zuzi | Zuzi's Blog o Agilu a Scrumu

Retrospektiva – Časová osa

V předchozích příspěvcích jsem doporučovala retrospektivu jako zcela zásadní praktiku agilních metod a Scrum procesu. Ideální je začít retrospektivu kolečkem, kde každý člen týmu identifikuje co se mu líbilo a co ne. Když už vás tento formát omrzí, můžete posílit vnímání reality tzv. hvězdou. Obě tyto metody nechávaly popis situací a pocitů až na retrospektivní meeting. Další metodou je časová osa, která dává možnost pojmenovat pozitivní i negativní události už v průběhu Sprintu.

Připravte si následující časovou osu a barevná lepítka a nechte tým zapisovat jejich pocity hned, jakmile daná situace nastane. Na retrospektivu potom dostanete podobnou časovou osu s událostmi, tak jak je jednotliví členové týmu zaznamenali. Červené lístečky hodnotil pisatel jako negativní, zelené jako pozitivní, oranžové jako něco mezi, co ale stojí za zmínku. Zároveň se dá říci, že čím výš je kartička umístěná, tím důležitější je. Ale ostatně stanovte si na to vlastní pravidla tak, aby tým bavilo kartičky vymýšlet a lepit na časovou osu.

Na začátku retrospektivy nechte každého člena týmu udělat tečku pro každou kartičku, aby se mohl vyjádřit, jak danou událost viděl on.

Následně projdete jednotlivé události a jako u kolečka nezapomeňte, že retrospektiva funguje jen tehdy, když jako její výsledek jsou akce, dohody a pravidla. Retrospektiva musí měnit zaběhnuté procesy, musí dát lidem možnost se poučit z toho, co fungovalo i z toho co se úplně nepovedlo. Scrum proces zavádí retrospektivu jednou za Sprint, a věřte, že to není ztráta času.

Časová osa má mnoho výhod. Obvykle odbourává formalismus, retrospektiva je zábavnější. Část kartiček na tabuli bude určitě jen pro zasmání. A o to možná jde. Vzpomenout si i na drobnosti které nemají žádný zásadní vliv na projekt, ale stmelují tým dohromady. Retrospektiva tím dostává větší dynamiku a je snazší zapojit všechny členy týmu.

Retrospektiva – Hvězda

Jak již jsem psala, retrospektiva je asi nejdůležitější praktikou agilních metod a nedílnou součástí Scrum procesu. Protože, aniž byste se učili a vylepšovali a upravovali Váš proces, nikdy nebudete dostatečně agilní, ale ani efektivní, kvalitní a úspěšní. Při retrospektivě si uvědomíte, co jste dělali dobře a co ne. Co je třeba změnit a co naopak dělat i příště.

Další možnost jak dělat retrospektivu je takzvaná hvězda. Když už Vám základní framework tzv. kolečka přijde moc nudný, nechte lidi napsat jejich pocity na lístečky a ty následně umístit do kategorií dle následujícího obrázku: Stop Doing, Less Of, Keep Doing, More Of, Start Doing.

I taková jednoduchá klasifikace občerství retrospektivu. Donutí všechny jít více do detailu a opravdu se zamyslet nad tím, co bychom chtěli začít dělat, co naopak dělat nechceme vůbec, co omezíme, co posílíme a v čem budeme pokračovat.

Nezapomeňte, jsou to pocity jednotlivých lidí a jako k takovým by se k nim také mělo přistupovat. Nikdo si nečiní nárok na universální pravdu. Všichni mají stejné právo se vyjádřit. A jenom tím, že se naučíte si vzájemně naslouchat, se stanete efektivnějšími. Zmizí zbytečné problémy a nedorozumění. A práce Vás bude více bavit. Retrospektiva musí vést k akcím, pravidlům, změnám. Nenechte ji tedy jen tak rozplynout do ztracena.

První lekce v podnikání

Rozhodli jste se, že začnete s podnikáním. Ať už bylo důvodem cokoliv, je to poměrně velká změna oproti tomu, být zaměstnán. Co mě překvapilo nejvíce? Asi to že sice více pracuji, ale zbývá mi také více času. Odpadla byrokracie a nesmyslné úkoly. A to si myslím, že jsem jich v práci tolik neměla. Připadám si o hodně efektivnější. A hlavně, po cca půl roce mám konečně pocit, že to co dělám, má opravdu smysl. Takže spokojenost. Hodně čtu, začala jsem chodit do bazénu, mám čas občas zajít na golf.

Co mě naopak nepříjemně překvapilo? Jak moc mi bude vadit absence kanceláře a nepřítomnost kolegů. Nikdy jsem nechtěla homeoffice. Vyžaduje daleko větší disciplínu. Čekala jsem, že mi bude vadit, že si nemám s kým popovídat a že nepřijdu tolik mezi lidi. Tak jsem čas strávený doma omezila na minimum a většinu dnů chodím na schůzky po městě. Život v kanceláři byl snazší. Čekala jsem také, že doma budu mít problém se soustředit, neb tam pořád někdo je a tak je problém něco dělat a nerušit se navzájem. Co jsem ale nečekala, je že se mi v podstatě pocitově smaže rozdíl mezi prací a tím být doma. Víkend se pozná jen částečně, státní svátek v podstatě ztrácí hodnotu. Můžu být doma. No to je super. Ale to můžu skoro každý den. Tak jsem si koupila stůl a zařídila v jednom pokoji kancelář a tak oddělila práci od toho, kdy jsem ‘doma‘. Uvidíme, jestli to něco změní.

Ještě jedna věc je fajn. Lidi, se kterými spolupracujete, si vybíráte sami. Se vším rizikem, které to obnáší. Občas se musíte přizpůsobit, vyzkoušet něco nového, ale to je právě to zajímavé. Ale zodpovídáte se jen sobě a všechny chyby, které uděláte, pocítíte Vy jako první. Takže zatím to i přes všechny drobné nesnáze můžu doporučit. Je to dobrá zkušenost.

Jak uvařit žábu

Znáte tu historku o žábě? Žába, když jí hodíte do vroucí vody, tak z ní vyskočí. Když ji ale dáte do hrnce a ten pozvolna zahříváte, žába tu změnu ani nezpozoruje a v klidu se nechá uvařit. Zní to možná překvapivě, ale zamyslete se nad sebou, kolikrát už Vás takhle uvařili zaživa. Pracujete ve stejné firmě, rok co rok. Ze začátku to bylo zajímavé, nové, učili jste se. Později jste si zvykli, práce se stala snazší, bylo v ní stále méně prostoru pro rozvoj, ale byl tam dobrý kolektiv, tak jste zůstávali. A pak co kdyby to jinde bylo horší. Většina zaměstnanců je taková. A jen málo firem se aktivně snaží, aby své zaměstnance neuvařilo jako žáby. Mě nakonec prokázali tu službu, že mě z vařící vody pomohli ven. Také jsem tam byla ráda, ale na druhou stranu, zpětně viděno, ta voda už se skoro vařila.

Takže co dál? Otřepete se, podivíte se, jak je venku oproti vroucí vodě ‘chladno‘, a než abyste se nechali znovu v nějaké další firmě uvařit, zkusíte se postavit na vlastní nohy. Ostatně podnikatelů je spousty, tak proč by to nemělo vyjít zrovna Vám 🙂

Scrum proces není všemocný

Scrum proces se zdá být jednoduchou náplastí na všechny problémy. Nefunguje Vám tým? Začněte používat Scrum. Jste zahlceni byrokracií, Scrum Vás jí zbaví. Máte málo kvalitní kód, a pořád něco předěláváte? Netestujete? Zákazník není spokojen s tím, co dostal? Scrum má řešení. Tak se pojďme podívat, jak modelové firmy Scrum proces nasazují.

1. Technokrat s.r.o

Ředitel pověří někoho ze zkušenějších teamleaderů či vývojářů v týmu aby zjistili, o co jde. Ten si udělá research. Možná si koupí knihu, ale internet většinou stačí. Všechno umíme a víme, tak začneme. Scrum meeting (daily standup) je zdánlivě jednoduchý a chcete-li dělat Scrum, tak ho prostě musíte mít. Zároveň je ale třeba hledat tool, protože kartičky se používaly maximálně před sto lety. Čím složitější tool je, tím více možností má, ty všechny by se nám mohly hodit. A výsledek je, že tým brblá, že je to všechno k ničemu, proč tráví denně hodinu na meetingu který nic nepřináší, že své práce má dost. Toolu nikdo nerozumí, a Scrum metodě také ne. Navíc produktivita výrazně klesla a zákazník se také netváří nadšeně. Zeptáte-li se na Scrum metodu, dozvíte se, že Scrum my známe a děláme, ale my jsme v tom a tom jiní a pro nás se Scrum proces nehodí a nejde vlastně použít.

2. Developper s.r.o

Vývojáři o Agilních metodách nebo Scrumu nebo XP zaslechli někde od jiných týmů. A líbí se jim to. Nikdo by jim přeci nerozkazoval, nikdo by jim neříkal, co mají dělat a jak. Plánuje přeci tým, a to jsou oni. Cool. Tak začnou jednotlivé praktiky dělat. Většinou to selže v napojení na management. Někdy už na úrovni teamleadera, někdy až u top managementu. Spousta managerů v Čechách je ze staré školy. Bojí se dát své pseudozodpovědnosti na ostatní. Bojí se, že by někdo mohl vědět, co a jak dělají. A co se chystají dělat. A že by vše neměli pevně v rukou. A tak je lepší praktiky Scrumu omezit, okleštit nebo zakázat. Ale ne přímo, oni dělají Scrum, ale vidíte, dali jsme jim šanci, a ono to mělo takové problémy…

3. Korporát a.s.

Scrum proces a agilní metody používají velké firmy okolo nás. Měli bychom ho zkusit. Pošleme týmy na kurzy, project managery na certifikaci Scrum Mastera, a změníme procesy. Týmy tedy začnou, a až do prvního většího problému vše funguje. Pak ovšem project manager zapomene, že má jinou roli, a že jako Scrum Master nesmí měnit plán, nesmí rozhodovat za tým, a rychle se vrátí k osvědčeným metodám řízení projektů, na které byl zvyklý. A celá firma prochází deziluzí. Dalo by se říci, že devět z deseti project managerů se na Scrum Mastery nikdy nepodaří přeučit.

Existují i úspěšné firmy. Velké i malé. Ty většinou pochopili, že Agilní metody a Scrum představují změnu myšlení a přináší změnu kultury firmy. Investovali do kurzů, našli si interního či externího kouče aby jim s transformací pomohl. Vědí, proč změnu chtějí a co od ní očekávají. A vědí, že změna je náročná a vyžaduje hodně každodenní práce na každé úrovni. Taková změna nejde nařídit zhora, ani partyzánsky vybudovat odspodu. Musí propojit celou firmu. Stojí hodně energie. Ale výsledek pak stojí za to.

Co mi přineslo WebExpo 2010 – část 5

Paul se věnoval tomu, jak prodávat Agile. Je dobré si uvědomit, jak se cítí project manager, jak obchodník a jak zákazník? Co jsou jejich cíle? Co potřebují a proč? Např. u Waterfallu se projektový manager cítí přinejmenším do poloviny projektu skvěle. Ano, na začátku stálo hodně úsilí vše rozmyslet a rozplánovat. Ale teď už jedeme podle plánu. A skvěle to jde. A i kdyby, na konci projektu je ohromný buffer – víte, jak se jmenuje? Testování. Vše je přeci dobře vymyšleno, programátoři píší dobrý kód, tak k čemu by nám u takto dobrého kódu vlastně to testování bylo? V nejhorším se koupí na sobotu pizza a uděláme velký testovací den. A na konci projektu? Uff, to jsme rádi, že je to za námi… Hlavně žádná reflexe, už na to nechceme ani pomyslet. Tohle všechno agilní metody mění.

Chcete-li být úspěšní ve vysvětlování agilních metod, naslouchejte zákazníkovi, ukažte, že rozumíte jeho problémům a potřebám a že jsou pro Vás opravdu důležité. Dokažte jim, že víte co je pro ně důležité. Většina zákazníků bude ráda s někým takovým spolupracovat.

Co se týče kontraktu, stačí vám jedna stránka. Co je na ní obsahově? Definované dvě smluvní strany a cena za dodávané služby. V několika velmi stručných větách ošetřuje kvalitu a podmínky kontraktu, vlastnictví a případné změny kontraktu. Je to hodně inspirativní. Zvláště pracujete-li pro velké korporace či znáte jejich smlouvy.

Co mi přineslo WebExpo 2010 – část 4

Andrea začal svoji přednášku prohlášením: It’s not a technology which makes a difference. Tedy že technologie Vám k úspěchu nepomůže. Potřebujete něco víc. Leadership.

Zamyslete se nad tím v kolika případech manageri okolo vás používají jen tyto dva základní nástroje: Hůl a mrkev. Všechny bonusy jsou o tomto principu. A funguje to? Jen v krizových situacích. Ale většina firem není 100% času v krizové situaci, nebo by alespoň neměli být. A nic jiného z oblasti řízení lidí a motivace neznají.

Andrea měl výbornou hru kdy nechal účastníky zažít, jak se manageri většinou chovají, a jaké to má následky. Co se stane, když je někdo ze systému náhle odebrán, a teď se všichni tváří, že ten člověk nikdy ani neexistoval (Týna v tomto případě z ničeho nic odjela do Dánska a nový manager přišel a nikdo nevěděl proč). Myslím, že se to musí zažít. Dobré na tom je to, že i když nový leader je slabý a vlastně ani leaderem není, systém si najde neformálního leadera a vše funguje dál. Jen ne tak dobře. I pro nového leadera navázat na existenci předchozího leadera a třeba i věci změnit, než se tvářit že ten před ním nikdy neexistoval. Dejte si fotku týmu na nástěnku ke kávovaru a až se někdo zeptá kdo to je, je snadné odpovědět to je Týna, Týna je teď v Dánsku ale předtím to byla naše managerka. Konzistence týmu není narušena. A vše funguje dál.

Na závěr ještě vzpomenu Andreovu radu, že nemůžete úspěšně nasadit Scrum ve firmě kde chybí leadership. Všechnoživé je vždy samoorganizující se. Jen se to často organizuje jinak, než bychom to rádi viděli. Co je tedy největším problémem obecně? “Overusing technical mind“…

Co mi přineslo WebExpo 2010 – část 3

WebExpo, tedy agilní sekce konference o které teď volně píšu zážitky, mi přineslo i překvapení, že někteří z přednášejících berou agilní praktiky velmi striktně. Třeba Boris říkal, že ScrumMastera prostě musíte mít na full time na projektu. Zdůvodnění dávalo smysl, říkal, že ScrumMaster zefektivní tým o více jak 100% a tedy se ta investice hned zaplatí. Ovšem jeho odpověď na otázku co dělat když mám malý tým – radil, že mám dva týmy pracující pro různé zákazníky spojit do jednoho – mi už úplně realistická nepřipadala. Působilo to hodně procesně orientované, bez ohledu na realitu. Ideální svět neexistuje. Je dobré znát ideální řešení, ale je dobré ho i upravit když toto ideální řešení z nějakého důvodu nelze použít. Asi mi byl bližší přístup Davida, který říkal, že když praktikujete stand-up meeting, rozumíte jeho cílům, víte jak se má dělat, ale nepřináší vám očekávanou hodnotu, tak je pro Vás možná lepší ho nedělat vůbec, protože třeba není pro Vás.

Odhlédneme-li od spíše filozofické diskuze jestli se musíme spíše my přizpůsobit praktikám, či raděj přizpůsobit praktiky, Boris vysvětloval poměrně často zmiňovaný problém co dělat s tím, že některé úlohy potřebují nejprve strategicky rozmyslet a teprve potom se můžou implementovat. Následující obrázek ukazuje, jak se na danou problematiku můžete dívat z pohledu velocity. Jednou z možností je samozřejmě ohodnotit i tyto strategické práce, ale na druhou stranu, to že jeden den rozmýšlíte co dál, nemá pro zákazníka žádnou konkrétní prezentovatelnou hodnotu. A tedy je těžké to nějak ohodnotit. Proto mě zaujal princip navržený Borisem, který doporučoval počítat jen hodnotu pro features (zelená) a nikoli hodnotu kterou jsme věnovali strategickému rozvažování co a jak dál. Následující obrázek ukazuje, co mám na mysli.

Na závěr dodávám, že se chystám na Borisem vedený certifikační kurz CPO – tedy Certified Product Owner, a jsem tedy docela zvědavá, co mi takový kurz přinese. Ale o tom zase příště.

Co mi přineslo WebExpo 2010 – část 2

Abych pokračovala v načatém popisu Agilní sekce WebExpa kterou jsem pořádala:

Hodně speakerů se zaměřovalo na proces učení, protože bez učení se nemůžete zlepšit, a nechcete-li se učit, nemá smysl dělat retrospektivu, být iterativní, v podstatě ani být agilní. Yves říkal, že na to, abyste byli v něčem opravdu dobří, potřebujete 10 000 hodin tréningu. Ani sportovci se nestanou hvězdami přes noc. Musí se učit a zkoušet to znovu a znovu. A retrospektiva je ideálním nástrojem na učení se.

Když máte stabilní tým, ve kterém vše funguje a retrospektiva začíná být nudná, vezměte na Vaši retrospektivu managera či externího zákazníka. Třeba zjistíte, že z jejich pohledu už to tak skvěle nefunguje, a že se stále máte co učit a v čem se zlepšovat.

Máte-li problém, že ne všichni se do retrospektivy zapojují, zařiďte, ať všichni musí promluvit během prvních 5minut retrospektivy. Bude pro mě pak snazší se zapojit.

Mějte respekt k těm, co tam nejsou, vždycky bude někdo chybět a příště to můžete být i Vy.

A poslední dobrá rada k retrospektivě, jedním z dobrých nápadů je říct něco dobrého o kolegovi. Může to být to snazší, než chválit sám sebe a přinese to retrospektivě nový rozměr.

Co mi přineslo WebExpo 2010 – část 1

WebExpo 2010 mělo letos oproti minulým ročníkům sekci zaměřenou na agilní metody. Když bych měla hodnotit úspěch agilní sekce, kterou jsem po programové stránce celou organizovala, myslím, že splnila má očekávání. Úroveň přednášejících byla dobrá, přednášky zajímavé a témata různorodá. Lidí přišlo hodně, něco mezi 60-100 účastníky. Tedy se zdá, že agilní metody zajímají hodně firem. Nemá smysl opakovat, co bylo na WebExpu řečeno, ale ráda bych se podělila o pár zajímavých myšlenek, které přednášky přinesly mě osobně.

Davis Hussaman mi mluvil z duše, když říkal, že Scrum není dogma. Není to žádné náboženství, které byste měli slepě následovat bez toho, aniž byste pochopili smysl Vašeho počínání. Lidé ve spoustě firem “chtějí Scrum“ ale málo z nich přemýšlí, proč ho vlastě chtějí a co je jejich cílem. A to nemluvíme ani o tom, že cíl se často někam posouvá a mění a možná právě proto jsou iterativní metody úspěšnější než ty klasické, kde všichni očekávají, že to co si jednou rozmyslíte tak bude navěky věků.

Další zajímavou myšlenkou bylo, že co neznáte, Vás bolí nejvíce. A jsme zase zpět u toho proč je vlastně Scrum iterativní. Abychom se pravidelně zastavili, udělali reflexi, něco se naučili, něco změnili, zrevidovali, jestli je cíl ještě stále tam kde si myslíme, a co se nám to vlastně děje. Protože víte-li že nestihnete projekt dodat včas již v polovině projektu, máte pořád ještě spoustu možností to napravit (přidat resourcy, omezit funkcionalitu, vyjednávat, … ). Ale zjistíte-li to až těsně před odevzdáním, máte jen velmi omezené možnosti s tím cokoli udělat.

Víte co je nejčastější metodologie řízení projektů? ‘Hope methodology‘. Všichni do jednoho nakonec jen doufají, že projekt bude úspěšný a že to nějak stihnou.

A nečekejte, že někde najdete best practices jak zavádět agilní metody. Best practices fungují na jednoduché situace jako je pečení dortu. Ale proces zavádění agilních metod je komplexní a komplikovaný. Jediné co Vám pomůže je mít vizi a jasný cíl a tuto vizi sdílet s celým týmem či firmou. Ale taková vize většině firem chybí a možná přesahuje rámec jejich myšlení. A tak se raději zaměřují na jednotlivé praktiky. Je to jako již zmíněné náboženství, kde se vize vytratila…

Ostatně když nevíte, kam směřujete, je snadné minout cíl i kdyby Váš iterativní proces byl sebelepší.

Ještě jedna větu jsem si poznamenala: Lidé nechtějí špatné produkty včas. Tedy jestli si říkáte, že dodržíte termín za každou cenu, a že to zákazník ocení, nemusí to tak být. Zákazník bude většinou radši, když dostane to, co potřebuje, i kdyby to mělo být o pár dní později. Zvláště když tuto skutečnost ví s předstihem.