Agile | Zuzi's Blog o Agilu a Scrumu

Mini kniha Agilní HR – Jak změnit Human Resources v agilní organizaci

Agile HR Nedávno jsem napsala několik blogů na téma Agilního HR, které měly velice dobrou odezvu. Spousta lidi se ptala, evidentně je to téma, které lidi dneska zajímá. A to mě nakonec přimělo příspěvky zkompilovat do většího celku, trochu je uspořádat a dopsat pár dalších kousků, aby vše dávalo pohromadě smysl. A tak vznikla malá publikace „Agilní HR aneb Jak změnit Human Resources v agilní organizaci“, která je zdarma ke stažení na stránkách Leanpub.

Agile je dnes velmi skloňovaný pojem, a to nejen v rámci IT. Aby se organizace opravdu stala agilní, je potřeba, aby i HR fungovalo na stejné vlně. Navíc agilní HR je u nás stále ještě docela opomíjené téma, a to byla i část motivace, proč jsem takovou knihu chtěla sepsat. Navíc tématu Agilního HR se u nás nikdo konzistentně nevěnuje, a tak vidíte ve firmách spoustu paskvilů, které nejenže Agilní transformaci nepomáhají, ale naopak jí často škodí. Nečekám, že vše, co v knize píšu, budete hned aplikovat. Spousta věcí je inspirací pro příští roky. Ale mělo by vám to ukázat, jakým směrem se ubírat v oblasti nabírání lidí, ohodnocování, rozvoji zaměstnanců, systému a struktuře pozic a kariérního řádu. Zkratky neexistují a pokud realizujete změnu firemní kultury a myslíte to s Agilitou vážně, i HR se musí změnit více než kosmeticky.

sochova.com AgileHR Book Touhle mini knihou jsem chtěla popsat takový malý základ, jak s Agilním HR začít a o čem to celé je. Snad to bude přínosné. Je ke stažení zdarma, ale Leanpub umožňuje autorům udělat takový malý sociální experiment, a umožnit kupujícím si cenu zvolit. Takže tady je deal, když pár lidí zaplatí, budu to brát jako potvrzení, že lidi téma zajímá a že si ho cení a dopíšu další kapitolu 🙂 Ty následující se týkají dalších sekcí v kapitole Tipy, Praktiky, Doporučení. Ať tak či tak, dejte vědět, co by vás ještě zajímalo a o co mám případně knihu v příští verzi rozšířit. Je to taková agilní kniha psaná agilně. Když je dobrý feedback, kniha se bude rozšiřovat. Když není feedback žádný, zůstane zapomenuta jako pěkný experiment 🙂

Stáhněte si knihu a začněte číst. Doporučte ji svému HR. Doufám, že se vám bude líbit.

A kdybyste si na dané téma chtěli poslechnout přednášku, můj talk HR Goes Agile bude k vidění namátkou třeba na Agile2019 ve Washingtonu, Agile Prague a Agile Austria v Grazu kde můžete přijít i na jednodenní stejnojmenný workshop.

Sprint Goal – příklad

Jedna z častých otázek je, jak má správně vypadat Sprint Goal. Pojďme se ale nejdřív podívat, co to je. Sprint Goal dává Sprintu smysl. Definuje, čeho chceme dosáhnout. Dává dostatečně silný důvod jeho existence. Proč by měl Product Owner do Sprintu investovat (čas i peníze). Vyplatí se to? Sprint Goal je nedílnou součástí prioritizace Backlogu. Sprint totiž není o dodání jednotlivých položek Backlogu, ale o dosáhnutí cíle Sprintu, tedy Sprint Goalu.

Jak by mohl takový Sprint Goal vypadat? Když o něm slyšíte úplně poprvé, můžete začít třeba Sprint Goalem, který je implementací větší položky Backlogu. Jako je třeba:

Ve Sprint Backlogu potom budou různé položky Backlogu, které tvoří jednotlivé části Dashboardu.

Sprint Goal: “Dashboard“

Příklad PBIs: “Tabulka s příjmy a náklady, graf cash-flow, semafor zdravosti financí, seznam nezaplacených faktur.“

Když budete chtít v pochopení Sprint Goalu pokračovat, tak o trochu lepším cílem sprintu je podívat se na to z pohledu business hodnoty a zákazníka a identifikovat tak potřebu, například:

Jednotlivými položkami Backlogu, které pak tým následně vybere z Backlogu budou nejen položky tvořící Dashboard, ale například notifikace, které užitečnosti přehledu o financích můžou přispět i více než samotný dashboard.

Spring Goal: “Zvýšit přehled o financích“

Příklad PBIs: “Tabulka s příjmy a náklady, graf cash-flow, semafor zdravosti financí, notifikace o překročených limitech, notifikace o fakturách po splatnosti“.

Na závěr už zbývá jen přidat příklad, jak by takový Sprint Goal nikdy vypadat neměl. “Dokončit PBI1, PBI2, PBI4 a PBI6 podle definice“. Takový Sprint Goal je příkladem tradičního mindsetu a naprostého nepochopení toho o čem Scrum je. Tedy zaměňuje Sprint Goal za konkrétní specifikaci, a Backlog za ToDo list. Ale ani jedno není Scrum. Scrum je takzvaně ‘purpose driven‘. Tedy řízený nějakým vyšším smyslem, něčím, co přináší hodnotu pro zákazníka. Něčím, do čeho byste byli ochotni investovat svoje peníze, abyste další Sprint zaplatili. A pak další, a další. Něco, čemu věříte natolik, že byste do toho šli.

ScrumMaster by měl pomáhat Product Ownerovi

Pryč je doba, kdy ScrumMaster byl v podstatě jen členem Development týmu, a Product Owner nepřítel, kterého bylo třeba vytlačit pryč. Naštěstí. Jak ScrumMasteři rostou a jejich týmy se stávají více a více self-organized, začínají mít více času věnovat se druhé úrovni #ScrumMasterWay konceptu. A jednou z částí je i pomáhat Product Ownerovi. Z čeho taková pomoc sestává? Tak za prvé dát pozor na to, že existuje jasná vize, a je pochopená jak development týmem, tak i stakeholder a zákazníky. Často samotná existence vize je problém, který trvá několik měsíců. Schopnost ji komunikovat a nadchnout pro ni, už nebývá tak složité. Zrovna tak jako Backlog Refinement, který se bez vize stává noční můrou, funguje v případě dobře definované vize v podstatě sám. Je to v podstatě o pár praktikách. Kdy píšeme položky Backlogu jako UserStory, kdy je lepší aplikovat Story Mapping, nebo Impact Mapping? Dobrý ScrumMaster by měl být schopen takové praktiky doporučit a také naučit, a následně takový workshop se stakeholdery být schopný i v případě potřeby facilitovat. A můžeme pokračovat, vědět, kdy prioritizujeme seřazením, kdy používáme některé z innovative games, kdy KANO, kdy relativní váhy. Metod je mnoho. A můžete se je učit donekonečna. Pořád budete nacházet další a další. A můžete říct, že to je přeci na Product Ownerovi, aby si našel to, co potřebuje. Ale když neví, obrátí se na experta a tím by měl být ScrumMaster, který se neustále vzdělává a je neustále o krok před týmem, Product Ownerem a organizací. ScrumMaster by měl být někým, kdo umí vždy poradit a nasměrovat. Kdo ví jak na to. Kdo je dobrým facilitátorem, aby dané metody dokázal poprvé týmu předvést a provést je jimi. Když to budete dělat dobře, Product Owneři si tyto praktiky brzy osvojí a budou si je facilitovat sami. A vám zbude více času na třetí úroveň #ScrumMasterWay konceptu – tedy celý systém. A o to vlastně jde.

Agile HR: Leadership, Coaching a Facilitace

Na závěr se pojďme podívat na to, co Agilní HR vlastně musí znát. Tak primárně je to rozumět agilnímu mindsetu, být schopni tvořit prostředí podporující vznik agilní kultury. Tedy prostředí zaměřená na spolupráci, otevřenost, transparentní zpětnou vazbu, důvěru, týmovost, zodpovědnost. Čím více se organizace staví na konceptu self-organized týmů, tím více je potřeba jednotlivé lidi v rámci organizace učit coachingu, facilitaci a servant leadershipu. A právě tady je role Agilního HR nenahraditelná. Management už zdaleka není ten, co rozhoduje a případně deleguje. Ostatně Agilní organizace daleko méně mluví o managementu a stále častěji z nich zaznívá slovo leader či Leadership. Z podstaty zmíněného servant leadershipu, je cílem leaderů v organizaci podpora růstu dalších leaderů, aby se výhledově celá organizace opravdu stala sítí samoorganizovaných týmů. Asi bych měla připomenout že manager je pozice, na rozdíl od leadera, který je o přístupu. Leaderem se může stát každý. Managerem vás musí někdo jmenovat.

A tady někde začíná smysl existence Agilního HR: Leadership je přesně to, co chceme podpořit a posílit. Dovolím si jednu radikální myšlenku, která ani v dnešním světě agilních organizací zdaleka není obvyklá. Agilní HR by vlastně mělo fungovat v roli ScrumMastera nebo chcete-li Agilního coache pro organizaci jako takovou. V podstatě by měli být schopni efektivně fungovat na třetí úrovni #ScrumMasterWay konceptu a dívat se na organizaci jako na systém. Starat se o její rozvoj, kulturu a růst leaderů napříč organizací. A protože self-organizace stále ještě není pro nás jen tak hračka, je to hodně o podpoře týmů. Ukazuje se, že to, co organizacím nejvíce chybí je leadership, coaching a facilitace. Leadership v kontextu Agilního leadershipu, kde stavíme na principech servant leadershipu a umožňujeme tak vzniknout prostředím takzvané “WE-culture“, coachingu ne ani tak na úrovni jednotlivců a týmů ale celého systému jako například ORSC, a facilitace velkých skupin, které nejsou centrálně řízené jako je například openspace, worldcafe a podobně. A jsme zpět u nadpisu:

Agilní HR = Agilní Leadership + System Coaching + Facilitace velkých skupin.

Agile HR: Úvaha o platech a pozicích

Abych odpověděla na jeden dotaz, co přišel z LinkedIn v návaznosti na předchozí článek. Platy a pozice spolu ve firmě postavené na cross-týmové spolupráci nemají nic společného.

Pozice obecně nejsou potřeba, protože všichni jsou součástí nějakého týmu, jak jde čas, týmy se v závislosti na iniciativách a prioritách mění, a leaderem iniciativy se dynamicky stává ten, kdo se pro danou iniciativu nejvíce hodí. Proto nemluvíme o managementu, který je většinou daný fixně pozicí, ale leadershipu, který je o přístupu. Leaderem může být každý. Je to jen na vás a tom, jestli do toho chcete dát nadšení, energii a zodpovědnost.

Obecně nutnou podmínkou, aby vám to fungovalo, je porozumění a existence nějakého vyššího smyslu existence firmy (tzv. evolutionary purpose), abychom věděli, kam směřujeme a které iniciativy vizi firmy podporují a transparentní kultura založená na spolupráci a samoorganizaci.

Platy pak odpovídají více výsledkům než zásluhám z minulých let, či odsezené pozici. Jen tak pro zajímavost, v USA se teď začíná měnit struktura platů. Když děláte stejnou práci – třeba pracujete ve stejném týmu – máte mít stejný plat, bez ohledu na věk… Samozřejmě, když dokážete transparentně obhájit, že váš přínos je větší než ostatních, tak nikdo větší plat rozporovat nebude. Je to taková menší revoluce :), která nemá s Agilem nic společného, ale snaží se zamezit nižšímu ohodnocovaní žen. Ale filosoficky to dává v agilním světě smysl. V rychle měnícím se světě se buď udržíte mentálně na špičce, a pak nikdo vyšší plat nerozporuje, anebo vás ti, co právě vyšli ze školy strčí do rukávu, a pak není k vyššímu platu žádný důvod.

Chce to jistou sebedůvěru. Spousta zaměstnanců si zvykla na svá teplá místa, kde vlastně nemusí moc nic dělat ani nikomu nic dokazovat a plat běží a pozice se automaticky co dva tři roky zvedne a s ní další plat. Zkuste si chvíli představit, že zaměstnanci nejste a každý den musíte obhájit to, že vaše práce přináší firmě hodnotu. Ať už business hodnotu, investice do lidí okolo vás, nebo přímo peníze.

Jak začít? Máte dvě možnosti. První: půjdete tvrdou cestou – všem nabídnete dvě možnosti. Zůstanu ve firmě, protože věřím, že to má smysl, myslím, že mě to bude mě to bavit, a že mám znalosti a zkušenosti, které firma potřebuje (k tomu je třeba mít silný smysl a vizi organizace – tzv. evolutionary purpose) a věřím, že mě za to firma férově ohodnotí. To je typický startup mindset. Anebo vezmu balíček x platů a půjdu jinam.

Druhá cesta je inkrementální a pozvolná. Nejdříve musíte odpojit platy od pozic a pozice pomalounku polehounku přestat používat. Ostatně když se z nich trojčlenkou nepočítá plat, nikdo je ve firmě postavené na cross-functional týmech nepotřebuje. Tým spolupracuje a pozice se stávají zbytečné. Až se na ně zapomene, tak je odstraníte úplně. To, co vám bude chybět, je kvalitní peer-to-peer feedback. Ten ale s pozicemi nemá nic společného. Nicméně, až se ho jako firma naučíte, bude dobrým vstupem pro výše zmíněné platy.

Jestli musíte něco měnit? Nemusíte. Klidně si nechte to, co máte. Měňte jen věci, které změnu potřebují. Ale kdybyste se do toho chtěli pustit, třeba vám tato úvaha pomůže.

Agile HR: Pozice a kariérní růst

A jako pokračování Agile HR série se pojďme podívat, co dál by se mělo změnit. Dobrou praxí bývá oddělit pozice od platů. Ono totiž klasická představa zaměstnance, který pro firmu pracuje celý život a po celou dobu se posouvá po virtuálním žebříčku pozic, se poněkud přežila. Většina lidí v Agilních firmách pracuje v týmech, které samy o sobě dávají možnost realizace, kreativity a inovací, takže daleko lépe odpovídají potřebám jednotlivců než předem definovaný kariérní růst. Ukazuje se, že pozice, i vysoko v žebříčku hierarchie firmy se nikdy nedá vyvážit autonomií spojenou se zodpovědností za svá rozhodnutí. To, že firma umožní lidem dělat různé experimenty je často lepší než milión benefitů, které stejně nikdo nevyužije. A v momentě, kdy zploštíte strukturu pozic a přestanete generovat milióny specializovaných cestiček, tak najednou v klasickém světě ztrácíte možnost lidem přidat peníze. Asi nejen proto se peníze oddělují od pozice. Ostatně v mnoha korporacích narazíte na managery bez podřízených. To je takový nešvar vzniklý z příliš fixních pravidel. Aby expert, kriticky důležitý pro vaši firmu mohl dostat přidáno a neutekl vám ke konkurenci, musíte z něj udělat managera. Ale protože lidi řídit nechce a ani se na to nehodí, tak mu raději žádné podřízené nedáme. Takový procesní Kocourkov.

V hodně agilních firmách, které jsou celé postavené na self-organizaci cross-functional týmů často pozice úplně ztrácí význam, a tak je firmy opouští úplně. Každá pozice jen vytváří sila, která mezi sebou nespolupracují. Ukazuje se, že je lepší dynamicky tvořit týmy pro konkrétní problém kde potřebné role (jsou-li nějaké opravdu nutné) se obsadí na místě. V jiné situaci se tým poskládá jinak a ti, co určité role zastávali, je zdaleka nemusí zastávat i v tomto kontextu. Je to taková dynamická tekutá struktura blízká “Teal firmám“.

V ještě agilnější firmě, které to vše, co tu bylo řečeno a kdy napsáno, berou jako samozřejmost, jste ready na otevřené platy. Necháte na týmu nejen to, co dělají a jak, ale i to, jakou odměnu se dohodnou že si zaslouží. Když to zkusíte moc brzo, hodně rychle se vám to vrátí jako bumerang. A omlátí vám to o hlavu všechno, co v týmu ne úplně dobře funguje. Takže opatrně. Je to vhodné jen pro ty nejagilnější týmy 🙂

Agile HR: Jak podporujete zaměstnance?

Agilní HR se v Agilním světě často jmenuje Talent Management. Je totiž daleko méně o byrokracii a procesech, výrazně více o rozvoji lidí. Přejmenování často demonstruje odklon od tradičních performance reviews zaměřených na hodnocení, a často bohužel i identifikování lidí, které na základě těchto reviews vyhodíme, směrem k tomu, jak všem v rámci naší organizace dokážeme pomoct identifikovat potenciál a pomoci ho rozvíjet. Jde daleko víc o prostředí, kde se lidé nebojí jít do rizika, že když se jim v nové roli nebude dařit, tak přijdou o místo. Firmy proto často staví na pair-workingu a týmové spolupráci. Umožňují lidem si vyzkoušet, co je zajímá a starají se, jak jim můžou pomoci být úspěšní.

Agilní organizace proto úplně upouští od top-down hodnocení, a posouvají se k hodnocení zaměřenému na rozvoj, kde se každý tým či jednotlivec hodnotí sám v rámci předem definovaných kategorií vybraných tak, aby strategicky organizaci směřovali k rozvoji. Obvykle používáme coachingovou stupnici, kde necháme lidi hodnotit se na stupnici 1-10, kde 1 je nejsem v tom dobrý a 10 znamená jsem super. Nutnou vstupní podmínkou takového samohodnocení je pochopení, že to není hodnocení v pravém slova smyslu, ale nástroj na hledání potenciálu a směřování kam dál. Kam se mám rozvíjet, čemu se mám věnovat. Jak by to vypadalo o stupeň či dva výš? Co by se změnilo pro mne, co pro firmu. To je jen pár otázek na ukázku. Neočekává se, že hodnoty v čase porostou, ba právě naopak. Ti, co jsou v konkrétní roli dlouho, často při změně role propadnou na stupnici níže, neboť si uvědomí svoje vlastní fungování v širším kontextu. Další důležitou věcí, kterou je třeba mít na paměti je, že základem dobrého použití je coaching. Když tento nástroj použijete direktivně, uděláte s ním jako obvykle víc škody než užitku.

O trochu komplexnější metodou, která se dělá primárně pro Leadership pozice, je absolvování Leadership Circle profilu. Je to taková adaptovaná 360tka, kde podobný obrázek jako v předchozím odstavci vzniká na základě nejen vlastního hodnocení, ale i hodnocení ostatních v rámci organizace. Výsledkem je poměrně komplikovaný obrázek, porovnaný a normalizovaný na průměr několika tisíc leaderů po celém světě, který zobrazuje jednotlivé části osobnosti a umožňuje zkušeným coachům pomoci leaderům v jejich rozvoji. Stejně jako v předchozím odstavci – dobrý coaching je klíčem k úspěchu. Promítáním vlastních představ uděláte víc škody než užitku.

Agile HR: Jak hodnotíte zaměstnance?

A jako pokračování Agile HR série se pojďme podívat na hodnocení zaměstnanců, takzvaná performace reviews. V klasických organizacích, kdy manageři určovali, co zaměstnanci dělají, to bylo snadné: Zadám úkol, zkontroluji úkol. Navíc vzhledem k tomu, že svět se zase až tolik neměnil, stačilo plnění úkolů vyhodnocovat ročně. Z tohoto světa vychází klasická KPIs a roční bonusy. V agilní organizaci je ale vymyslet smysluplné roční KPIs docela oříšek, protože většina z takto definovaných cílů se v průběhu roku několikrát změní. Druhým problémem je menší fokus na jednotlivce ve prospěch týmu. To je druhá oblast, ve které klasická performance reviews selhávají.

Takže co s tím? První, obvykle poměrně snadná změna, je postavit cíle pro týmy, nikoli jednotlivce a tím je směřovat jako celek. Tým už se o své členy postará sám. Ostatně ne nadarmo jsme investovali spoustu energie z nich udělat agilní tým, kde si jednotliví členové věří, jsou otevření, přebírají zodpovědnost, který je jedním slovem self-organized. Scrum na formování takového týmu má speciální roli ScrumMastera. Takže na tom není nic složitého, stačí dělat pravidelné retrospektivy a pro okořenění můžete použít některé praktiky Management 3.0 například Kudo cards. Feedback od kolegů, kteří s vámi pracují je daleko efektivnější než feedback od managera, co toho o vašem fungování zas tak moc neví.

Jedna z oblíbených agilních praktik hodnocení v rámci týmu je založená na našem vztahu k penězům. Dejte každému určitou sumu s tím, že ji můžou jakkoli rozdělit členům týmu, ale nesmí si ji nechat. Tým získá okamžitou zpětnou vazbu o tom, jak si koho jednotliví členové váží, a koho přínos naopak nevidí. Nedostat nic je ostrá zpětná vazba, a tak tuto praktiku používejte až v týmech, o kterých si myslíte, že jsou v performingu. Když ji použijete na tým ve Formingu, nebo Stormingu, obvykle se nestačíte divit a výsledek se blíží katastrofě 🙂

Agile HR: Jak nabíráte zaměstnance?

Agilní HR začíná být stále častěji skloňovaný termín. Ale protože většina HR nikdy práci v agilních a Scrum týmech nezažila, jen těžko chápou, co je podstatou změny. Tak úplně první je na začátku je recruiting, hiring, nebo prostě nabírání lidí. Pár klíčových změn, které je potřeba si v agilní firmě uvědomit je, že tím, jak se vše mění a rychle vyvíjí, flexibilita se stává kritickým faktorem úspěchu. V tomto světle konkrétní znalosti zaměstnanců už zdaleka nejsou tak důležité, protože znalosti, které týmy potřebují dnes jsou jiné než ty, co budou potřebovat v budoucnu. Schopnost učit se nové věci a být ochotný se rychle adaptovat na změny, a zapadnout do kultury firmy se tak stává daleko důležitější, než to co daný člověk zná.

“Znalosti lidi naučíme snadno. Mindset musí mít.“

A tak když se nad tím zamyslíte je třeba změnit i styl celého interview, kde se daleko větší důraz klade na feedback týmu a to jak daný kandidát do týmu zapadne, než na to co umí. Spolu s tím se mění i styl, kterým lidi hledáme. Je viditelný odklon od inzerátů na konkrétní pozice s konkrétními znalostmi. Ostatně pozice se v takové agilní firmě taky mění. Máme člena Scrum Development týmu, který dělá to, co jeho cross-functional self-organized tým potřebuje. A to zkuste napsat do inzerátu. Takový inzerát pak popisuje daleko víc firmu a její hodnoty a kulturu, než pozici. “Hledáme člena Scrum týmu. Zn. Nebudete se nudit.“

Popsat se taková pozice moc nedá, a tak firmy velice často členům týmu nabízejí se na den stát členem týmu, aby viděli, jak takový tým funguje zevnitř. A co od práce v organizaci opravdu můžou čekat. Je to zkušenost k nezaplacení. Na obou stranách. I tým si udělá lepší představu, koho si bere do svého středu.

Chcete se jít podívat do Agilní firmy?

Tak pro vás mám návrh na výlet :). Pořád se mě na to někdo ptá, kam se máme jít podívat? Ono to hodně záleží, co chcete vidět, že. Ale mě se teď naposledy líbilo v této firmě v Ho Chi Minh City ve Vietnamu. Vietnam je krásná země s výborným jídlem, příjemnými lidi a zajímavou krajinou, takže můžete spojit výlet s trochou pracovní inspirace. Firma, ve které jsem se byla podívat se jmenuje Axon Active a dělají software na zakázku. Typická service organizace, o které mi zase v Indii kam teď mířím budou říkat, že agilní být z definice nemůže.

2018-08-17-10-13-16 Každý tým je jiný, má vlastní styl práce a svoje vlastní hravé detaily, je také vidět, jak se od sebe různě inspirovali. Jak spolupracují. Asi nejlepší bylo vidět několik Product Ownerů co na týden až dva přijeli, aby byli s týmem, jak sedí v týmovém prostoru a společně řeší věci.

Je to takový collaborative space. Flexibilní uspořádání, které jim umožňuje týmy dynamicky rozšiřovat a růst jako firma. Všude po stěnách je vidět spousta aktivit. Teaching club, kde si můžete zkusit něco vysvětlit, knihovnu s knihami, které si vozí v kufru z Evropy, protože ve Vietnamu nejdou snadno koupit, pravidelnými agilními snídaněmi, tabulí s Kudo kartičkami, a tak bych mohla pokračovat. Ono se to nedá změřit. Je to o tom, co na vás dýchne ze vzduchu, když tam přijdete. Fotky z akcí, jména týmů, dekorace. Není to konkrétní seznam. Je to kultura a hodnoty. Určitě byste našli spoustu antipaternů, ale já v reálu myslím, že o to nejde. Je to o energii, kterou z prostředí cítíte. A jestli je pro vás výlet moc daleko, tak tady je pár fotek.