Tag: Agile organization

Agile HR je v dnešním světě nutností

S tím, jak se mění organizace a agilita začíná být novým normálem, vytváří se výrazný tlak i na změnu HR a Agile HR se stává více a více skloňovaným pojmem. Takže o čem taková změna je? O kultuře. Když se podíváme na Competing Values framework, který velmi jednoduchým způsobem popisuje kulturu jako vztah mezi kontrolou a kreativitou versus konkurencí a spoluprací. Tradiční organizace jsou založeny na silné kontrole a soutěživosti, mají pevné procesy, hierarchii a posilují soutěživost na individuální i organizační úrovni, zatímco agilní organizace se více přiklánějí ke spolupráci a kreativitě a posouvají zaměření od jednotlivců k týmům a network strukturám, které jako takové mají vyšší úroveň autonomie, flexibility, pocitu vlastnictví a preferují partnerství před soutěžením s konkurencí.

culture2

Čím více se organizace posouvá k agilitě, tím více ji klasické procesy a praktiky brzdí. A tak od určitého okamžiku nezbývá, než se zastavit a udělat si jednoduchý assessment. Kde jsme teď? Jaká je naše kultura? Kde chceme být za třeba rok? To samozřejmě není jen na HR, ale HR může takový proces facilitovat a pomoct organizaci si uvědomit, kam míří. A potom se podívat na jednotlivé praktiky a procesy.

culture1

Jak nabíráme lidi, jak s nimi v rámci performance review pracujeme. Chceme kulturu posunout ke spolupráci, ale dáváme lidem individuální cíle? Chceme posílit flexibilitu a kreativitu ale lidi držíme na úzce definovaných pozicích, a jasně definovaných úkolech. Takže jestli z pozice HR chcete organizaci na její agilní cestě podpořit, udělejte si review toho, jak jednotlivé praktiky a procesy očekávanou změnu kultury posilují, nebo naopak brzdí. Žádné praktiky nejsou samy o sobě špatné. Jen pomáhají vytvořit jisté chování a přístup. Mikromanagement a jasně definované drobné úkoly často vedou k rychlejšímu zpracování, a posilují sebevědomí jednotlivců kteří na drobných úlohách snadněji dosáhnou úspěchu, ale zabíjí jakoukoli kreativitu. Vždy je to něco za něco.

Zajímá vás něco víc a Agile HR? Stáhněte si knihu a začněte číst. Doporučte ji svému HR. Doufám, že se vám bude líbit.

Agile HR: Leadership, Coaching a Facilitace

Na závěr se pojďme podívat na to, co Agilní HR vlastně musí znát. Tak primárně je to rozumět agilnímu mindsetu, být schopni tvořit prostředí podporující vznik agilní kultury. Tedy prostředí zaměřená na spolupráci, otevřenost, transparentní zpětnou vazbu, důvěru, týmovost, zodpovědnost. Čím více se organizace staví na konceptu self-organized týmů, tím více je potřeba jednotlivé lidi v rámci organizace učit coachingu, facilitaci a servant leadershipu. A právě tady je role Agilního HR nenahraditelná. Management už zdaleka není ten, co rozhoduje a případně deleguje. Ostatně Agilní organizace daleko méně mluví o managementu a stále častěji z nich zaznívá slovo leader či Leadership. Z podstaty zmíněného servant leadershipu, je cílem leaderů v organizaci podpora růstu dalších leaderů, aby se výhledově celá organizace opravdu stala sítí samoorganizovaných týmů. Asi bych měla připomenout že manager je pozice, na rozdíl od leadera, který je o přístupu. Leaderem se může stát každý. Managerem vás musí někdo jmenovat.

agilehrA tady někde začíná smysl existence Agilního HR: Leadership je přesně to, co chceme podpořit a posílit. Dovolím si jednu radikální myšlenku, která ani v dnešním světě agilních organizací zdaleka není obvyklá. Agilní HR by vlastně mělo fungovat v roli ScrumMastera nebo chcete-li Agilního coache pro organizaci jako takovou. V podstatě by měli být schopni efektivně fungovat na třetí úrovni #ScrumMasterWay konceptu a dívat se na organizaci jako na systém. Starat se o její rozvoj, kulturu a růst leaderů napříč organizací. A protože self-organizace stále ještě není pro nás jen tak hračka, je to hodně o podpoře týmů. Ukazuje se, že to, co organizacím nejvíce chybí je leadership, coaching a facilitace. Leadership v kontextu Agilního leadershipu, kde stavíme na principech servant leadershipu a umožňujeme tak vzniknout prostředím takzvané “WE-culture“, coachingu ne ani tak na úrovni jednotlivců a týmů ale celého systému jako například ORSC, a facilitace velkých skupin, které nejsou centrálně řízené jako je například openspace, worldcafe a podobně. A jsme zpět u nadpisu:

Agilní HR = Agilní Leadership + System Coaching + Facilitace velkých skupin.

Agile HR: Pozice a kariérní růst

A jako pokračování Agile HR série se pojďme podívat, co dál by se mělo změnit. Dobrou praxí bývá oddělit pozice od platů. Ono totiž klasická představa zaměstnance, který pro firmu pracuje celý život a po celou dobu se posouvá po virtuálním žebříčku pozic, se poněkud přežila. Většina lidí v Agilních firmách pracuje v týmech, které samy o sobě dávají možnost realizace, kreativity a inovací, takže daleko lépe odpovídají potřebám jednotlivců než předem definovaný kariérní růst. Ukazuje se, že pozice, i vysoko v žebříčku hierarchie firmy se nikdy nedá vyvážit autonomií spojenou se zodpovědností za svá rozhodnutí. To, že firma umožní lidem dělat různé experimenty je často lepší než milión benefitů, které stejně nikdo nevyužije. A v momentě, kdy zploštíte strukturu pozic a přestanete generovat milióny specializovaných cestiček, tak najednou v klasickém světě ztrácíte možnost lidem přidat peníze. Asi nejen proto se peníze oddělují od pozice. Ostatně v mnoha korporacích narazíte na managery bez podřízených. To je takový nešvar vzniklý z příliš fixních pravidel. Aby expert, kriticky důležitý pro vaši firmu mohl dostat přidáno a neutekl vám ke konkurenci, musíte z něj udělat managera. Ale protože lidi řídit nechce a ani se na to nehodí, tak mu raději žádné podřízené nedáme. Takový procesní Kocourkov.

V hodně agilních firmách, které jsou celé postavené na self-organizaci cross-functional týmů často pozice úplně ztrácí význam, a tak je firmy opouští úplně. Každá pozice jen vytváří sila, která mezi sebou nespolupracují. Ukazuje se, že je lepší dynamicky tvořit týmy pro konkrétní problém kde potřebné role (jsou-li nějaké opravdu nutné) se obsadí na místě. V jiné situaci se tým poskládá jinak a ti, co určité role zastávali, je zdaleka nemusí zastávat i v tomto kontextu. Je to taková dynamická tekutá struktura blízká “Teal firmám“.

flatstructure

V ještě agilnější firmě, které to vše, co tu bylo řečeno a kdy napsáno, berou jako samozřejmost, jste ready na otevřené platy. Necháte na týmu nejen to, co dělají a jak, ale i to, jakou odměnu se dohodnou že si zaslouží. Když to zkusíte moc brzo, hodně rychle se vám to vrátí jako bumerang. A omlátí vám to o hlavu všechno, co v týmu ne úplně dobře funguje. Takže opatrně. Je to vhodné jen pro ty nejagilnější týmy 🙂

Agile HR: Jak podporujete zaměstnance?

Agilní HR se v Agilním světě často jmenuje Talent Management. Je totiž daleko méně o byrokracii a procesech, výrazně více o rozvoji lidí. Přejmenování často demonstruje odklon od tradičních performance reviews zaměřených na hodnocení, a často bohužel i identifikování lidí, které na základě těchto reviews vyhodíme, směrem k tomu, jak všem v rámci naší organizace dokážeme pomoct identifikovat potenciál a pomoci ho rozvíjet. Jde daleko víc o prostředí, kde se lidé nebojí jít do rizika, že když se jim v nové roli nebude dařit, tak přijdou o místo. Firmy proto často staví na pair-workingu a týmové spolupráci. Umožňují lidem si vyzkoušet, co je zajímá a starají se, jak jim můžou pomoci být úspěšní.

performancereview

Agilní organizace proto úplně upouští od top-down hodnocení, a posouvají se k hodnocení zaměřenému na rozvoj, kde se každý tým či jednotlivec hodnotí sám v rámci předem definovaných kategorií vybraných tak, aby strategicky organizaci směřovali k rozvoji. Obvykle používáme coachingovou stupnici, kde necháme lidi hodnotit se na stupnici 1-10, kde 1 je nejsem v tom dobrý a 10 znamená jsem super. Nutnou vstupní podmínkou takového samohodnocení je pochopení, že to není hodnocení v pravém slova smyslu, ale nástroj na hledání potenciálu a směřování kam dál. Kam se mám rozvíjet, čemu se mám věnovat. Jak by to vypadalo o stupeň či dva výš? Co by se změnilo pro mne, co pro firmu. To je jen pár otázek na ukázku. Neočekává se, že hodnoty v čase porostou, ba právě naopak. Ti, co jsou v konkrétní roli dlouho, často při změně role propadnou na stupnici níže, neboť si uvědomí svoje vlastní fungování v širším kontextu. Další důležitou věcí, kterou je třeba mít na paměti je, že základem dobrého použití je coaching. Když tento nástroj použijete direktivně, uděláte s ním jako obvykle víc škody než užitku.

peerfeedback

O trochu komplexnější metodou, která se dělá primárně pro Leadership pozice, je absolvování Leadership Circle profilu. Je to taková adaptovaná 360tka, kde podobný obrázek jako v předchozím odstavci vzniká na základě nejen vlastního hodnocení, ale i hodnocení ostatních v rámci organizace. Výsledkem je poměrně komplikovaný obrázek, porovnaný a normalizovaný na průměr několika tisíc leaderů po celém světě, který zobrazuje jednotlivé části osobnosti a umožňuje zkušeným coachům pomoci leaderům v jejich rozvoji. Stejně jako v předchozím odstavci – dobrý coaching je klíčem k úspěchu. Promítáním vlastních představ uděláte víc škody než užitku.

Agile HR: Jak nabíráte zaměstnance?

Agilní HR začíná být stále častěji skloňovaný termín. Ale protože většina HR nikdy práci v agilních a Scrum týmech nezažila, jen těžko chápou, co je podstatou změny. Tak úplně první je na začátku je recruiting, hiring, nebo prostě nabírání lidí. Pár klíčových změn, které je potřeba si v agilní firmě uvědomit je, že tím, jak se vše mění a rychle vyvíjí, flexibilita se stává kritickým faktorem úspěchu. V tomto světle konkrétní znalosti zaměstnanců už zdaleka nejsou tak důležité, protože znalosti, které týmy potřebují dnes jsou jiné než ty, co budou potřebovat v budoucnu. Schopnost učit se nové věci a být ochotný se rychle adaptovat na změny, a zapadnout do kultury firmy se tak stává daleko důležitější, než to co daný člověk zná.

“Znalosti lidi naučíme snadno. Mindset musí mít.“

hiringA tak když se nad tím zamyslíte je třeba změnit i styl celého interview, kde se daleko větší důraz klade na feedback týmu a to jak daný kandidát do týmu zapadne, než na to co umí. Spolu s tím se mění i styl, kterým lidi hledáme. Je viditelný odklon od inzerátů na konkrétní pozice s konkrétními znalostmi. Ostatně pozice se v takové agilní firmě taky mění. Máme člena Scrum Development týmu, který dělá to, co jeho cross-functional self-organized tým potřebuje. A to zkuste napsat do inzerátu. Takový inzerát pak popisuje daleko víc firmu a její hodnoty a kulturu, než pozici. “Hledáme člena Scrum týmu. Zn. Nebudete se nudit.“

Popsat se taková pozice moc nedá, a tak firmy velice často členům týmu nabízejí se na den stát členem týmu, aby viděli, jak takový tým funguje zevnitř. A co od práce v organizaci opravdu můžou čekat. Je to zkušenost k nezaplacení. Na obou stranách. I tým si udělá lepší představu, koho si bere do svého středu.