Tag: retrospektiva

Scrum Eventy: Sprint Planning

Na začátku každého Sprintu tým říká, co si myslí že dokončí, tedy vybírá Sprint Backlog. Je to taková předpověď toho, co asi budou dělat, tedy je možné ji kdykoliv v průběhu Sprintu změnit. Tým se ale zavazuje, že udělá maximum pro dosažení cíle Sprintu, který se naopak v průběhu Sprintu nemění.

Cíl: Na Sprint Planning přichází Product Owner se Sprint Goalem na základě kterého potom členové týmu (Developers) vybírají Sprint Backlog a domlouvají se, jak budou jako tým spolupracovat.

Délka: Když tým rozumí Product Backlogu, business hodnotě jednotlivých položek backlogu a prioritám je Sprint Planning je poměrně jednoduchý a netrvá déle než dvacet minut. Když ovšem tým dělá Backlog Refinement až na planningu, takový Sprint Planning trvá klidně i několik dní.

Jak na to: Prerequisitou Sprint Planningu je dobré porozumění Backlogu. Prioritní položky Backlogu by měly být připravené v takové kvalitě, aby tým rozuměl dané potřebě zákazníka a věděl, jak jí bude řešit.

  • Sprint Planning je dobré vizualizovat například na Scrum Boardu, aby všichni členové týmu viděli, co plánují dělat.
  • Začínající týmy si většinou na planningu rozpadnou vybrané položky Backlogu na konkrétní tásky aby každý člen týmu rozuměl konkrétním činnostem a lépe se jim plánovalo, jak na dané položce backlogu budou spolupracovat.
  • Sprint Goal se během Sprintu nemění, položky Sprint Backlogu a tásky se mohou měnit kdykoliv existuje lepší cesta, jak maximalizovat hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu.
  • Sprint Goal je pro Sprint jenom jeden, aby určoval směr, položek Sprint Backlogu může být více. Obvykle týmy plánují 3-5 položek backlogu na Sprint, kde ta největší by měla být týmem dokončitelná maximálně za půl Sprintu.
  • Sprint Goal je řízený potřebou zákazníka, Sprint Backlog naopak definuje, co můžeme udělat my abychom potřebu zákazníka naplnili. Tásky potom reprezentují konkrétní činnosti například business analýzu, změnu backendu, frontendu, testování apod.

Scrum Eventy: Sprint

Sprint je největší event, který ve Scrumu máme. Je to takový kontejner na všechno ostatní. Mezi jednotlivými Sprinty není žádná mezera, když jeden skončí, další začíná.

Cíl: Cílem Sprintu je dodat co nejvíce business hodnoty zákazníkovi. Tato hodnota je definovaná Sprint Goalem.

Délka: Nejčastější délka Sprintu je 2 týdny, ale v dnešní době týmy často přechází na týdenní Sprinty, aby byly flexibilnější. Obecně platí, že čím kratší, tím lepší. Cokoli delší než 2 týdny se v současné době nepovažuje za dostatečně adaptivní, nebo chcete-li agilní. Sprint je fixní časový úsek, tedy jeho délka by se neměla měnit. Pravidelnost totiž přináší předvídatelnost. Všichni si zvyknou, tým i zákazníci.

Jak na to: Scrum nedefinuje kdy má Sprint začínat, ale ukazuje se, že začínat v pondělí a končit v pátek není moc praktické. Proto týmy začátek obvykle posouvají, aby běžel například od středy do úterý.

  • Business hodnota je ve Sprintu definovaná takzvaným Sprint Goalem, tedy cílem Sprintu. Cíl Sprintu se v průběhu Sprintu nemění a určuje tak pro tým směr, kterým se daný Sprint mají ubírat. Vybrané položky Sprint Backlogu se naopak v rámci Sprintu můžou změnit, kdykoliv existuje lepší cesta jak maximalizovat hodnotu vzhledem ke Sprint Goalu.
  • Sprint Goal se v rámci Sprintu nemění. Když ale Sprint Goal přestane být relevantní, může Product Owner Sprint zrušit. V takovém případě se všechna práce vrátí na začátek a naplánuje se nový Sprint. Je to poměrně nepříjemná a drahá situace, takže se to v praxi děje poměrně výjimečně například při akvizici nebo zásadní změně na trhu.
  • Sprint Goal definuje směr, kterým v rámci Sprintu směřujeme. Product Owner může definovat i produktové cíle (Product Goals) ve formě businessových KPIs nebo OKRs, které by naopak měly být konkrétní a dlouhodobé. Většinou trvá několik Sprintů, než se týmu podaří jich dosáhnout.
  • Sprint Goal definuje směr, ne co konkrétně se má dokončit.

Každý Sprint má obvykle jiný Sprint Goal.

Jak na Scrum Eventy

Když to řeknu jednou větou, Scrum je iterativní a inkrementální styl práce, zaměřený na týmovou spolupráci a maximalizaci business hodnoty. Nic složitého. To ale neznamená že ho organizace hned napoprvé implementují správně. Scrum totiž mění poměrně hodně zažitých věcí. Tentokrát bych se chtěla podívat na eventy. A jen tak mimochodem, neříkáme jim ani “ceremonie“ (které týmy dělají jen tak naoko, protože Scrum říká že se to musí), ani “meetingy“ které někdo pro tým musí zorganizovat. Event je bližší slovu “happening“. Tedy něčemu, co se děje skoro by se dalo říct samo od sebe, protože všichni chtějí, aby se to dělo. Nikde se nic nemusí plánovat, všichni vědí, kde a kdy event je a účastní se, protože jim to připadá užitečné a smysluplné.

Eventů je ve Scrumu pět a se dějí pravidelně. Mají sice definovanou maximální délku, ale je dobré vědět že pro kratší Sprinty eventy trvají významně kratší dobu. Důležitá je hlavně pravidelnost. Tím, že se dějí pravidelně, pomáhají týmu ale i zákazníkům si na iterativní styl práce zvyknout a lépe plánovat, připravovat se, a vědět co se děje.

Asi nejčastější problém je, že se týmy snaží aplikovat Scrum na jednotlivce místo na tým a že v Product Backlogu mají nahodilé tásky, nikoliv položky backlogu definující business hodnotu. V takovém prostředí většina eventů nefunguje, protože jsou založené na týmové spolupráci a dodávání hodnoty. Ze Sprint Planningu se stane alokace práce pro jednotlivce, z Daily Scrumu se stává micromanagerský otravný meeting, Sprint Review ukazujeme jen tak sami sobě, protože drobné činnosti vlastně nikoho nezajímají, a na Retrospektivě si postěžujeme, jak nám ten Scrum nefunguje. Nic, co byste chtěli zažít. A nemá ani moc cenu nutit jednotlivce Scrum eventy vykonávat, dokud místo skupiny jednotlivců nemáte tým a dokud v Product Backlogu nemáte opravdové položky backlogu zaměřené na hodnotu. V momentě, kdy se tyto dvě věci spraví, dějí se eventy vlastně samy od sebe, protože týmu pomáhají se lépe zorganizovat a dosahovat větší hodnoty pro zákazníka.

Když budete mít tým a relevantní Product Backlog, zbývá už jen vysvětlit k čemu jednotlivé Scrum eventy jsou a jak by měly vypadat. A na to se podíváme v následujících příspěvcích: Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Retrospektiva.

Retrospektiva #1 – Plusy a minusy

Tento formát retrospektivy je takový základ, kterým většina ScrumMasterů začíná. Každý člen týmu postupně řekne, co se mu líbí a mělo by se v tom pokračovat, a co se mu nelíbí, a bylo by potřeba změnit.

Výhody:

  • Je to jednoduchý formát.
  • Nepotřebujete žádnou přípravu.

Nevýhody:

  • Není snadné některé členy týmu rozmluvit.
  • Často sklouzne k tomu že “všechno je ok” a “nic není špatně”.

Tip:

  • Pošlete dokola nějaký předmět, kterým si členové týmu můžou předávat slovo např. míček který ten kdo domluvil hodí dalšímu členovi týmu od kterého chce slyšet jeho názor. Zvýšíte tak pozornost a rozbijete očekávaná pořadí ve kterém lidi mluví.
  • V online světě nechte toho, kdo domluvil vybrat dalšího kdo mluví.
  • Neptejte se, co se jim líbí a nelíbí, ale v čem chtějí pokračovat a co změnit. Retrospektiva - plusy a minusy 

Retrospektiva není pro stížnosti

Jednou z nejdůležitějších věcí, které Scrum zavádí do firem je Retrospektiva. Učí nás brát chyby a neúspěchy jako dobrou věc, tedy jako příležitost ke zlepšení. Co když se nám nepovede dobře se zorganizovat a nic na konci Sprintu nedodáme? Nevadí. Na konci Sprintu si dáme Retrospektivu, a zamyslíme se nad tím, co příště uděláme jinak, aby se nám to už nestalo. Co když toho tři Sprinty za sebou naplánujeme moc a pokaždé dodáme jen část? Dáme si Retrospektivu a zamyslíme se nad tím, jak změníme plánování Sprintů tak, aby odhad více odpovídal realitě. Některé věci jsou akutní a bolestivé a dostanou se na retrospektivu hned, jiným to chvíli trvá. Ale když se budou dít pravidelně, dříve či později je někdo bude považovat za tak otravné, že je zmíní. Retrospektiva ale není o tom si postěžovat a odejít, ale příležitost pro zlepšení. Proto každá Retrospektiva věnuje většinu času nikoliv stížnostem, co všechno nefunguje, ale hledání příčin proč se to děje a následně možností, co bychom s tím jako tým mohli udělat příští Sprint. Každá Retrospektiva proto musí končit alespoň jedním konkrétním krokem co tým udělá příští Sprint jinak, aby se daná oblast zlepšila. Nemusí se hned vyřešit, ale každé zlepšení se počítá. Obecně platí, že když máte takových akcí moc, často se tým rozptýlí a neudělá nic. Proto by takových akčních kroků nemělo být příliš. Vyberte si jen to nejdůležitější a s tím pohněte. Jednu dvě, maximálně tři akce. Příští retrospektivu si zase můžete vybrat něco jiného, nebo v tom stejném tématu pokračovat, podle důležitosti.

Kdyby vás retrospektiva zajímala, můžete si pustit mé video. Je starší, ale stále platné 🙂

Experimenty a pocit bezpečí

Jedním ze základních pilířů Agilu je pocit bezpečí. Pocit, že můžete udělat chybu, že nehledáte perfektní řešení, ale jen něco, co je v danou chvíli dostatečně dobré. Pocit, že můžete věci zkoušet a dělat experimenty. A že když se vám to náhodou nepovede, tak se nic neděje. Dáte si Retrospektivu, a zamyslíte se co příště můžete udělat jinak, aby se vám to už nestalo. Je to jednoduchý koncept, kde za chybu nepřichází penalizace, ale berete ji jako dobrou věc. Pomohla vám se nějak zlepšit a něco se naučit. Vždycky když o tom mluvím, lidi kývou. A když přejdu k praktické implementaci a zeptám se jich, jestli jsou ochotni experimentovat a definuji experiment jako něco, kde z deseti experimentů se povede jeden, vidíte nakolik mají kulturu neomylnosti a perfekcionalismu zakódovanou v kultuře a mindsetu. Nakolik se bojí udělat i sebemenší chybu. Vede to pak ke kultuře alibismu, kde se schováváme za procesy a úkoly definované někým jiným, jen abychom nemuseli převzít zodpovědnost a někdo nemohl říct, že je to naše vina.

Experiments

Asi nemusím zdůrazňovat, že Agile nejen nutně vyžaduje pocit bezpečí jako prerequisitu, aby vůbec mohl fungovat, ale i experimenty, abychom mohli zkoušet nové věci a hledat řešení na komplexní problémy businessu a učit se ze zpětné vazby. Na triviální věci, na které znáte řešení je Agile zbytečně drahý. Agile se hodí na řešení komplexních problémů, kde je velmi nízká předvídatelnost a plány většinou failují. A taková je v současnosti povaha businessu většiny firem. Proto Agile nabírá na popularitě a principy agilu aplikují firmy napříč celým spektrem. Takže až se do agilu pustíte také vy, nezapomeňte, že bezpečné prostředí a experimenty jsou nedílnou součástí úspěšné agility. Umožní vám kreativity a inovativní přístup který je pro řešení komplexních problémů klíčový.

Kde se dá použít Open Space – část 4

V předchozích příspěvcích jsem se věnovala tématům co je to Open Space, jaké má role a jak by se měl takový Open Space workshop začít a skončit. Pojďme se tedy podívat, kde byste tento formát mohli použít. Open Space se často používá na konferencích (např. Agile Prague Conference ho již několik let intenzivně využívá), aby posunuli zážitek z přednášek a workshopů do konkrétní roviny a dali tak prostor každému prodiskutovat jeho konkrétní problém, nebo se nechat inspirovat tím, co zajímá ostatní. Asi největší skupina, kterou jsem viděla, bylo cca 1200 lidí, běžně se obzvláště ve firmách, které takový formát využívají pravidelně, účastní něco kolem stovky lidí. Ale počet lidí tady není limitem. O konferencích, kde je takový formát běžný, teď ale mluvit nechci. Takže kde jinde se tento formát používá? V podstatě kdekoli, kde jsme ready na opravdovou samoorganizaci a potřebujeme dát dohromady větší skupinu lidí. Je to nástroj, který staví na takzvaném emergent leadershipu, tedy tomu, že když vás něco zajímá, tak se za to postavíte, převezmete zodpovědnost a zkusíte kolem sebe zformovat skupinu lidí, které dané téma také zajímá. V Agilní organizaci se používá poměrně často. Na inovace, řešení konkrétních problémů, jako například jak změnit systém ohodnocování, jak by měly vypadat nové prostory, jak zlepšit kvalitu, přístup k zákazníkům, nebo třeba jako forma Backlog Refinementu nebo celofiremní Retrospektivy.

OpenSpace

Poprvé jsem se ho účastnila kdysi dávno, někdy v roce 2003, kdy naši zákazníci chtěli změnit styl práce. Bylo to ještě pár let před Agilem, prostě jen chtěli investovat sto dní do lepšího stylu práce. Jmenovalo se to 100 dní improvementů, kdy týmy po dobu 100 dní pracovaly na zlepšení procesů, infrastruktury, automatizaci apod. A úplně první byl Open Space, kde jsme všichni brainstormovali, co by nám mohlo v dalším vývoji produktů pomoci, a jak bychom mohli nejlépe investovat výše zmíněných sto dní do improvementů tak, aby se nám to vrátilo. Pár let na to jsem pomocí formátu Open Space facilitovala workshopy na celkovou změnu HR, zlepšení development nástrojů, co udělat pro růst lidí a redesign prostor. Jedním z mých oblíbených workshopů facilitovaných formátem Open Space je overal retrospektiva, kde týmy, které spolupracují na jednom produktu, takto v menších skupinkách vymyslí, jak by mohly zlepšit spolupráci mezi týmy.

 

Žádný meeting ve Scrumu není klasický status meeting

Víte, že žádný meeting ve Scrumu není klasickým status meetingem?

Daily Scrum (Standup meeting)

Začněme Standupem, kde antipaternem je, že jednotliví členové týmu reportují, co všechno dělali a co dělat budou. Asi aby je ScrumMaster nebo ostatní členové mohli kontrolovat.

Standup je tu ale proto, aby se tým a jeho členové každý den rychle zastavili a řekli si, jestli jdou správným směrem a jestli ještě stále věří tomu, že zvládnou dodat Sprint Goal. Proto nekontrolujeme, čím trávili čas, ale soustřeďujeme se na to, co je hotovo, a jak budou spolupracovat na tom, co mají teprve dokončit.

Sprint Review

Dalším v řadě je Sprint Review, kde antipatern je prezentovat, které konkrétní UserStory se dokončily a které ne. Spousta týmů status dotáhla do dokonalosti a dokonce ukazuje prezentaci a jakési grafy a vyhodnocuje úspěch a neúspěch Sprintu.

Sprint Review je tu ale proto, abyste ukázali Potentional Shipable Product Increment – tedy to, co tým dokončil – zákazníkovi a získali na základě toho zpětnou vazbu. Ta je potom cenným vstupem pro Backlog Refinement a pomáhá vám dodat úspěšný produkt.

Retrospektiva

Do třetice je tu Retrospektiva, kde antipaternem je začínat Retrospektivu tím že procházíte jednotlivé body z minula a hodnotíte, jak se vám povedly dokončit a jestli zabraly na daný problém.

Retrospektiva ale má být kreativním workshopem, kde se tým zamýšlí nad tím, co by chtěli změnit, co jim vyhovuje, co naopak chtějí zlepšit. Aby fungovala, musíte se na sebe umět podívat jinýma očima, z venku. A když začnete statusem, tak ten nadhled ztratíte a v další fázi pak jen zopakujete, co vám zbylo z minula. Máte-li pocit, že se věci nehýbou kupředu, určitě to na další retrospektivě zazní znovu i bez opakování. A status těch pár Action Items z minula můžete dát na tabuli a skouknout na Standupu.

Retrospektiva – Časová osa

V předchozích příspěvcích jsem doporučovala retrospektivu jako zcela zásadní praktiku agilních metod a Scrum procesu. Ideální je začít retrospektivu kolečkem, kde každý člen týmu identifikuje co se mu líbilo a co ne. Když už vás tento formát omrzí, můžete posílit vnímání reality tzv. hvězdou. Obě tyto metody nechávaly popis situací a pocitů až na retrospektivní meeting. Další metodou je časová osa, která dává možnost pojmenovat pozitivní i negativní události už v průběhu Sprintu.

Připravte si následující časovou osu a barevná lepítka a nechte tým zapisovat jejich pocity hned, jakmile daná situace nastane. Na retrospektivu potom dostanete podobnou časovou osu s událostmi, tak jak je jednotliví členové týmu zaznamenali. Červené lístečky hodnotil pisatel jako negativní, zelené jako pozitivní, oranžové jako něco mezi, co ale stojí za zmínku. Zároveň se dá říci, že čím výš je kartička umístěná, tím důležitější je. Ale ostatně stanovte si na to vlastní pravidla tak, aby tým bavilo kartičky vymýšlet a lepit na časovou osu.

Na začátku retrospektivy nechte každého člena týmu udělat tečku pro každou kartičku, aby se mohl vyjádřit, jak danou událost viděl on.

Následně projdete jednotlivé události a jako u kolečka nezapomeňte, že retrospektiva funguje jen tehdy, když jako její výsledek jsou akce, dohody a pravidla. Retrospektiva musí měnit zaběhnuté procesy, musí dát lidem možnost se poučit z toho, co fungovalo i z toho co se úplně nepovedlo. Scrum proces zavádí retrospektivu jednou za Sprint, a věřte, že to není ztráta času.

Časová osa má mnoho výhod. Obvykle odbourává formalismus, retrospektiva je zábavnější. Část kartiček na tabuli bude určitě jen pro zasmání. A o to možná jde. Vzpomenout si i na drobnosti které nemají žádný zásadní vliv na projekt, ale stmelují tým dohromady. Retrospektiva tím dostává větší dynamiku a je snazší zapojit všechny členy týmu.