné, co se za těch deset let všechno událo. Za to, že se vše povedlo, ale musím poděkovat hlavně i vám všem, kteří jste mě během těch let pomohli – ať již jako zákazníci anebo kamarádi při některé z mnou/námi pořádaných akcí. Díky moc!

Kultura Agilní firmy

Existuje spousta více či méně formálních frameworků jak Agile a Scrum aplikovat na úrovni celé firmy. V Agilní komunitě o tom nepanuje shoda a vedou se dlouhé diskuse, který framework je lepší či horší, který je agilnější či scrumovatější. Více než potřeba přidat další meetingy jako Scrum of Scrums nebo role, je zde ale potřeba posunout hodnoty Scrumu a agilních přístupů na úroveň firmy. Být týmovými hráči, otevřeně o všem komunikovat, budovat důvěru a posilovat zodpovědnost.

A když už tu o tom mluvíme, pěkným příkladem, jak na to, může být třeba Spotify. Spotify je dneska hodně Agilní firma, která už rozhodně není na začátku své Agilní transformace. Naopak, ve Spotify mají Agile a Scrum už několik let a za tu dobu se naučili Agilní opravdu být a jejich praktiky jsou rozhodně inspirativní.

Přečíst o Spotify modelu si můžete tady:
A jestli se vám nechce moc číst, a chcete se podívat jak takovou Agilní kulturu vybudovat, jako obvykle se Henrikovi podařilo moc pěkné video: část 1 a část 2.

Jaká je budoucnost Agilu a Scrumu

Před nějakým časem jsme v Praze pořádali setkání se členy boardu Agile Alliance. Byla to pěkná diskuse, která končila otázkou, jaká je budoucnost Agilu. Na odpovědi se můžete podívat tady:

Když to trochu rozšíříme, plně souhlasím. Za nějakou dobu, až se zase svět vinou evoluce pootočí o kousek dál, tady nebude ani Agile ani Scrum. Bude tu něco zcela jiného, třeba tomu můžete říkat “Queguer”. Nebo jakkoli jinak. Ale dokud se nenaučíme cestovat v čase, těžko říct, co to bude. Možná, že to bude něco zcela jiného, něco na způsob změny, jakou vyvolala průmyslová revoluce. A možná že ne, možná, že to bude zatím jen něco velice blízkého současnému Agilu a Scrumu. Drobné nuance, které udělají ohromný rozdíl.

Kdybych si měla tipnout, bude to něco, co si nikdo neumí představit. Za 60-70 let tu bude “Queguer”, a těžko odhadnout, co to bude. Mně by se líbilo něco rychle se měnícího, adaptujícího se na změny, něco veselého, spokojeného. Ale já nemám jako business věštírnu, ale coaching, takže jistojistě nic lepšího než vy nevymyslím. A tak nezbývá než se zeptat… Zavřete oči a představte si, že jste právě cestovali v čase o třeba 69 let do budoucnosti. A je to. “Queguer”. Rozhlédnete se, a je všude kolem. Všichni se snaží být více “Queguerovatí”. Je to těžké, ale stojí to za to…. Co by takový “Queguer” byl pro vás? Jak byste si přáli, aby vypadal?