Tag: tým

Co mi přineslo WebExpo 2010 – část 4

Andrea začal svoji přednášku prohlášením: It’s not a technology which makes a difference. Tedy že technologie Vám k úspěchu nepomůže. Potřebujete něco víc. Leadership.

Zamyslete se nad tím v kolika případech manageri okolo vás používají jen tyto dva základní nástroje: Hůl a mrkev. Všechny bonusy jsou o tomto principu. A funguje to? Jen v krizových situacích. Ale většina firem není 100% času v krizové situaci, nebo by alespoň neměli být. A nic jiného z oblasti řízení lidí a motivace neznají.

Andrea Provaglio

Andrea měl výbornou hru kdy nechal účastníky zažít, jak se manageri většinou chovají, a jaké to má následky. Co se stane, když je někdo ze systému náhle odebrán, a teď se všichni tváří, že ten člověk nikdy ani neexistoval (Týna v tomto případě z ničeho nic odjela do Dánska a nový manager přišel a nikdo nevěděl proč). Myslím, že se to musí zažít. Dobré na tom je to, že i když nový leader je slabý a vlastně ani leaderem není, systém si najde neformálního leadera a vše funguje dál. Jen ne tak dobře. I pro nového leadera navázat na existenci předchozího leadera a třeba i věci změnit, než se tvářit že ten před ním nikdy neexistoval. Dejte si fotku týmu na nástěnku ke kávovaru a až se někdo zeptá kdo to je, je snadné odpovědět to je Týna, Týna je teď v Dánsku ale předtím to byla naše managerka. Konzistence týmu není narušena. A vše funguje dál.

Na závěr ještě vzpomenu Andreovu radu, že nemůžete úspěšně nasadit Scrum ve firmě kde chybí leadership. Všechnoživé je vždy samoorganizující se. Jen se to často organizuje jinak, než bychom to rádi viděli. Co je tedy největším problémem obecně? “Overusing technical mind“…

Co mi přineslo WebExpo 2010 – část 2

Abych pokračovala v načatém popisu Agilní sekce WebExpa kterou jsem pořádala:

Hodně speakerů se zaměřovalo na proces učení, protože bez učení se nemůžete zlepšit, a nechcete-li se učit, nemá smysl dělat retrospektivu, být iterativní, v podstatě ani být agilní. Yves říkal, že na to, abyste byli v něčem opravdu dobří, potřebujete 10 000 hodin tréningu. Ani sportovci se nestanou hvězdami přes noc. Musí se učit a zkoušet to znovu a znovu. A retrospektiva je ideálním nástrojem na učení se.

Když máte stabilní tým, ve kterém vše funguje a retrospektiva začíná být nudná, vezměte na Vaši retrospektivu managera či externího zákazníka. Třeba zjistíte, že z jejich pohledu už to tak skvěle nefunguje, a že se stále máte co učit a v čem se zlepšovat.

Máte-li problém, že ne všichni se do retrospektivy zapojují, zařiďte, ať všichni musí promluvit během prvních 5minut retrospektivy. Bude pro mě pak snazší se zapojit.

Mějte respekt k těm, co tam nejsou, vždycky bude někdo chybět a příště to můžete být i Vy.

A poslední dobrá rada k retrospektivě, jedním z dobrých nápadů je říct něco dobrého o kolegovi. Může to být to snazší, než chválit sám sebe a přinese to retrospektivě nový rozměr.

Scrum hra

Plánujete školení Scrum metody a přemýšlíte, jak nejlépe zajistit aby si účastníci co nejvíce zapamatovali? Kolikrát jste se vrátili z kurzu a školení, nadšeni jaké to bylo zajímavé, a už po několika dnech jste vlastně nevěděli, o čem to bylo. Říká se, že lidé se nejvíce učí z vlastní zkušenosti a prožitku. Testy na toto téma uvádějí, že si člověk zapamatuje jen přibližně 20 % z toho, co slyší, a pouhých 30 % z toho co si přečte nebo je mu názorně ukazováno. Ale již 50 % informací si zapamatuje, pokud má možnost nabízené informace vidět i slyšet. Kolem 70 % informací si pak člověk zapamatuje, když má možnost něco vidět, poslouchat a následně o tom navíc hovořit. Pokud k těmto třem činnostem přiřadíme ještě možnost aktivního vykonání, získáváme až 90 % šanci si dané informace zapamatovat [Soňa Hermochová, Teambuilding; Grada, 2006]. Tedy chcete-li naučit někoho Scrum, musíte mu vysvětlit jak na to, ale to nestačí. Aby to celé mělo smysl, musí si účastníci Scrum vyzkoušet na vlastní kůži a zpětně zhodnotit jak jim to šlo, co bylo dobré a co by měli naopak příště vylepšit.

Her se dá hrát mnoho, mohou být různě složité a komplexní, ale v podstatě jde o to, vyzkoušet si pár základních principů – Plánování, týmovou spolupráci, komunikaci se zákazníkem, reakci na změnu. A retrospektivu. Jednou z možných her zaměřených na prožitek ze Scrum procesu jsme navrhli s Petrem Olmerem stavbu železnice. Základem je postavit železniční spojení mezi městy USA a dovést zákazníka kam potřebuje/chce. Produkt backlogem je vyhlášen cíl spojit města A, B a C. Tým si zvolí ScrumMastera a hra může začít. Každý sprint si tým po diskuzi se zákazníkem naplánuje Sprint Backlog v závislosti na daných prioritách. Pak si každý člen vytáhne kartičky určující jeho rychlost, a případnou změnu celkových bodů. Tyto individuální rychlosti se sečtou a tým prezentuje, kolik železnice postavil. Cílem je mít funkční produkt a spokojeného zákazníka.

Potřebujete:

  • Mapu USA s před vyznačenou trasou – my jsme zvolili tuhle. Za jednu user story se považuje dokončení úseku z jednoho města do druhého (města jsou označena čísly). Stavba jednoho lomeného úseku trati odpovídá 4 bodům.
  • Lepítka na jednotlivé user story v backlogu.
  • Tabuli rozdělenou na tři části: Backlog | In Progress | Done.
  • Kartičky s rychlostí, které byl daný člen týmu schopen dosáhnout, které můžou vypadat třeba takto:

    • Proslýchá se, že nejpracovitější dělník dostane prémii, zkusím pracovat víc – 10
    • Odbory prosadily kratší pracovní týden – 5b
    • Je Den Železničářů, v poledne se jde do hospody – 4b
    • Včera pršelo, vypili jsme moc rumu – 3b

    Ale také třeba takto:

    • Měřiči špatně vykolíkovali trasu: +5b nová úloha: bourání špatně postaveného úseku – 3b
    • Vichřice povalila stoletý dub: +10b nová úloha: odstranění stromu – 0b

      • V tomto případě se do backlogu přidá nová úloha, která se musí z odpracovaných bodů dokončit jako první a pak je teprve možné pracovat dál na naplánovaných úlohách.

  • Větší hodiny měřící délku Sprintu, my jsme zvolili:

    • 5min – pre-planning & planning – tým na tabuli naplánuje user stories pro daný sprint
    • 5min – vyhodnocení & customer demo – každý člen týmu si vylosuje kartičku s rychlostí a podmínkami ve kterých daný sprint pracoval, Scrum Master je zodpovědný za zpracování výsledků a zorganizování customer dema.

    Nestihne-li tým všechny úkony včas (plán, vyhodnocení, customer demo, …), nejsou mu jinak hotové úseky uznány.

  • Zákazníka – toho budete pravděpodobně hrát Vy – který může:

    • Chtít vidět další města
    • Změnit svá přání

    Je už jen na týmu a jeho vyjednávacích a prezentačních schopnostech, aby zákazníka uspokojil, či mu vysvětlil, že daný požadavek na změnu nestihne.

Cílem, jak jsem psala nahoře je mít funkční produkt a spokojeného zákazníka. Hodnotí se tedy, jestli byl tým schopen dokončit úlohy v backlogu a jestli je zákazník spokojen s výsledkem.

Celkem jsme hráli na 6 Sprintů, tedy celá hra vyjde na hodinu. Před hrou budete potřebovat cca 15 minut na vysvětlení a cca 15 minut na organizaci týmu a vytvoření úvodního backlogu. Po hře cca 30 minut na prezentaci celkových výsledků jednotlivých týmů a retrospektivu.

Na závěr přikládám prezentaci ke hře. Jestli budete mít jakékoli dotazy, náměty pro zlepšení, nebo zkušenosti, dejte vědět.

Retrospektiva – kolečko

Jednou z nejdůležitějších agilních praktik je retrospektiva. Cílem je zapojit tým do rozhodování o procesu, nechat je vyjádřit svůj názor, ale hlavně poslouchat se navzájem a pochopit, že ne každý se dívá na věc stejně. Retrospektivou se učíme a uvědomujeme si, co jsme dělali dobře a co ne. Ideální frekvence je po každém sprintu, aby se problémy zbytečně neprohlubovaly a tým měl pravidelnou a častou možnost zhodnotit, jak sprint probíhal z pohledu každého člena.

Jak retrospektiva vypadá? Možností je několik, ale začneme tou nejjednodušší. Tou je takzvané kolečko kdy všichni členové týmu odpoví na dvě základní otázky:

  • Co se mi líbilo, co co jsme dělali dobře a chtěli bychom v tom pokračovat
  • Co se mi nelíbilo a chtěli bychom to změnit

Nezapomeňte, že retrospektiva je o pocitech, jak jsem to viděl já, co jsem si myslel, jak jsem se cítil. Pocit je osobní, neklade si nároky na to být universální pravdou.

V dobře fungujícím týmu se vám může lehce stát, že nikdo v týmu nemá pocit žádných problémů a že tým subjektivně funguje dobře. Potom se popsaný framework rozšiřuje o další oblast:

  • Co by se mohlo vylepšit nebo zefektivnit

Ideální tým ani proces neexistuje, vždy se dá něco najít, jen je to občas těžké si uvědomit.

Začnete-li s retrospektivou, tým začne přemýšlet o věcech jinak, jednotlivý členové budou mít pocit, že má smysl promluvit a zapojit se. Přestanou být pasivními členy čekajícími na úkoly. A jste zase o krůček blíže k vysněnému ‘self-organized‘ týmu.

Posílení týmu – ‘self-organized‘ tým

Jedním z často skloňovaných výrazů je ‘self-organized‘ tým. Týmy přecházející na agilní metody často začínají ranním Scrum meetingem, jako první zaváděnou praktikou. Jistě pomůže při sdílení informací a posílí týmovou spolupráci, ale nedá sám o sobě jednotlivým lidem pocit, že i na jejich názoru záleží, a že je tedy jen na nich, jak si vše zorganizují. K tomu, aby tým byl opravdu zapojen do procesů, je třeba dát všem prostor se k procesu vyjádřit a ovlivnit ho. Proto je důležité dělat retrospektivu. Dalo by se říci, že vlastně nemusíte ani vymýšlet žádný do detailu zpracovaný proces, stačí začít s retrospektivami a proces odpovídající vašemu prostředí vznikne za pomoci lidí v týmu sám. A jako všechno to, kde se sami podílíte na rozhodnutí, je i takto vzniklý proces stabilnější, robustnější a efektivnější.

Retrospektiva vás donutí zastavit se a podívat se co jste dělali dobře, a co špatně. A tedy dává prostor ke zlepšení, vytváří podmínky ke změnám, a posiluje proces učení se z toho, co se stalo. Měla by proto probíhat pravidelně, po každém Sprintu. Každý by měl dostat prostor vyjádřit své pocity, jak to vnímal on sám, co se mu líbilo a co by naopak změnil či vylepšil. Nastaví se tak týmu zrcadlo, kde je najednou vidět, co funguje dobře a co ne. A aby jako takové zrcadlo fungovalo, musí mít jednotliví členové stejnou možnost svoje pocity prezentovat. Aniž by je někdo hned opravoval, že nemají pravdu a že s nimi nesouhlasí. Jsou to přeci pocity konkrétního člověka, ne univerzální pravda. A vnímat věci jinak má každý právo.

Aby byla retrospektiva funkční, musí vždy, bez vyjímky, na identifikované problémy následovat akce, která se pokusí problém minimalizovat či odstranit. Řešením může být jak změna identifikovaného procesu, tak i vysvětlení proč takový je. Na spoustu problémů může tým již během retrospektivy pomocí brainstormingu navrhnout řešení, na složitější problémy si můžete vzít čas na rozmyšlenou. Ale něco by se mělo stát a při příští retrospektivě by se mělo vyhodnotit, jestli akce pomohla, či ne. Čím více zapojíte tým do navrhování řešení, tím rychleji se problémy spraví. Tým ví obvykle nejlépe sám, co mu chybí, co je dobré, a co ne.

Reflection meeting

Reflection meeting je další důležitou součástí Agilních metod. Vychází se z toho, že je v praxi těžké nastavit procesy napoprvé a bez dobré zpětné vazby od lidí co se jimi mají řídit. Agilní metody proto pracují v cyklu. Vždy po několika cyklech je vhodné se zastavit, poodstoupit a podívat se jestli navržený proces funguje. Není Sprint moc dlouhý/krátký? Je vždy na jeho konci co prezentovat? Jak funguje proces plánování? Je týmům jasná hodnota bodu? Atd.

Reflection meeting by mel všechny takové otázky vzít v potaz a zhodnotit situaci. Měl by být pravidelný, každé 2-3 Sprinty. Ideální je, když takový reflection meeting vede někdo zvenku, kdo má dobré zkušenosti jako coach, rozumí Scrum procesu a Agilním metodám, ale není přímo navázán na vedení projektu. Projektový vedoucí může být na meetingu, ale měl by být více jako pozorovatel. Rozhodně by neměl přebírat iniciativu a vysvětlovat proč to tak je. Cílem je nastavit dostatečně otevřené a bezpečné prostředí pro identifikaci a řešení problémů.

Dejte si pozor, aby měl každý stejný prostor promluvit a vyjádřit se k danému tématu. Vyhraďte např. každému minutu času, a dbejte na dodržení časového limitu. Meeting by měl identifikovat problémy a navrhnout možnosti řešení, ale nemusí nutně dojít k rozhodnutí. To už můžete nechat na projektových vedoucích. Rozhodně ale musíte na identifikované problémy rychle reagovat. Týmy nesmí mít pocit, že problémy jenom zametáte pod koberec. Akce musí následovat rychle. Ať už je to změna procesu či vysvětlení současného stavu.

Scrum a virtuální týmy

Máte ve Vaší firmě týmy v různých lokalitách? A dokonce v různých časových pásmech? Nebo využíváte pro práci často externisty? Dá se tedy Scrum který je přímo postavený na psychologii týmové spolupráce a kooperace, intenzivní komunikaci a sdílení informací použít v takto distribuovaném prostředí? Ano, ale přinese to s sebou spoustu obtíží, které byste nemuseli řešit v případě týmu pracujícím v jedné kanceláři.

Podle povahy distribuovanosti týmů či jednotlivců je třeba zvolit vhodnou strategii. Máte-li na každém geografickém místě alespoň minimální počet lidí, ze kterých můžete udělat separátní tým, určitě ho udělejte. Overhead spojený s organizováním více týmů které nejsou na stejném místě se tak minimalizuje. Obzvláště budou-li současně týmy v jiném časovém pásmu. Jednotlivé týmy potom žijí relativně samostatný Sprint cyklus a počet dotazů na členy jiných týmů se minimalizuje na rozumné množství. Tým si obvykle poradí sám. Jediná synchronizace, která je třeba je v rámci pre-planning meetingů, prezentací výsledků Sprintu a Customer Dema. Ty můžete dělat buď osobně, nejsou-li týmy moc daleko od sebe, nebo po telefonu. Použití nějakého systému pro online meetingy (WebEx) a webkamery komunikaci výrazně usnadní. Vedete-li takový vzdálený tým, naplánujte si pravidelné meetingy, kde prodiskutujete status, případné problémy a udržíte aktivní komunikaci. Je-li toho k diskuzi méně, meeting nemusí trvat déle než pár minut.

Není-li možné týmy separovat podle geografické lokality a projekt vyžaduje intenzivní spolupráci takto distribuovaných skupinek, nezbývá než velmi striktně nastavit formální komunikaci. Organizace pre-planning meetingu a vyhodnocení Sprintu bude samozřejmě stejná jako v předchozím případě. Navíc musíte podobným způsobem zorganizovat planning meeting. Použití WebExu a webkamery je v tom případě v podstatě nutné. To ale není vše. Online musíte udělat i každodenní Scrum meetingy. Udržet takový Scrum meeting efektivní je řádově horší než když se lidé vzájemně vidí. Ale jde to. Dalším střípkem do mozaiky bude online konference celého týmu v nějakém messenger systému (Skype). Tímto kanálem se v podstatě simuluje běžná konverzace, kdy se chcete kolegy zeptat na radu. Takové Osmotická komunikace ve stylu Web2.0. Funguje to celé velice dobře, ale asi by se taková organizace špatně stavěla z lidí, co si nikdy nezkusili pravou týmovou práci. Tedy jinými slovy dobrý a zkušený tým může takto pracovat efektivně i s malým časovým překryvem (Evropa/USA). Jednotlivce, co nejsou týmovými hráči, budete těžko v takovém prostředí učit co to je tým a jak se v něm chovat.

Posledním případem jsou externisti, pracující většinu času z domova. Obecně si myslím, že z takových externistů tým nepostavíte. Nabírala bych je na samostatnou práci, kde není potřeba časté synchronizace. Chcete-li z nějakého důvodu navenek vypadat jako že je to tým pracující podle Scrum metod (burndown na výstupu), asi je možné každému externistovi připravit plán, a na konci Sprintu kontrolovat jak na tom každý z externistů je. Z toho si složíte Burndown, a jste kompatibilní se zbytkem organizace, pracující týmově, plně podle Scrum metod. To ale používáte jen skořápku navenek, jen jednu metriku. Scrum je o spolupráci v týmu, ne o práci jednotlivců. Teoreticky by bylo možné použít principy z předchozího odstavce, ale nějak si to v praxi neumím moc představit. Asi by to přineslo příliš overheadu pro projekt managera, a nemyslím, že by to přineslo nějaký pozitivní efekt, co se produktivity týče.

Samozřejmě, možné jsou všechny kombinace výše zmíněných postupů. Mám osobní zkušenosti z organizací prvních dvou případů, a nestojí to příliš energie navíc. Obecně je dobré mít na každém geografickém místě jednu kontaktní osobu, zodpovědnou za hladkou komunikaci. Je poměrně těžké honit po telefonu člověka na druhé straně zeměkoule. Jednou ještě nedorazil, pak je na kafi, příště na meetingu. Online messenger systémy pomůžou statusem, ale možnost kontaktovat někoho na druhé straně je často k nezaplacení.

Scrum jako interní proces

Určitě jste se setkali s jistou nedůvěrou zákazníků ke Scrum procesu. Takže co s tím? Otevřete-li si knihu Art of War od vojevůdce Sun Tsu, jedna z nabízených strategií je “When you are going to attack nearby, make it look as if you are going to go a long way; when you are going to attack far away, make it look as if you are going just a short distance.” Tedy jinými slovy, proč vše zákazníkovi říkat explicitně a tím ho vyděsit? Honosné názvy, za kterými zákazník neví, co si představit moc nepomůžou, navíc při představě, že se bude pravidelně muset účastnit plánování spolu s týmem v něm nutně musí vzbudit podezření, že na něj chcete hodit Vaší práci. A demo? No ukažte mu produkt, až bude hotový, a neotravujte s nedodělky. Nemá přeci čas se Vám pravidelně věnovat tolik času. I to se Vám může stát. Takže co v takových případech dělat? Zkuste pozvolna a po malých krůčkách zákazníka naučit, v čem je Scrum pro něj výhodný. Ukažte mu, že jednotlivé kroky pro něj mají smyls. Komunikujte a naslouchejte. A hlavně, zákazník přeci nutně vědět, že to, co zcela neformálně děláte, se jmenuje Scrum.

Prvním bodem bude účast na pre-planningu. Jestli-že nejste schopni zákazníka dostat na váš pre-planning přímo, vždy máte možnost se s ním před meetingem zkontaktovat a to buď osobně, a nebo klidně i po telefonu. Dejte mu na výběr, co by on nejvíce ocenil, co by rád viděl nejdříve. Jeho přání pak následně můžete hájit na pre-planningu vy. Ušetříte tak zdánlivě jeho čas. Následně, po ukončení sprintu, zákazníkovi ukažte, co se udělalo. Zajeďte za ním, a vyžádejte si jeho zpětnou vazbu. Nedělejte příliš formální customer dema. Ty můžete udělat pro týmy navzájem, ale pro zákazníka udělejte soukromou prezentaci. Až si na vaše návštěvy zvykne, můžete ho postupně začít zapojovat. V dnešní době velice pěkně poslouží i různé internetem přenášené prezentace (WebEx), takže zákazník vlastně ani nemusí nikam cestovat a neztrácí čas.

Scrum má primární cíl pro Vás. Má Vám pomáhat jak být efektivní, jak zorganizovat tým, jak motivovat lidi. Jak úspěšně dokončit projekt. Nedílnou součástí je samozřejmě i zapojení zákazníka. Ale cest, kterými to docílíte, je mnoho. A nemusí být zdaleka přímočaré. Psychologie je nejmocnějším nástrojem.

Kdy je úloha dokončená?

Jedním z nejčastějších problémů na které narazíte, budou diskuze kdy je úloha dokončená a co dělat když z nějakých procesních důvodů dokončit v rámci Sprintu nejde (např. čeká se na review konkrétní osoby). Samozřejmě že ‘tým za to přeci nemůže‘ a tedy si přeci musí vzít body z dané úlohy. A že dokončení je již jen formalita a není na tom žádná práce. Obecně byste měli trvat na striktním dodržování pravidel, a tedy připsání si bodů až když je úloha opravdu hotová. A to včetně testování, dokumentace a review. Podíváme-li se ale na reálnou situaci, je to vlastně tak trochu jedno. V případě že si tým připíše body za úlohu, která není zcela hotová, vrátí se z review na přepracování, či nebyla dostatečně otestovaná, pomůže si jen na velmi limitovanou dobu jednoho Sprintu. A Sprint jak již bylo zmíněno, musí být přiměřeně krátký. Takže odložení potencionálního problému o max. jeden sprint není nijak kritické.

Nám se nejvíce osvědčilo umožnit ke konci Sprintu rozdělení úloh na menší části: tedy např. z úlohy Tisk seznamu zaměstnanců – 6 bodů, udělat dvě úlohy: Tisk seznamu zaměstnanců: Implementace, dokumentace, testování – 5bodů která se stihne a tedy i dokončí v rámci Sprintu a Tisk seznamu zaměstnanců: Review – 1 bod , která se přeplánuje na další Sprint. O tuto část úlohy bude samozřejmě výsledek týmu menší oproti plánu. Samozřejmě cílem bude takto dělit minimum úloh a vytvářet tlak na plné dokončení v rámci Sprintu. Nicméně občas úloha objektivně čeká, nepracuje se na ní, a tedy tým může začít práci na jiné úloze a nakonec i získat plánovaný počet bodů. Pak je rozdělení úlohy v podstatě i blíže realitě, než striktní dodržování pravidla nepřipsat si bod za úlohu která není hotová.

Dělení úloh je poměrně mocný nástroj, který samozřejmě svádí ke zneužívání. Když tým nebude stíhat plán na Sprint, rozdělí úlohy ve prospěch běžícího Sprintu bez ohledu na aktuální stav. To týmu pomůže jen krátkodobě, tak po dobu jednoho Sprintu. Dlouhodobě je to neudržitelné. Ale to je asi více o firemní kultuře, důvěře a férovosti konkrétních lidí…

Proces plánování – Sprint planning

Podíváte-li se na běžné softwarové projekty, většina z nich končí daleko po naplánovaném konci. To je samozřejmě způsobeno několika faktory. Tím kdo plán dělá, nakolik je zkušený, nakolik umí odhadnout, co všechno bude potřeba naimplementovat, nakolik je obeznámen s procesem vývoje a samozřejmě kvalitou a spolehlivostí vstupní specifikace. Zkusme ale začít u jednotlivých vývojářů. Kolik z nich umí dobře odhadnout, kdy svoji úlohu dokončí. Kolik z těch úspěšných udělá dobrý odhad high-level oblasti – Story? Kolik z nich odhadne délku celého projektu a s jakou přesností? Asi tušíte, kam mířím. Vývojáři často neodhadnou ani úlohu na týden, natož cokoliv abstraktnějšího. Sprint Backlog Vám zajistí příslušnou granularitu úloh, Sprint pre-planning nastaví priority pro jednotlivé Story a přiřadí je týmům jako vstup na Sprint planning.

Pár zásad na začátek. Tým je ten kdo plánuje konkrétní úlohy na Sprint. Tým je ten kdo je přiřazuje úlohy jednotlivým lidem. Tým je ten kdo zajišťuje změny v přiřazení lidí na úlohy. A konečně tým je ten, kdo je zodpovědný za výslednou kvalitu a dokončení včas v rámci Sprintu. Z čistě psychologického hlediska tým se tím, že plán sám vytvoří, také zaváže k jeho splnění, tedy slíbí, že ho splní. K takovému cíli je samozřejmě psychologicky více vázán než k jakémukoliv direktivnímu nařízení, které nemůže ovlivnit.

Jak probíhá samotné plánování. Tým dostane jako vstup Story z pre-planning meetingu. Každá taková Story obsahuje jednotlivé úlohy v backlogu spolu s ohodnocením. V případě že granularita není dostatečná je čistě v pravomocích týmu úlohy rozdělit tak, aby bylo možné je dokončit v rámci jednoho Sprintu a naplánovat jen to, co věří, že dokončí. Je to jednoduché, ale na začátku se to tak nemusí zdát. Po každém Sprintu by mělo proběhnout vyhodnocení plánu, realita by se neměla moc lišit. V případě že s Agile začínáte, první Sprinty pravděpodobně nebudou naplánované zrovna ideálně. Důležité ale je tým učit a dát mu zpětnou vazbu. Za cca 3 Sprinty by plán měl být už dostatečně věrohodný a kvalitní.